Trabajando en una oficina de gestión de proyectos-- qué tener en cuenta para poder implantar la cultura de gestión de proyectos en una empresa de gran porte y del estado= Working in a project management office-- aspects to be considered when implementing the project management culture in a large government-owned company

Working in a project management office-- aspects to be considered when implementing the project management culture in a large government-owned company

Introducción

“Aquí estamos y vinimos para quedarnos…”, debió ser nuestra frase inicial de presentación a toda la empresa cuando comenzamos el proceso.

Existió un día en que nació la idea, basada fundamentalmente en la necesidad de cambios en la forma de trabajo de la empresa, como medio para mejorar la capacidad de gestión de proyectos. A partir de ese momento la organización ya no fue la misma; se comenzó un proceso liderado por un grupo de personas convencidas de la necesidad, avocadas a divulgar y demostrar los beneficios para lograr implementar ese cambio.

ANTEL, empresa nacional de Telecomunicaciones, desde hace muchos años encaró sus principales proyectos orientados a satisfacer la demanda de telefonía fija, por lo que los mismos correspondían a ampliación de la red de planta externa y de la conmutación y transmisión. Estos proyectos generalmente eran llevados a cabo por un grupo reducido de personal técnico especializado en proyectos de expansión de la infraestructura de telecomunicaciones. En los últimos años, la incorporación de tecnología celular, datos y la aparición de la competencia en varias de sus áreas de negocio, provocó un fuerte incremento en la cantidad y variedad de proyectos, el número de personal involucrado y sus especialidades.

Surge la necesidad de organizarse, de mejorar la planificación, disponibilidad y asignación de recursos entre otros; la idea no es improvisar, pero algo tan simple como podría ser incorporar las mejores prácticas de gestión de proyectos reconocidas mundialmente, es todo un desafío.

Punto de partida

A comienzos del 2001 ANTEL comienza con una capacitación alineada con el PMI®, una vez finalizada la misma, se establece la estrategia para institucionalizar la gestión de proyectos en la empresa que consistió en tres grandes líneas de acción:

Diseñar una metodología de gestión de proyectos ajustada a las necesidades de la empresa que basada en los principios de la metodología PMI®, contuviera un número razonable de documentos exigibles y formularios pre-armados, permitiera reutilizar al máximo las herramientas de gestión existentes, incluyendo en su primera versión sólo aspectos imprescindibles para la gestión La primera versión de la metodología fue publicada a fines del año 2002.

Continuar la capacitación en gestión de proyectos a todos los niveles de la empresa, con cursos adaptados a los diferentes roles asegurando un lenguaje común y un entendimiento único de los roles y las responsabilidades de todos los participantes en cada proyecto.

Establecer una Oficina de Gestión de Proyectos, PMO, cuyos principales cometidos serían:

a) crear un grupo centralizado para facilitar la implantación de la metodología, dando soporte a los Líderes de proyecto, generando procesos y procedimientos comunes que proporcionen consistencia en la gestión, b) alinear la capacitación a la metodología y c) generar una base de conocimientos documentada y compartida de todos los proyectos realizados dentro de la empresa, registrando las lecciones aprendidas de forma de mejorar el desempeño en la gestión de Proyectos.

El proceso de creación de la Oficina de Gestión de Proyectos fue encarado como un proyecto siendo su patrocinador la Gerencia General y teniendo como objetivo crear una Oficina de Gestión Proyectos completamente definida, en funcionamiento, alineada con las necesidades y madurez actual de la empresa en relación a la gestión de sus proyectos. El equipo de proyecto fue constituido por personal capacitado en gestión de proyectos de diferentes áreas técnicas de la empresa.

Como parte de la estrategia de implantación se determinó que el proyecto diera prioridad a los servicios relacionados directamente con el apoyo y seguimiento a los líderes de proyecto, de forma de lograr su confianza y satisfacer sus necesidades principales.

Paralelamente, con el fin de comunicar a todo el personal de la empresa involucrado en proyectos, se realizaron charlas de divulgación y cursos, además de crear una comunidad en la Intranet de la empresa, con toda la información relacionada a la gestión de proyectos.

A continuación se describen las principales definiciones y servicios incorporados en la Oficina de Gestión de Proyectos:

Misión: Aumentar la capacidad y control de la gestión de proyectos dentro de la organización para entregar productos en tiempo, dentro del presupuesto y al nivel de calidad acordado.

Principales servicios implementados.

1. Divulgación: Este servicio involucra el trabajo en conjunto con los líderes de proyecto para producir los informes de avance del proyecto.

La PMO produce un informe resumen de todos los proyectos para la Alta Gerencia.

2. Seguimiento de Proyecto: Consiste en el apoyo a los líderes en la gestión de los proyectos y seguimiento de los mismos para asegurar el mejor uso de la metodología.

La PMO apoya a los líderes de proyecto y realiza un seguimiento de los proyectos en una base continua para asegurar que:

• La metodología de gestión de proyectos esta siendo seguida y todos los aspectos del proyecto están siendo gestionados.

• El proyecto se mantenga en cronograma, dentro del presupuesto y en el nivel de calidad acordado.

Dentro de las principales actividades, se encuentran:

• Dar soporte en la Iniciación y en la elaboración del Plan de proyecto

• Apoyar al Líder de Proyecto en la planificación de cada etapa

• Aprobar los principales entregables de cada etapa relativos a la gestión

• Dar soporte continuo a lo largo de la ejecución y cierre del proyecto

3. Selección de Herramientas: Provee el mantenimiento del inventario de las herramientas de software requeridas, evaluación y selección de nuevas herramientas y diseño de guías para capacitación de las mismas. La PMO es el único punto de contacto con los proveedores de las herramientas del tipo de gestión de proyectos y se mantendrá actualizada sobre nuevas y mejores herramientas disponibles en el mercado, se encarga de las recomendaciones para la actualización de las herramientas existentes.

La PMO es quien recibe los nuevos requerimientos para las herramientas desde los clientes y evalúa sus recomendaciones.

4. Actualización de la Metodología: Este servicio esta orientado a asegurar el desarrollo y mantenimiento de la metodología para la gestión de proyectos. La PMO tiene la responsabilidad de la publicación y divulgación de toda la información y documentación relacionada con técnicas, herramientas, procesos y procedimientos de trabajo relacionados con la gestión de proyectos en la empresa.

La PMO trabaja conjuntamente con los líderes de proyecto para actualizar la metodología. Los líderes de proyecto, clientes y la PMO realizan los comentarios y/o sugerencias de mejora de la metodología y la PMO se encarga de centralizar, analizar y procesar la información, para actualizar la metodología. En la PMO se definen los criterios o guías generales que no están abarcados dentro de la metodología, como ser cronogramas tipo, definiciones de proyectos (impacto, tamaño, duración) para la organización, etc.

5. Capacitación: La PMO se encarga de la planificación y especificación de los requerimientos para toda la capacitación en la metodología y técnicas específicas de Gestión de Proyectos, apostando a la continua actualización profesional. La empresa cuenta con un importante Centro de Capacitación In-house, la PMO cumple el rol de cliente en todo lo referente a cursos relacionados con la Gestión de Proyectos de ANTEL. Tareas como ser la planificación de actividades relacionadas con el Capitulo Local Montevideo, asistencia a congresos, participación en eventos o seminarios relacionados con actividades de Gestión de Proyectos, son parte de las actividades coordinadas por la PMO, en pos de mantener la actualización profesional.

Organización.

La PMO está integrada por cinco profesionales y presta servicios a un promedio de 50 proyectos, 18 de los cuales fueron definidos como estratégicos. Entre estos últimos se encuentran el lanzamiento comercial de la Red de Telefonía Móvil GSM/GPRS y la compra e implantación de un sistema ERP.

Se cuenta con una comunidad en la Intranet de la empresa de la Oficina de Gestión de Proyectos en la que todos los integrantes de los proyectos disponen de la información necesaria para la gestión, las jerarquías obtienen información consolidada del estado de los proyectos y todo el personal de la empresa está informado.

El personal de la PMO distribuye sus actividades entre los 5 servicios antes mencionados. La distribución actual de tareas está representada en el grafico de la Figura 1. Del mismo se desprende que el 70 % del tiempo es absorbido por las actividades directamente relacionadas con el trabajo continuo con los líderes y equipos de proyecto y la distribución de la información a los principales involucrados.

Distribución actual de trabajo en la PMO

Figura 1: Distribución actual de trabajo en la PMO.

El personal que trabaja en la PMO responde a un coordinador de la Oficina y éste a la Gerencia General. Cada proyecto tiene claramente definidos su roles y responsabilidades, los cuales fueron especificados por la metodología de la empresa. Tanto el líder de proyecto como los patrocinadores son seleccionados para participar en el proyecto desde la línea funcional de la empresa y no dependen jerárquicamente de la PMO.

Si nos referimos a la organización básica definida para un proyecto (ver Figura 2), de acuerdo a la metodología adoptada, la PMO a través de su personal tiene contactos directos con el Líder de Proyecto y sus patrocinadores. Con el líder, desarrollando el servicio de Seguimiento de Proyectos, enfocado fundamentalmente en el apoyo y asesoramiento a su gestión. Con los patrocinadores, divulgando toda la información necesaria y adecuada a sus necesidades para una mejor toma de decisiones.

Organización de un Proyecto

Figura 2: Organización de un Proyecto

Situación actual.

A medida que la empresa fue incorporando la existencia de la PMO como parte de su organización, la misma pasó a ser un gran referente en todos los aspectos relacionados con gestión, centralización y divulgación de información relacionada con proyectos, iniciativas o propuestas, fundamentalmente alineadas con los objetivos estratégicos de ANTEL. En tal sentido la PMO comenzó a cumplir un rol más protagonista dentro de la empresa en lo que respecta al apoyo brindado en definiciones, selección de proyectos, procedimientos para evaluación de rentabilidad, generación de nuevas ideas de productos y servicios, entre otros.

Las principales actividades llevadas a cabo se concentran especialmente en el Monitoreo & Seguimiento de los Proyectos tanto Estratégicos, como Proyectos de Inversión. Los Proyectos Estratégicos fueron definidos como aquellos que su objetivo contribuye directamente a cumplir un objetivo estratégico de la empresa los cuales están definidos en sus Políticas y Directrices. Los Proyectos de Inversión son emprendimientos que forman parte del Plan de Inversión de la empresa para el año corriente, todos aquellos proyectos que superan un monto determinado de inversión dentro del mismo año son monitoreados por la PMO.

Se cuenta con un total de 18 Proyectos Estratégicos, 38 Proyectos de Inversión importantes. A su vez ANTEL ejecuta permanentemente muchos proyectos que no son identificados como estratégicos pero que contribuyen a mejorar los servicios ofrecidos, aumentar el desempeño y mejora de los procesos de la empresa, la mayoría de ellos enfocados a la actualización y mejora tecnológica. Estos proyectos son ejecutados y coordinados por las propias unidades o sectores técnicos especializados, tomando de base todas las recomendaciones y documentación mantenida por la PMO.

Dentro de las principales actividades desarrolladas por el personal de la PMO se encuentran:

• Asesorar en las definición y encare de los proyectos. Apoyar en la definición de la organización del proyecto, estudio de alternativas, posibles estrategias, objetivo y alcance de los proyectos.

• Apoyar en la gestión y en la resolución de problemas al líder y equipo de proyecto.

• Consolidar la información de avance y estado de los proyectos y elaborar los reportes correspondientes.

• Realizar el seguimiento del avance de hitos y ejecución de los proyectos de inversión.

• Consolidar la información de estado y elaborar los reportes de inversiones previstas vs. Ejecutadas.

Principales desafíos y problemas.

Y bien, como era de esperarse e identificados dentro de los propios riesgos del Proyecto de implantación de la PMO, surgieron problemas, obstáculos propios del cambio cultural y de la forma de trabajo que se quería implantar en la empresa.

Comenzando con la propia aceptación de la Oficina de Proyectos, convencer a todos los actores que el uso de la metodología y el apoyo de la oficina le agregan valor a los proyectos y no representan una carga burocrática. La asimilación de la metodología, que implica la exigencia de algunos cambios en los conceptos así como en la forma de trabajo provoca cierto rechazo. Ejemplo de ello es la necesidad de dedicar esfuerzo en concentrarse en el análisis de riesgos y supuestos, formular y planificar en detalle antes de comenzar a ejecutar.

La aceptación de nuevos roles, es difícil entender el concepto de que la Gestión de Proyectos es una especialización en sí misma. En la mayoría de los casos lo líderes de proyecto son personal muy experimentado y capacitado técnicamente lo cual hace muy difícil que acepte dedicarse a actividades de gestión exclusivamente.

Si se tiene en cuenta además que:

• ANTEL es una empresa de gran tamaño

img en el orden de 5.000 empleados en todo el país y aproximadamente 400 empleados involucrados en actividades de proyectos.

img existen muchas prioridades e intereses compartidos.

• ANTEL es una empresa estatal

img en muchas ocasiones los proyectos se ven afectados por cambios o restricciones importantes impuestos por las autoridades.

img los proyectos se deben regir por los procesos y procedimientos legales y reglamentarios ya definidos, muchos de ellos enlenteciendo la propia gestión.

img existen muy pocos instrumentos de motivación y poca flexibilidad para la movilidad del personal necesario para trabajar en los proyectos.

Se cuenta con que más del 40 % de los Riesgos Identificados en los proyectos están asociados a temas de Empresa y Equipo de Proyecto. Como se puede observar en clasificación de la Figura 3.

Identificación de Riesgos

Figura 3: Identificación de Riesgos

Los riesgos comunes identificados como prioritarios por el conjunto de proyectos que son apoyados por la PMO identifican como mayoritarios todos los riesgos o problemas asociados a factores como:

Empresa: dentro de esta categoría se incluyen problemas de cambios de prioridades, compromiso y apoyo en el cumplimiento de los objetivos, aceptación y cambio cultural, resistencia al cambio.

Equipo de Proyecto: dentro de esta categoría se incluyen problemas de disponibilidad de recursos humanos, falta de experiencia y capacitación de los recursos asignados al proyecto, y poca motivación e integración del equipo de proyecto.

Es muy difícil contar con personal asignado exclusivamente al proyecto, y la mayoría de los empleados comparten sus actividades de proyectos con las actividades operativas y de producción del día a día. Salvo excepciones, la empresa a optado por la estructura matricial de organización Esto genera muchos conflictos y negociaciones por los recursos entre las autoridades del proyecto y los jefes de línea.

Dedicación del Equipo de Proyecto

Figura 4: Dedicación del Equipo de Proyecto

Como se refleja en el gráfico de la Figura 4, que representa el tiempo dedicado a los proyectos del equipo de proyecto, sólo el 9 % de personal involucrado en proyectos tiene dedicación a tiempo completo. Un 31 % del personal asignado dedica menos de su 30% de carga horaria semanal en trabajar en el proyecto, el resto de su tiempo lo dedica a sus actividades de línea. Un 34% dedica entre 31 – 60 % de su carga horaria al proyecto. En resumen, más de la mitad (65%) del personal involucrado en los proyectos comparte en gran parte su tiempo con otras tareas operativas de la empresa.

Estrategias a corto y mediano plazo.

Las estrategias y líneas de acción están relacionadas con éstos 3 principales focos:

1. Líderes y equipo: son los principales protagonistas del proyecto y del éxito del mismo, deben ser los principales aliados y beneficiarios de la existencia de la PMO.

2. Patrocinadores y gerencias involucradas: son actores fundamentales en el cambio cultural, de su apoyo y compromiso a los proyectos y las actividades de gestión, depende el éxito de todo el proceso.

3. Alta Dirección: es fundamental para el éxito del proceso en su conjunto. Su real compromiso y apoyo es el mejor referente con que puede contar la PMO para liderar el cambio.

En tal sentido la estrategia apunta a dar prioridad a los siguientes puntos:

Compromiso de la Alta Dirección. ¿Como lograrlo?

img Mantener actualizada permanentemente a la Alta Dirección de la empresa sobre las actividades de la PMO y todos los proyectos.

img Realizar un contacto continuo, distribución completa y oportuna de información relevante para la toma de decisiones.

img Informar e involucrar a la Alta Dirección con los problemas y temas pendientes que obstaculizan el cumplimiento de los objetivos de los proyectos.

img Demostrar permanentemente el valor agregado de la PMO, la metodología y la especialización en gestión de proyectos.

Creación de PMO Nexos.

Es fundamental, en una empresa tan grande, lograr una gran masa crítica de empleados involucrados en el proceso. La PMO esta enfocada a los principales proyectos de la Empresa, pero como se hizo referencia anteriormente, muchos otros sectores y unidades dentro de ANTEL ejecutan proyectos, donde la mayoría de ellos están enfocados a la actualización y mejora tecnológica.

En tal sentido se esta trabajando en definir, grupos descentralizados (PMO Nexos) en cada sector, que se especialicen en el monitoreo y seguimiento de los proyectos de su área técnica, trabajando alineados y con la PMO en lo referente a aplicación de la metodología y mejores prácticas de gestión.

Seguimiento muy estrecho a las actividades de Comunicación.

La PMO debe cumplir un rol activo en el seguimiento de los proyectos y asesorar especialmente en las actividades de Comunicación y Control de los proyectos, como ser:

img Asegurar la realización de reuniones efectivas.

img Garantizar estrecha comunicación entre el líder y el patrocinador, el líder y el equipo de proyecto.

img Escalar problemas importantes de forma completa y oportuna.

img Enfocar los Reportes de Estado o Avance de los proyectos de forma que la información que contienen pueda usarse en el proceso de toma de decisiones.

Sistema de Incentivo por Desempeño.

La empresa cuenta con el instrumento de incentivos por desempeño para sectores o áreas claves de negocio. La implementación de un sistema de incentivos al desempeño de los proyectos basado en los principios fundamentales de cumplir con los objetivos de plazos, costos y calidad del proyecto y producto, es un instrumento que va a permitir aumentar considerablemente la capacidad de gestión de los proyectos, y al mismo tiempo ser una técnica de motivación e involucramiento del personal.

Conclusiones

Tal vez, luego de más de 2 años, el deseo de quienes empezamos este proceso, era contar hoy con una organización más madura y mayor aceptación que la obtenida hasta el momento. Pero mirando hacia atrás y analizando todos los cambios e impactos producidos, no ha sido poca cosa.

Cada idea concretada, cada logro, cada pequeño paso están sirviendo para colocar un ladrillo más en ese gran proceso que pretendemos construir.

Recordar:

img Contar con el apoyo de la Alta Gerencia. Corresponder con información consolidada, con alertar sobre situaciones conflictivas que pueden suceder, dar ideas de alternativas a tomar. Mostrar que a través de la PMO se tiene un control total sobre el estado de los proyectos y sus recursos.

img Tener paciencia y no pretender que este cambio se produce de un día para otro.

img Estar en contacto permanente con los equipos de proyecto de forma de ir generando lecciones aprendidas que permitan a cada proyecto, la PMO y la empresa en su conjunto ir adaptándose lenta pero a paso firme a un mejor proceso de gestión y mejora continua.

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© 2004, Virginia Pardo
PMI Global Congress 2004 – Buenos Aires, Argentina

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