Project Management Institute

Estratégias Ágeis de Gerenciamento de Projetos

Agile Project Management Strategies

Joao Gama Neto

CEO e Consultor Sr., Gamma Release International

Rener Bertini

Consultor Sr., DBA Engenharia de Sistemas

In a competitive and dynamic environment where constant change and innovation are part of the solution, Project Managers face the challenge of creating strategies in order to keep the project under control without losing focus on the clients’ needs. This paper aims at discussing the Agile Project Management strategy; providing the means to respond to instability in a flexible manner.

Introdução

“Em uma economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva. No entanto, poucos gerentes compreendem a verdadeira natureza da empresa que cria conhecimentos – e muito menos sabem gerenciá-la” (Nonaka, 1991, p.97)

O ambiente organizacional atual é regido pelo ritmo acelerado das mudanças no mercado e caracterizado por demandar respostas rápidas às necessidades do negócio. A instabilidade deste ambiente provoca turbulência nos projetos, pressionando muitos gerentes a abandonarem os importantes fundamentos da gestão de projetos para tentar proporcionar o rápido valor esperado pelos stakeholders.

Projetos com estas características necessitam de uma estratégia de gerenciamento ágil, diferentemente daqueles que possuem um conjunto pequeno de variáveis a serem controladas e que envolvam pouca incerteza. Afinal, a pressão e a crise não podem significar suprimir a importância do planejamento e assumir o descontrole sobre o projeto. Significa adotar diferentes estratégias para responder com rapidez às necessidades do negócio, mantendo o projeto “nos trilhos”.

Se os projetos respondem com agilidade às mudanças e restrições, estarão proporcionando o desejado valor à empresa e, por conseqüência, auxiliando-a a obter vantagem competitiva. Manter a aderência do projeto às estratégias do negócio é um importante desafio para o gerente ágil de projetos, pois um projeto bem-sucedido sob o ponto de vista do gerenciamento pode ser um grande fracasso enquanto produto ou vice-versa.

É necessário que os gerentes de projetos agreguem novas habilidades, já que “estão envolvidos com a tradição da otimização, eficiência, previsibilidade, controle, rigor e melhoria de processo. A economia emergente da Era da Informação requer adaptabilidade, velocidade, colaboração, flexibilidade e inovação”. (Highsmith, 2002, p.317)

Estratégias para o Gerenciamento Ágil

Características do Projeto Ágil

Um projeto ágil exibe uma incerteza interna, envolvendo fatores que estão no interior do projeto, como escopo, prazo e custo, e incerteza externa, que envolve fatores que não estão no interior do projeto, mas o influenciam, como ambiente de negócio, competição e decisões estratégicas de negócio. (Chin, 2004, p.4)

São projetos que, na maior parte das vezes, envolvem predominantemente trabalhadores do conhecimento, de diferentes especialidades e a necessidade de constante interação entre os membros da equipe e “stakeholders”. Projetos como os de tecnologia, software, pesquisa científica, serviços financeiros, desenvolvimento de novos produtos e serviços, mudança organizacional, marketing, são fortíssimos candidatos ao gerenciamento ágil.

A seguir, serão discutidas algumas estratégias para possibilitar o gerenciamento de projetos em ambientes com alto grau de incerteza:

  1. Foco na Constante Entrega de Valor
  2. Regras Simples
  3. Níveis diferentes para o planejamento e controle
  4. “Empowerment” e Auto-organização
  5. Feedback Constante
  6. Pensamento Enxuto
  7. Gestão do Conhecimento

1. Foco na Constante Entrega de Valor

A visão ágil de gerenciamento de projetos define que os produtos que realmente gerarão valor para os clientes sejam claramente identificados, pois eles serão o foco constante durante o projeto. Para que um projeto ágil seja bem-sucedido, a estratégia para produzir valor deverá ser avaliada para otimizar o retorno do investimento e tornar o projeto aderente às reais necessidades da organização.

Em um projeto de uma “Campanha Eleitoral”, por exemplo, podemos definir como produtos o plano do projeto, os “santinhos” do candidato, comícios, as visitas aos bairros... Mas, qual o produto realmente interessa ao patrocinador e principal cliente do projeto, que é o candidato? Sob seu ponto de vista, a vitória é o produto de máxima importância. Desta forma, o gerente do projeto deve focalizar na produção da vitória ao candidato, adaptando freqüentemente a direção do projeto para buscar a produção deste valor.

Outro exemplo, é um projeto de “Desenvolvimento de Software”. São produtos os requisitos, especificações, modelos, planos… Mas o que realmente é de valor para o cliente é o próprio produto de software em funcionamento. O projeto deve estar com o foco na produção de software, dentro da estratégia adequada para otimizar o retorno do investimento.

2. Regras Simples

Pelo fato de a equipe ser composta por trabalhadores do conhecimento em constante interação, o projeto adquire um grau de complexidade grande para que ele seja regido por um conjunto de regras complexas. Caso isso ocorra, provavelmente a equipe não seguirá a “metodologia” imposta, ou a equipe utilizará mais tempo tentando seguir as regras do que realizando o projeto. Como afirma Drucker, “as organizações baseadas em conhecimento demandam objetivos nítidos, simples e comuns que se traduzem em ações específicas”. (Harvard Business Review, 2000, p.17)

Algumas empresas possuem metodologias descritas em centenas ou milhares de páginas, que dificilmente dão a garantia de projetos controlados, bem-sucedidos e em sintonia com as metas e objetivos da empresa. Devemos sempre lembrar que os objetivos do projeto são mais importantes para a organização do que a complexidade e burocracia em excesso. Dentro deste contexto, uma metodologia simples, enxuta, com um conjunto pequeno de regras bem definidas e pouca burocracia certamente será bem-vinda.

3. Níveis diferentes para o planejamento e controle

Planejar é tomar uma decisão e planejar no momento correto é tomar uma decisão no momento correto. Este momento é aquele em que todas as informações significantes esperadas foram coletadas. Para o projeto, o planejamento deve ser produzido sob uma visão estratégica para possibilitar um gerenciamento ágil dos planos.

Por termos informação somente para detalhar a etapa atual, o planejamento refinado abrange apenas o escopo desta etapa. Como estamos em um ambiente incerto, dificilmente conseguiremos detalhar uma etapa futura sem que haja retrabalho. Este tipo de planejamento é chamado “Rolling Wave Planning”.

As atividades dos membros da equipe devem ser planejadas pela própria equipe, bem como o controle. O gerente ágil deve se concentrar em proporcionar uma visão estratégica à equipe, avaliando constantemente sua capacidade, promovendo a colaboração e a gestão do conhecimento e eliminando barreiras que possam impedir o trabalho da equipe.

4. “Empowerment” e Auto-organização

O gerente ágil tem a consciência que a equipe do projeto é formada por especialistas técnicos, que conhecem bem o que fazem. Se envolvidos com a visão do projeto, trabalhando sob regras simples e claras e em um ambiente colaborativo, não precisam ter um gerente controlando cada uma de suas tarefas.

Um sistema formado por um grupo de pessoas trabalhando em um projeto que envolve esforço intelectual é um sistema complexo, onde não temos como definir com exatidão cada atividade individual, e adaptativo, que significa que ele é auto-organizável.

Segundo Drucker (Harvard Business Review, 2000, p.10, p.17) os trabalhadores do conhecimento resistem ao modelo do comando e controle copiado das organizações militares de 100 anos atrás, pois, por serem especialistas, ninguém tem autoridade para dizer-lhes o que e como executar suas tarefas. Resta ao gerente de projeto trabalhar para convergir habilidades e conhecimentos individuais para o foco do projeto.

O gerente ágil deve acompanhar a equipe diariamente, buscando eliminar as barreiras que impeçam um melhor trabalho, perguntando o que foi feito ontem e o que eles planejam para hoje. Esta colaboração e transparência permitem um controle muito fino sobre o projeto, além de proporcionar confiança mútua.

5. Feedback Constante

A principal causa do insucesso nos projetos em ambientes instáveis é, sem sombra de dúvida, a comunicação. Planejar incorretamente e não estabelecer um ritmo de comunicação adiciona ao projeto muito tempo de espera às solicitações, verificações, validações e aprovações. A comunicação inadequada impede a negociação e a busca para a melhor solução para cada mudança.

O gerente de projeto deve promover um ambiente onde a comunicação seja clara, constante e sem barreiras. Estabelecer um ritmo de feedback com o cliente, diário, semanal ou, no máximo, quinzenal. Com a equipe, o feedback deve acontecer, de preferência, diariamente. Quanto maior o feedback, menos tempo fora dos trilhos o projeto ficará.

6. Pensamento Enxuto

Todo tipo de desperdício deve ser evitado: documentação que nunca será utilizada; controles e indicadores que tornam complexa a análise de desempenho e não auxiliam na tomada de decisão; planos em nível inadequado de detalhe e assim por diante. A equipe, o gerente e os “stakeholders” devem possuir pensamento enxuto, para que o projeto tire o máximo proveito da agilidade.

7. Gestão do Conhecimento

O gerente ágil utiliza a promoção da transferência de conhecimento entre os participantes e os interessados no projeto através de mecanismos e ferramentas sociais de colaboração e de aprendizado. Além de desenvolver mecanismos e ferramenta sociais, o gerente de projetos deverá utilizar seu papel de líder para criar na equipe uma cultura de compartilhamento e colaboração pois “a criação de novos conhecimentos envolve tanto ideais quanto idéias.” (Harvard Business Review, 2000, p. 32).

A Estratégia Ágil Aplicada ao Framework do PMBOK

Etapas

As etapas de um projeto em um ambiente ágil possivelmente serão bem curtas, algo como poucas semanas, para promover ciclos constantes de feedback.

Processos de Iniciação

Ao início de cada etapa, o gerente do projeto deve auxiliar o cliente a definir as metas para a etapa, definindo os canais de comunicação, estabelecendo o vínculo colaborativo e o ritmo de feedback.

Processos de Planejamento

A Estratégia Ágil utiliza o conceito de “Rolling Wave Planning”, mantendo um plano de alto nível para o projeto e planejando em detalhe apenas a etapa corrente.

O planejamento deve sempre ser feito com a participação dos stakeholders, levando em consideração oportunidades para geração de valor e a adaptação às mudanças.

Processos de Execução

Deve ser dada uma especial atenção no Desenvolvimento da Equipe e da Distribuição da Informação. Este é o momento onde o gerente do projeto deve atuar como um gestor do conhecimento do projeto.

Outra atuação importante aqui é proporcionar a eliminação de possíveis obstáculos que impedem o trabalho da equipe.

Processos de Controle

O gerente do projeto deve utilizar mecanismos que permitam um controle em um nível estratégico, para que seja possível visualizar, além das informações básicas, a capacidade da equipe e a agregação de valor para o negócio.

Processos de Encerramento

O encerramento de cada etapa é o momento da equipe fazer uma avaliação da sua capacidade de gerar valor, adequando-a para a próxima etapa.

Conclusão

Está cada dia mais claro que o caminho do gerente de projetos no mundo atual está no desenvolvimento dos “soft skills” que conduzirão a equipe à colaboração e que abrirão clareiras em momentos tempestuosos do projeto. Os chamados “projetos virtualmente impossíveis” (Yourdon, 1999) estão deixando de ser exceção para tornarem-se a regra em muitas empresas competitivas. Em meio à crise, podemos vislumbrar uma oportunidade de mudar o foco do puramente técnico para as pessoas. Afinal, são elas que fazem a diferença.

“So many of our dreams at first seem impossible, then they seem improbable, and then when we summon the will, they soon become inevitable.” - Christopher Reeve

Referências

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