La PMO ágil

un enfoque súper rápido para crear una PMO efective para su organización = The agile PMO: a super fast approach to create an effective PMO for an organization

Resumen Ejecutivo

La Oficina de Proyectos y Programas (PMO, por sus siglas en inglés) se está convirtiendo cada vez con mayor frecuencia en una entidad formal, táctica – operativa indispensable para las organizaciones que quieren tener éxito y desean garantizar su permanencia en el futuro.

De acuerdo a mi experiencia profesional y observaciones, gran cantidad de los proyectos para integrar una PMO fracasan, entre otras cosas, porque tienen que cumplir con expectativas de diversos stakeholders que no tienen una visión unificada respecto al rol de esta entidad dentro de la organización, además de que la ejecución del plan de implementación suele tomar mucho tiempo y cuando el trabajo ha concluido, la organización ha cambiado y el resultado del proyecto ya no le es útil.

Con el enfoque de implementación propuesto, las organizaciones podrán alinear la visión de los actores interesados en la PMO y desarrollar un plan de implementación de ésta que permita en un periodo de 4 a 6 semanas, instaurar e iniciar la operación de una PMO elemental y a partir de allí, iniciar un proceso de evolución que permita fortalecer sus habilidades e ir incrementando sus funciones y servicios gradualmente.

Introducción – ¿Por qué una PMO Ágil?

En este capítulo del trabajo vamos a reflexionar acerca de porque un enfoque ágil para la implementación de una PMO.

El esquema de pensamiento subyacente en el modelo, radica en mis observaciones acerca de lo que funciona y no funciona al momento de integrar una PMO, basadas en mis experiencias desde 1992 llevando a cabo varios intentos, algunos fallidos y otros no, de implementar una Oficina de Proyectos para la empresa donde trabajé por poco más de 23 años.

Posteriormente, he tenido la oportunidad de trabajar como consultor en diversos proyectos que han involucrado la creación de una PMO y he tenido la oportunidad de poner en práctica el modelo propuesto, el cual se ha ido refinando a partir del aprendizaje obtenido en estos procesos de cambio.

Haciendo una reflexión acerca de la forma en que el mundo se ha ido transformando en las últimas décadas, es innegable la necesidad de transformación acelerada que tienen los negocios del mundo actual. El hecho de no transformarse, implica la pérdida de posición ante la competencia y eventualmente la desaparición de la firma.

El cambio acelerado que se está dando en nuestros tiempos, es irreversible y, solo aquellas organizaciones que estén preparadas para introducir y asimilar estos cambios de manera eficiente y efectiva, lograran superar los desafíos que cotidianamente tienen que enfrentar.

La forma en que los cambios pueden ser introducidos de manera ordenada, consciente y efectiva se engloba en una disciplina que, en las últimas 4 décadas ha incrementado exponencialmente sus seguidores alrededor del mundo, por lo que se infiere que es una de las de más rápido crecimiento. Esta disciplina es la Dirección de Proyectos, que está íntimamente relacionada con los resultados. Resultados que necesitamos a nivel individual, a nivel organización, a nivel industria, a nivel estado, a nivel país si queremos ganar un espacio en el firmamento de la competencia globalizada.

En consecuencia, la PMO es la entidad que ofrece a las organizaciones el contar con un orden mínimo, que les permita a los actores clave conocer el estado de los múltiples proyectos que se llevan a cabo en toda organización y tomar decisiones con base en información fidedigna.

A continuación presento mis reflexiones respecto a por qué es necesario contar con una PMO ágil.

La estrategia en las organizaciones

Todas las organizaciones tienen una estrategia, esté escrita o no. La estrategia permite a las organizaciones establecer el rumbo futuro que han de seguir. Sin embargo, de acuerdo a información presentada en el Balanced Scorecard Latin American Summit, 2005 (Balanced Scorecard Latin American Summit, 2005), solo el 10% de las estrategias formuladas son correctamente ejecutadas y entre una de las causas se menciona el que la alta gerencia dedica en promedio menos de una hora al mes a dar seguimiento a la ejecución de la estrategia.

La ejecución de la estrategia no es otra cosa que dirigir los proyectos, la dirección de proyectos entonces es una de las piedras angulares (junto con la administración del portafolio), para que las organizaciones de cualquier tipo, lleven a cabo los proyectos correctos y los ejecuten correctamente.

La Oficina de Proyectos y Programas es uno de los conceptos que más rápidamente está creciendo en la dirección de negocios actual y es un elemento clave para la implementación de una cultura de dirección de proyectos a lo largo de la organización. Para mantener el ritmo de las expectativas de los clientes, la competencia y las condiciones económicas en un mundo globalizado y plano, las organizaciones están obligadas a hacer más con menos y hacerlo correctamente (Jainendrakumar, 2008). La PMO entonces, es un habilitador de negocios que cataliza el que la organización cuente con una habilidad clave para generar resultados consistentes: la dirección de proyectos.

La Oficina de Programas y Proyectos

La necesidad de cambiar hacia procesos centrados en proyectos, ha ido surgiendo reciente y rápidamente, como un cambio necesario en los ciclos de vida de gran cantidad de organizaciones, pues la mayor parte del trabajo que realizan se ha convertido en proyectos. (Englund, 2003, p. 12) (Mochal, 2004)

En el documento de Mochal You must build a PMO that makes the most sense for your organization se establece que existen tantas variedades de PMO como organizaciones. “Existen PMOs muy robustas y muy débiles, algunas con gran cantidad de responsabilidades y co-responsables del éxito de los proyectos y otras que solo proporcionan un conjunto centralizado de información y reportes”. (Mochal, 2004)

Uno de los roles de la PMO es hacerse responsable de la difusión, implementación y adopción de las mejores prácticas de Dirección de Proyectos en una organización. Dentro de las principales funciones que debe desempeñar una PMO se deben considerar las siguientes:

  • El soporte metodológico
  • La correcta definición y seguimiento de proyectos y programas
  • Facilitación del proceso de identificación, selección y priorización de proyectos
  • La administración financiera agregada, tanto de costos como de beneficios
  • La administración central de la documentación, la información y la comunicación de y hacia los distintos proyectos y programas
  • La administración del alcance a nivel portafolio de proyectos

La implementación de la PMO debe ser enfocada como un proyecto en sí mismo. Los énfasis y prioridades respecto a qué funciones implementar primero, dependerán de la situación concreta de cada organización, y de sus propias estrategias.

Desde mi punto de vista, la PMO no debe suplantar a los Gerentes de Proyecto. El responsable del éxito de cada proyecto en particular es cada Gerente de Proyecto. La PMO es responsable, entre otras cosas, de facilitar el que la organización adopte un proceso común de Dirección de Proyectos, y de apoyar a los gerentes de proyecto en el uso correcto de dicho proceso, generando alertas oportunas a la alta dirección cuando detecte riesgos, problemas y/o desviaciones significativas.

En cualquier caso, la PMO está llamada a cumplir, por lo menos con un doble rol difícil de manejar en ocasiones: Un rol normativo, que ayude a contar con un orden mínimo, que permita a la organización saber que está pasando con los diversos proyectos ejecutados concurrentemente y las relaciones de dependencia que pudieran existir entre cada uno de ellos y un rol de servicio, que permita que el personal de esta entidad acompañe a los gerentes de proyecto en el desarrollo de sus funciones, compartiendo con ellos experiencias, consejos y buenas prácticas, así como el sentido de anticipación en la identificación de riesgos y soporte en la resolución de problemas y conflictos y en el uso adecuado de la metodología recomendando la “dosis” necesaria según las características del proyecto.

Por ejemplo: Cuando no existe una cultura de dirección de proyectos en la organización, es muy común que la gente experimente un rechazo natural al uso de una metodología pues existe la sensación de incrementar el trabajo que no agrega valor y comúnmente se escuchan argumentos “o ejecuto la metodología o ejecuto el proyecto”. La PMO debe facilitar el proceso de asimilación de esta cultura, a través de brindar el soporte necesario para decidir la “dosis metodológica” que amerita el proyecto según sus características.

Así, se debe definir un proyecto de implementación de la PMO que sea ágil, flexible y que permita entregar resultados rápidamente a las organizaciones para que a partir de allí, inicie un proceso evolutivo gradual y adaptable a las necesidades cambiantes de un entorno por lo general incierto y cambiante, tanto interno a la organización como externo a ésta.

El desarrollo de Proyectos

En el pasado los proyectos eran considerados exitosos si cumplían las variables restrictivas: tiempo, costo y alcance, sin embargo en nuestros días, un proyecto exitoso, es aquel que finaliza cumpliendo con lo acordado en términos de calidad. Por calidad entendemos la completa satisfacción de las necesidades del cliente. Es importante señalar que en dirección de proyectos las expectativas se cumplen, no se exceden, pues por definición estaríamos incidiendo de manera adversa en alguna de las variables de tiempo, costo y calidad. (Pérez, 2007)

Menos del 30% de los proyectos se pueden calificar de exitosos de acuerdo a la definición anterior y a la vez una gran cantidad de proyectos, alrededor del 50%, ven amenazadas sus variables críticas (Johnson, 2007)

Más aún, en empresas donde se manejan muchos proyectos, es común observar que cada director de proyecto lo administra a su mejor entender, por lo que se depende, además de la suerte, de la capacidad y conocimientos que éste tenga para administrar proyectos. Aún más, los directores de proyecto visualizan que su rol principal es la solución técnica, y no le dan la importancia debida a las tareas de administración del proyecto. Solo este tema, ya justifica la existencia de una PMO si tomamos en cuenta los ahorros que obtendrá la organización al incrementar substancialmente su productividad.

Ahora bien, si consideramos que la implementación de una PMO debe ser manejada como un proyecto en sí misma, tratemos de contestar la pregunta: ¿Por qué falla el proyecto de implementación de las PMOs? ¿Cuáles son los principales problemas y sus causas? De acuerdo a estudios realizados (Duggal, 2006), entre las principales causas de falla de una PMO se pueden mencionar:

  1. Propósito poco claro
  2. Falta de apoyo
  3. Percepción de un incremento en la burocracia y trabajo no productivo adicional (overhead)
  4. Solución rápida a problemas muy profundos
  5. Exceso de políticas alrededor de la Dirección de Proyectos
  6. Enfoque teórico alejado de la realidad – Profesionalismo y calidad por sí mismos
  7. Participación equívoca y agendas ocultas
  8. Política corporativa y luchas de poder
  9. Altas expectativas y foco difuso
  10. Valor difícil de probar

En este trabajo vamos a tratar de aplicar el enfoque Ágil PMO para tratar de incidir en los puntos 1, 3, 6, 9 y 10 de la lista anterior.

La revolución ágil

Antes de entrar en materia, me gustaría hablar del concepto Ágil como corriente de pensamiento filosófico de dirección de negocios. Un concepto que venía desarrollándose de distintas maneras hacia finales del siglo pasado y que cobra forma en con la reunión de 17 practicantes en febrero del año 2001 en Utah y que plantea una alternativa alrededor de los métodos tradicionales para desarrollar software y que para algunas personas había probado ser consistentemente ineficiente.

Uno de los principales entregables de esta “junta de disidentes”, fue el Agile Manifest que refleja la cosmovisión de estos practicantes y establece un conjunto de principios filosóficos diferentes alrededor de la disciplina de ingeniería de Software.

Aunque tuvo sus orígenes en el ciclo de vida del desarrollo de aplicaciones de software, algunos puntos tocaban tangencialmente la disciplina de dirección de proyectos, por lo que no pasó mucho tiempo para que a partir de allí emergieran enfoques agilístas centrados en la dirección proyectos.

A partir de su concepción en el año 2001, el pensamiento ágil se ha extendido como una alternativa viable a los enfoques propuestos hasta ese entonces, ya en 2004 al hacer una consulta al respecto en uno de los buscadores más populares, se obtenían alrededor de 594,000 ocurrencias de tema “Agile Project Management” (Sivasailam Sankara, 2004), Actualmente en Mayo de 2008, esa misma consulta arroja 1,049,000 ocurrencias y seguramente continuará creciendo.

Es evidente que existe actualmente un enfoque emergente muy interesante, una revolución del pensamiento que quizás represente el inicio de un cambio de paradigma en la forma de trabajar alrededor de la dirección de proyectos. Sin embargo, a mi me gusta pensar que no se tiene que llegar a la difícil encrucijada de tener que elegir, es decir, podemos abordar la dirección de proyectos tradicional con algunos matices de los planteamientos agilístas que la complementan y enriquecen.

Los principios del Agile Manifest (Beedle, 2001) se presentan a continuación con un comentario respecto a la forma en que serán utilizados a lo largo de esta propuesta.

 

Manifiesto Ágil Enfoque PMO Ágil
Nuestra más alta prioridad es satisfacer al cliente a través de una entrega temprana y continua de software valioso y útil. En nuestro enfoque las entregas no se refieren a la entrega temprana de software sino a la entrega temprana de procesos funcionando y útiles para iniciar la operación de una PMO.
Entregar piezas de software funcionando frecuentemente, en periodos que abarcan de dos semanas a dos meses como máximo con una preferencia por la escala de tiempo corta. Es busca cumplir este principio cabalmente, el modelo presentado cumple con los periodos señalados en este principio.
Bienvenidos los requerimientos de cambio, aun en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles toman el control del cambio y lo utilizan a favor de la ventaja competitiva del cliente. El modelo presentado está diseñado para ser altamente flexible y adaptable a las necesidades cambiantes del mundo de nuestros días.
Integrar proyectos alrededor de individuos motivados. Otorgando a éstos el ambiente y soporte que necesitan y confiando en ellos para realizar el trabajo. El modelo propuesto parte de la confianza en que la gente logra su realización a través de su aportación entusiasta al cambio buscado en la organización. A la gente del gustan los desafíos y los enfrenta con energía.
La gente de negocios y los desarrolladores deben trabajar diariamente juntos a lo largo del proyecto. Este principio dependerá de la disponibilidad de recursos de la organización, sin embargo, en nuestro durante la etapa de diseño es fundamental la participación activa del personal del negocio.
El software utilizable es la medida primaria de progreso. En nuestro enfoque, la PMO funcionando elementalmente en un inicio, es la principal medida del progreso.
El método más eficiente y efectivo de para transmitir información hacia y entre el equipo de desarrollo, son las conversaciones cara a cara. Buscamos privilegiar este principio aunque consideramos importante la generación de documentos que reflejen el resultado de estas conversaciones.
La atención continua a la excelencia técnica y el buen diseño mejora la agilidad. El modelo propuesto parte del diseño conceptual de la PMO, producto de diversas conversaciones con el grupo de actores clave de la PMO.
Los procesos ágiles promueven el desarrollo sustentable. Los patrocinadores, desarrolladores y usuarios deben ser capaces de mantener un ritmo constante de manera indefinida.
Las mejores arquitecturas requerimientos y diseños emergen de equipos auto organizados.
Simplicidad – el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado - es esencial. El modelo busca generar, ante todo, procesos ligeros, fáciles de entender y fáciles de operar, lo que sin duda representa un desafío pero promueve la simplicidad.
En intervalos regulares, el equipo reflexiona acerca de cómo ser más efectivo y ajusta y realiza afinaciones a su comportamiento en consecuencia. El modelo propone sesiones de reflexión después de cada iteración, de manera que el equipo sea capaz de reflejar el aprendizaje obtenido hasta entonces en el trabajo que falta por hacer.

El enfoque propuesto

Este documento presenta el enfoque de solución para la implementación Ágil de una PMO, todo el enfoque está basado en el uso y aplicación de bloques pre construidos de metodología, considerando tres objetivos fundamentales, que facilitan el que las organizaciones, cuenten con un Sistema de Trabajo de Dirección de Proyectos Profesional cubriendo tres aspectos fundamentales:

  • Homologación de prácticas de trabajo de los gerentes de proyecto, a través de una metodología apegada a las prácticas recomendadas por el Instituto de Dirección de Proyectos (PMI por sus siglas en inglés)
  • Integración de un sistema de trabajo y los procesos que permitan que la información del estatus de los proyectos fluya oportunamente de manera que favorezca la toma de decisiones proactiva.
  • Desarrollar un programa de formación que permita que los gerentes de proyecto cuenten con los fundamentos de la disciplina de dirección de proyectos.

Enfoque Metodológico de Implementación Ágil

El enfoque metodológico propuesto ha sido probado varias veces en la implementación de oficinas de programas y proyectos es una adaptación de la metodología para implementación de oficinas de proyectos conocida como PMOStep (Mochal, PMOStep, 2002), la cual se ha enriquecido agregando estructura y complementando su visión con elementos complementarios importantes.

El modelo contempla una implementación evolutiva de los procesos de la PMO a través de la ejecución de hasta 4 iteraciones evolutivas. Con la aplicación de nuestro enfoque, la organización está en posibilidad de contar con una PMO básica, una vez concluida la primera iteración, en un periodo de 5 a 6 semanas, sin considerar el tiempo requerido para llevar a cabo el diagnóstico, pues éste no siempre es necesario. Este enfoque tiene varias ventajas:

Priorización: Es posible instrumentar primero los procesos de la PMO que mayor prioridad tengan para la organización y hacer ajustes, si es preciso, de una iteración a otra.

Flexibilidad: Desde varios puntos de vista pues, por una parte, permite revisar las prioridades y hacer ajustes de una iteración a otra. Por otra parte, permite dosificar el esfuerzo de implementación, considerando el grado de asimilación del cambio organizacional, o bien dosificar el ritmo de implementación en función del presupuesto y recursos disponibles de la organización.

Resultados: A través de nuestro enfoque, la organización se beneficia de los resultados de la implantación, desde las etapas tempranas del proyecto (5 a 6 semanas).

Holístico: Nuestro enfoque metodológico contempla todos los elementos que requiere un Sistema de Dirección de Proyectos Profesional.

En la figura número 1, se presenta gráficamente el enfoque metodológico descrito anteriormente:

Enfoque Metodológico TenStep Latinoamérica

Figura 1. Enfoque Metodológico TenStep Latinoamérica

A continuación se describen las 4 fases que contempla este enfoque metodológico

Fase I Diagnóstico

Fase I Diagnóstico

Las etapas que comprenden esta fase se presentan a continuación en la figura 2.

Figura 2. Fase I Diagnóstico

Objetivo

Esta fase tiene dos objetivos fundamentales:

  1. Entender la organización y el entorno donde será implementada la PMO y descubrir los factores estratégicos que dan origen al proyecto.

    Esto permite identificar a todos los actores que tienen intereses alrededor de la futura PMO de la organización y orientar el esfuerzo de alineación de visión.

    Además, con ello logramos generar una visión común entre los directivos y clientes de la PMO y acotar las expectativas de todos los actores clave, de manera que esta entidad efectivamente responda a dichas expectativas y a los factores estratégicos de la organización.

  2. Contar con información fidedigna para establecer un plan de acción priorizado, que permita orientar la implementación de la PMO en las fases subsecuentes, de acuerdo a las necesidades de la organización tomando en cuenta las debilidades de sus prácticas de dirección de proyectos.

Etapas y actividades

Durante la fase de diagnóstico se llevan a cabo las siguientes actividades que se describen a continuación en términos generales:

Entender los factores estratégicos

Con el fin de identificar qué quiere lograr la organización y de qué forma la PMO contribuirá al logro de los objetivos estratégicos. Para ello, se llevan a cabo una serie de entrevistas con los actores clave de la organización y se hace un levantamiento de información documental.

Diagnostico de la situación actual

Para llevar a cabo el diagnóstico se deben evaluar las prácticas de dirección de proyectos existentes en la organización, tomando en cuenta, por lo menos, cuatro puntos de vista. Estos pueden ser mapeados contra una escala tipo CMMI, lo que permite identificar el nivel de madurez de las prácticas de dirección de proyectos y además proporciona una visión panorámica del comportamiento de la organización, para poder establecer el plan de acción de la implementación.

La figura número tres, muestra nuestra adaptación a los aspectos recomendados para el diagnóstico de las prácticas de dirección de proyectos de la organización (Frame, 1999).

Aspectos recomendados para el diagnóstico

Figura 3. Aspectos recomendados para el diagnóstico

Identificar mejoras potenciales

En función del diagnóstico, se lleva a cabo un ejercicio de identificación de mejoras potenciales en cada uno de los aspectos que fueron analizados.

Esto permite identificar los elementos más débiles de la cultura y en función de ello, elaborar el plan de acción.

Alineación de la visión

Tomando como base toda la información hasta este punto, se iniciar el diseño conceptual de la PMO en conjunto con los actores clave de la organización.

Normalmente esto toma sesiones de trabajo de dos a tres días, en donde los participantes desarrollan la identidad del área (visión, misión, valores) y se revisan los procesos de la PMO con el fin de establecer prioridades en cuanto al despliegue de esta entidad en función de las prioridades que son establecidas en estas mismas sesiones.

Definir alternativas de solución

En función del análisis y toda la información que se tiene hasta este punto, se evalúan varios escenarios posibles para conducir el proyecto de diseño e implementación de la PMO. Las alternativas de solución son entonces compartidas con la organización para que en conjunto se decida la opción más viable en términos de tiempo, costo, alcance y tomando en cuenta el nivel de madurez de la organización y la capacidad de asimilación de los cambios.

Instituir programa de formación y carrera

En función de la visión y las políticas de la institución y a partir del nivel de dominio que tiene la gente respecto a la disciplina, se establece un programa de formación y carrera.

Este programa debe ser diseñado alrededor de los grupos de procesos y áreas de conocimiento establecidos por el PMBOK® como las prácticas comúnmente aceptadas para la dirección de proyectos.

El programa puede ser tan extenso o específico como la organización lo determine y puede llegar hasta la preparación del personal de la organización para obtener algunas de las certificaciones otorgadas por el PMI®

El programa de formación deberá estar balanceado entre el desarrollo de habilidades y el desarrollo de conocimientos, de manera que se puedan ejercitar las habilidades en un ambiente controlado.

Fase II - Planificación

Las etapas y actividades de esta fase se muestran en la figura 4 y se describen en las siguientes secciones:

Fase II – Planificación

Figura 4. Fase II – Planificación

Objetivo

Esta fase tiene un objetivo fundamental: Establecer y acordar un plan detallado de acciones y compromisos entre el personal asignado al proyecto y el cliente y patrocinador del mismo.

Etapas y actividades

Durante la fase de planificación se conducen las siguientes actividades:

Selección de iniciativas de cambio

Durante esta etapa y con los resultados de los distintos análisis llevados a cabo en la fase anterior, con la información de soporte y con el ejercicio de priorización, se lleva a cabo el proceso de selección de iniciativas de cambio.

Esto permitirá acotar el alcance de la primera iteración evolutiva, con el fin de lograr implementar acciones de esfuerzo moderado pero de alto impacto. Además permite estimar con mayor precisión la duración de la primera iteración y con ello reducir los riesgos inherentes a un proceso de esta naturaleza y garantizar la entrega de resultados en un periodo relativamente corto de tiempo.

Plan detallado de acción

La elaboración de este plan debe tomar en cuenta el alcance definido, los recursos disponibles, los factores ambientales de la organización y los objetivos de la organización y de la PMO entre otras cosas.

Esta etapa nos permite identificar las áreas de especialidad que serán cubiertas durante la primera iteración y, en su caso, hacer ajustes en el equipo de trabajo, de manera que los recursos cumplan con el perfil requerido para llevar a cabo el proyecto.

Administración del Cambio y Comunicación

Como programa de gestión de cambio se debe considerar el llevar a cabo un número mínimo necesario de sesiones de comunicación, elaboración de videos, folletos y talleres con dinámicas para la integración del equipo de trabajo que estará a cargo de la Oficina de Proyectos, así como para los distintos stakeholders de la organización relacionados con las iniciativas y proyectos que administrará la PMO.

El plan de comunicación, deberá considerar al menos los siguientes aspectos:

  • Objetivo del plan de comunicación
  • Mensajes clave a ser enviados
  • Medio por el que serán enviados los mensajes
  • Audiencias
  • Frecuencia

Este plan favorecerá el que la gente esté familiarizada con el proyecto y se vaya “subiendo” a esta nueva cultura de trabajo.

Programa de formación

En función de las necesidades identificadas, de la visión y de la disposición de la organización para preparar a su personal y eventualmente establecer un plan de carrera, se diseña el plan de formación.

 

El plan de formación puede contener aspectos generales y específicos según se muestra en la figura 5.

Aspectos a considerar en un programa de formación en dirección de proyectos

 

Figura 5. Aspectos a considerar en un programa de formación en dirección de proyectos

Este esquema permite generar una base de gente con un entendimiento y lenguaje común de la disciplina y las personas con mejor desempeño en la adquisición del dominio de los aspectos generales, además de la consideración de su rol dentro de la organización, pueden ir “avanzando” en su carrera, hasta obtener eventualmente alguna de las certificaciones disponibles.

Fase III – Ejecución

Las etapas de esta fase III, permiten llevar a cabo las actividades necesarias para obtener el resultado esperado y planeado del proyecto.

Esta fase tiene embebido un ciclo de vida de proyecto que considera los siguientes grupos de procesos y que se repiten (con excepción de la definición) en cada una de las iteraciones del proyecto.

Definición: Se lleva a cabo la definición conceptual de la PMO considerando las distintas etapas comprendidas por esta fase.

Diseño Detallado: Se diseñan los entregables que serán pieza clave de cada iteración para la puesta en marcha de la PMO.

Desarrollo: Consiste en la elaboración de los entregables previstos en cada iteración.

Pruebas: En la medida de lo posible, los entregables se prueban, de manera que se asegure su posterior funcionamiento en producción.

Las etapas de esta fase se presentan en la figura 6:

Ejecución

Figura 6. Fase III – Ejecución

Objetivo

El objetivo de esta fase es asegurar que se lleven a cabo todas las actividades establecidas en el alcance de cada iteración y logrando que el proyecto cumpla con los objetivos esperados por los actores claves del proyecto.

Metodología:

La implantación de una metodología de trabajo común, que describa paso a paso los aspectos que deben ser considerados como parte de la dirección del proyecto, las guías de actuación para ayudar a los gerentes de proyecto a determinar qué elementos de la metodología aplicar según las características de cada proyecto, los formatos que permitan estructurar asertivamente la información, facilitando el trabajo de documentación e incrementando la productividad del equipo al no tener “inventar el hilo negro” cada vez que trabajan en un proyecto.

Esta etapa contempla los elementos descritos anteriormente: procesos, procedimientos, guías de actuación, descripción de uso de herramientas metodológicas y formatos.

A manera de ejemplo, la figura 7 muestra un esquema de cómo está estructurada una metodología existente en el mercado:

TenStep: Proceso de Dirección de Proyectos

Figura 7. TenStep: Proceso de Dirección de Proyectos

El enfoque de trabajo, deberá tener en cuenta que al término de la primera iteración se debe haber realizado una metodología básica de dirección de proyectos, pues es una herramienta invaluable para la PMO. Esta metodología será usada como referencia por el personal de la PMO y los distintos gerentes de proyecto o involucrados, lo que favorece el inicio del proceso de cambio cultural prácticamente de forma inmediata.

Procesos:

Los procesos necesarios para poder establecer un sistema de trabajo común considerando tres aspectos:

  • Procesos de dirección de proyectos: Tomando como base la metodología, se adaptan los procesos de ésta al entorno de la organización.
  • Procesos de la Oficina de Proyectos: Que son usados por el personal asignado a esta entidad y que le permiten recopilar, procesar, almacenar y distribuir la información de los proyectos, a la vez que facilitan el análisis de la información agregada para apoyar la toma de decisiones de la alta dirección y por otra parte, establecer un programa de formación y acompañamiento para los gerentes de proyecto, de manera que se acelere el proceso de asimilación de las nuevas prácticas de trabajo.
  • Procesos de interacción: Que determinan la forma en que se relaciona la PMO con el entorno actual de la organización y particularmente con los distintos proyectos que son llevados a cabo en la organización.

    El modelo sugiere el desarrollo de los procesos que se muestran a continuación y que se deberá tomar en cuenta para el desarrollo del modelo operativo de la PMO y los puntos de interacción entre las distintas áreas de la organización. Cada proceso deberá contar con políticas, guías de actuación, formatos, etc. Que deberán ser ajustados de acuerdo a las características y necesidades de la organización.

    A manera de ejemplo se presentan los grupos de procesos del marco de referencia según el modelo de implementación Agile PMO®:

Los grupos de procesos de una PMO según la metodología PMO Ágil

Figura 8. Los grupos de procesos de una PMO según la metodología PMO Ágil

Herramientas

Nuestra metodología permite establecer con precisión los requisitos y elementos necesarios para incorporar una herramienta que automatice los procesos mencionados anteriormente.

En función de las necesidades de la organización, se puede llevar a cabo un proceso de evaluación de las herramientas disponibles en el mercado, y hacer alguna recomendación acorde a las características de la misma.

Indicadores

Diseñados específicamente y usados como base para dirigir las iteraciones evolutivas en un inicio y posteriormente para contar con elementos que retroalimenten todo el sistema de trabajo y con ello establecer un enfoque de mejora continua.

Administración del cambio organizacional

En esta etapa se llevan a cabo las actividades definidas para mantener informados a los actores e involucrados en el proyecto, usando un enfoque equitativo; de manera que se sientan incluidos y parte del cambio. A continuación se muestran gráficamente los elementos adaptados del enfoque equitativo (W. Chan Kim, 2005):

El enfoque equitativo de cambio cultural y comunicación TenStep

 

Figura 9. El enfoque equitativo de cambio cultural y comunicación TenStep

Plan de formación:

En esta etapa se lleva a cabo toda la coordinación y logística para impartir el programa de formación que fue establecido para la organización.

Fase IV - Implantación

Durante esta fase se llevan a cabo las siguientes etapas o actividades:

Fase IV - Implantación

 

Figura 10. Fase IV - Implantación

Objetivo

El objetivo de la fase de implantación es iniciar la puesta en marcha del modelo operativo de la PMO en la primera iteración e irlo robusteciendo con las iteraciones subsecuentes.

Asimismo, se identifican los ajustes necesarios al modelo, para ser incluidos como parte del paquete de elementos a trabajar en la siguiente iteración.

Etapas y actividades

Operación de la PMO

En esta etapa se inicia la operación de la PMO de acuerdo al modelo operativo definido. Los servicios y productos que esta entidad entregará a la organización se empiezan a ejecutar.

Ajustes y mejoras

Es evidente que el modelo operativo que ha sido definido no es perfecto. En esta etapa se identifican errores y omisiones y se clasifican según su complejidad e impacto, introduciendo de manera inmediata aquellos de bajo impacto y se programan los ajustes mayores para ser incorporados como parte del alcance de la siguiente iteración.

Algunas recomendaciones prácticas basadas en nuestra experiencia

Algunas de nuestras recomendaciones obedecen al sentido común sin embargo no quisimos obviarlas porque dicen por ahí que este es el menos común de los sentidos.

Esperamos que sean de utilidad.

Alineación de la visión estratégica de la PMO

Consideramos que esta es una actividad clave en donde el consultor debe actuar como facilitador para que los futuros distintos clientes y usuarios de la PMO, tengan una visión común y homologa de lo que la organización espera de esta entidad.

Dicen por ahí que el que a dos amos sirve, con uno queda mal, de manera que la ausencia de esta actividad puede resultar en un importante riesgo de que el proyecto no entregue los resultados esperados.

Medición constante para redirigir el enfoque de implementación

Como habrá podido observar, este enfoque parte de un modelo de procesos predefinidos cuyo orden de implementación es organizado en función de las necesidades específicas de cada organización, en este sentido, y tomando en cuenta que el modelo es flexible, es necesario tomar en cuenta que al término de cada iteración podría resultar conveniente revisitar las prioridades establecidas con el fin de poder validar si las necesidades de la organización permanecen constantes o bien si éstas serán han cambiado y el enfoque de implementación continua vigente.

Esto permite que la PMO vaya evolucionando de la mano con la organización y con ello, que continúe entregando el valor que ésta última espera de la primera.

Administración del cambio

El desafío subyacente a un proceso de implantación está en relación directamente proporcional a la capacidad de cambio de la organización.

En este sentido, no importa que tan ágil y rápido pueda ser implementada la PMO en la organización, si ésta última no acepta el cambio y se adapta a esta nueva forma de trabajo.

Hemos observado que en la medida en que el cambio se transparenta, involucrando en éste al personal que se verá afectado (básicamente participantes en proyectos y responsables de proyectos), a través de comunicación constante, de escuchar continuamente y de responder a sus recomendaciones (y quejas); se va logrando poco a poco la cooperación del personal en el logro del objetivo.

En este sentido, el hecho de manejar una implementación en iteraciones, permite a la organización empezar a operar la PMO al término de la primera iteración y dar un tiempo prudente para que el personal asimile y adopte el cambio antes de iniciar con la siguiente iteración. De este modo, la organización empieza a disfrutar de los beneficios de contar con una PMO dosificando el dolor infligido por el cambio y permitiendo que la gente incluso, contribuya con sus recomendaciones para iteraciones futuras.

Enfoque positivo

Durante la implementación y primeros días, meses o años de operación, el personal de la organización manifestará sus quejas respecto a la nueva forma de trabajo. Es importante que el personal de la PMO siempre muestre una forma positiva para atender dichas quejas.

Hemos visto que funciona muy bien el decir algo así como: “en esta PMO no recibimos quejas, solo recomendaciones”. Esto transmite el mensaje al quejoso de que por lo menos debe acompañar con una sugerencia de mejora a su malestar.

Es importante que al transformar las quejas en sugerencias, se cierre el ciclo, retroalimentando al personal que haya expresado alguna recomendación, respecto a si esta será implementada o no con base en el impacto que subyacente en el modelo completo.

Dependiendo del presupuesto y la cultura organizacional, se podría establecer un reconocimiento como consecuencia de haber realizado una sugerencia que haya sido aceptada para ser incorporada a la PMO.

Disfrutar el trabajo

La cultura latinoamericana es inermemente divertida y cálida, en gran cantidad de ocasiones el equipo de trabajo estará intuitivamente preparado y acondicionado para el gozo. Es importante reconocer este hecho y fomentar el desarrollo de relaciones entre el que el personal asignado al proyecto de implementación. Promover el disfrute de su trabajo y favorecer, en medida de lo posible y con pleno sentido de moderación, un ambiente relajado de trabajo.

Divertirse trabajando no es malo, siempre que esto incremente la productividad del personal y reduzca el estrés que el ser asignado a un proyecto de esta naturaleza. El gerente y patrocinador del proyecto deben reconocer este hecho y analizar el entorno organizacional para evaluar si se puede “privilegiar” el trabajo con un enfoque relajado.

La PMO y su rol dicotómico

Es importante que el personal asignado a la PMO entienda plenamente el doble rol que juega la PMO como entidad normativa y de servicio. Es un rol que para muchos resulta difícil de jugar, generando frustración.

Evitar volver a la organización esclava del método

El personal de la PMO debe entender y tener muy claro que la metodología de dirección de proyectos es el instrumento para que los proyectos entreguen resultados. No es el fin en sí mismo. La metodología siempre se deberá adaptar a las necesidades del proyecto y no ser un estorbo para lograr los resultados.

También es necesario mantener un orden mínimo, por lo que habrá aspectos de la metodología que se deberán cumplir sin dar lugar a la negociación, pero incluso allí, se puede aplicar el juicio experto conjunto del gerente de proyecto y del personal de la PMO.

Conclusiones

Para concluir este trabajo, me gustaría reiterar que se puede lograr implementar una PMO elemental en las organizaciones en un periodo de tiempo relativamente corto. El objetivo último de ésta entidad es facilitar el trabajo de adopción de un sistema de dirección de proyectos profesional y ser el motor evolutivo del mismo en la medida en que la organización va asimilando las nuevas prácticas.

Estar en una PMO no es una tarea fácil y el personal que esté asignado al proyecto debe reunir características muy especiales como que incluyen un nivel de “masoquismo laboral”. Entre las habilidades que debe reunir el personal de la PMO además de las “habituales” a cualquier gerente de proyecto, el personal deberá tener una alta motivación y la firme creencia de que puede transformar a la organización, debe tener una alta tolerancia al fracaso y a la crítica de gran parte de sus compañeros de trabajo, colegas e incluso superiores, debe crecerse ante este castigo pues tiene una misión muy importante: Ser el principal agente de cambio en la transformación de la organización hacia una cultura de dirección de proyectos.

Referencias

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© Jorge Valdés Garciatorres, PMP, ITIL
Originally published as a part of 2008 PMI Global Congress Proceedings – São Paulo, Brazil

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