Balanced scorecard: la importancia de la gestión de proyectos en la implementación exitosa de la estrategia

Balanced scorecard: the importance of project management in the successful implementation of strategy

Resumen

Las compañías latinoamericanas están en busca de alinear sus estrategias de negocios por lo que usan el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard en inglés) para definir los temas, objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas.

El éxito de la implementación de la estrategia se basa en una eficaz ejecución de las iniciativas estratégicas y estas, a su vez, de la madurez en la gestión de proyectos.

Introducción

Son distintos los factores que han aumentado la competencia en los últimos años en las empresas latinoamericanas, entre ellos se pueden contar la apertura de mercados, la desregulación, la globalización, la firma de tratados de libre comercio, entre otros; que han orientado a muchas de ellas a la revisión de sus estrategias y a embarcarse preferentemente en proyectos de Cuadro de Mando Integral (CMI). La inclusión de las funcionalidades de soporte al Cuadro de Mando Integral por parte de los sistemas integrados ERP (Enterprise Resource Management) ha animado a muchos ejecutivos a iniciar estos proyectos, otro factor que podemos contar es la inclusión del CMI en los programas MBA de la región y el aumento de la oferta de consultoría en esta materia.

Esta herramienta estratégica se puede decir que está siendo ampliamente aceptada entre los ejecutivos latinoamericanos. Sin embargo, el CMI no incluye metodologías ni detalles sobre los procesos relacionados a las iniciativas estratégicas.

Por otro lado, el PMI ha presentado el Estándar para la Gestión de Portafolios que incluye los procesos relacionados de alineamiento y de seguimiento y control.

La estrategia se implementa a través de proyectos, pero la excelencia en los proyectos de la empresa sin un alineamiento a la estrategia de la misma no contribuye a crear las ventajas competitivas que el negocio requiere. Por otro lado, los procesos de planificación estratégica alineados que no tienen un adecuado seguimiento y control de los programas y proyectos estratégicos no pueden terminar en una implementación exitosa. Es importante, tanto el alineamiento como la ejecución de las iniciativas estratégicas

Presentamos los conceptos de estrategia, proceso estratégico y cómo se utiliza el CMI; por otro lado, presentamos los procesos de la gestión de portafolios y cómo se debe asociar con el CMI.

La Estrategia: El Concepto y el Proceso Estratégico

La Estrategia de Negocios

El Concepto

Existen muchas definiciones sobre estrategia de negocios porque es un concepto que incluye muchas dimensiones y porque los autores dieron énfasis distintos dependiendo de la realidad del momento en que fue planteado. Podemos resumir que la estrategia de negocios es el conjunto de decisiones que tratan de posicionar al negocio en su entorno para conseguir un desempeño financiero superior.

Para abarcar las múltiples dimensiones de la estrategia nos referimos a la definición de Arnoldo Hax; la estrategia:

  1. determina y revela el propósito organizativo en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos;
  2. selecciona los negocios en los que participa o debe participar la organización;
  3. intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de sus negocios, respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del medio en que actúa la empresa y a los puntos fuertes y débiles de la organización;
  4. identifica las tareas de gestión específicas en los niveles corporativos, de negocios y funcional;
  5. constituye un patrón de decisiones unificador e integrador;
  6. define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que pretende hacer a sus interesados;
  7. es una expresión del propósito estratégico de la organización;
  8. apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la empresa;
  9. es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles a fin de desarrollar las capacidades que garanticen una ventaja competitiva sostenible.

El Proceso Estratégico

En la Figura 1 mostramos el proceso de formulación de la estrategia. Se comienza con la definición de la visión del negocio, que es lo que se quiere ser en el largo plazo; luego la misión del negocio que incluye el alcance del negocio, los productos, mercados y alcance geográfico y cuáles son las competencias únicas del negocio. Es decir, por un lado se describe dónde se quiere competir y cómo se quiere competir.

Figura 1

Figura 1

El análisis externo está relacionado con la identificación de las oportunidades y las amenazas en los mercados en los que la empresa compite.

La evaluación interna determina la posición competitiva del negocio a través de un examen cuidadoso de las actividades claves de la cadena de valor. Este proceso genera las fortalezas y debilidades del negocio.

Los desafíos que surgen de la misión, del examen del medio y la evaluación interna definen la estrategia, los programas y los presupuestos del negocio.

Existen estrategias genéricas definidas que se pueden adoptar.

Estrategias Genéricas.

Michael Porter identificó las siguientes estrategias genéricas:

  1. Estrategia del proveedor de bajo costo: atraer un amplio espectro de clientes con base en ser el proveedor global de bajo costo de un producto o servicio.
  2. Estrategia de diferenciación amplia: tratar de diferenciar la oferta de productos de la compañía de la de los rivales en maneras que atraigan a un amplio espectro de compradores.
  3. Estrategia del proveedor con el mejor costo: dar a los clientes más valor por el dinero incorporando atributos del producto de buenos a excelentes a un costo más bajo que los rivales; el objetivo es tener costos y precio más bajos (mejores) en comparación con los rivales que ofrecen productos con atributos comparables.
  4. Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo más bajo concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, atendiendo a los miembros del nicho a un costo más bajo que los rivales.
  5. Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciación: concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, ofreciendo a los miembros del nicho atributos a la medida que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que los productos de los rivales.

Cada uno de estos enfoques competitivos genéricos señala una posición diferente en el mercado como se ilustra en la figura 2. Cada uno de ellos implica métodos muy diferentes para competir y operar el negocio.

Typical Procurement Cycle

Figura 2

Cuadro de Mando Integral

Concepto

Kaplan y Norton nos recuerdan que el problema de la estrategia no está en la formulación sino en la ejecución. Y la ejecución satisfactoria de una estrategia requiere de tres componentes:

Resultados innovadores = (Describir la estrategia)+(Medir la estrategia)+(Gestionar la estrategia)

La filosofía de los tres componentes es:

  • No se puede gestionar (tercer componente) lo que no se puede medir (segundo componente).
  • No se puede medir lo que no se puede describir (primer componente)

Para describir la estrategia Kaplan y Norton introducen el concepto de mapa estratégico, que es el conjunto de objetivos estratégicos. Para medir la estrategia utilizan el cuadro de mando integral, que es el conjunto de indicadores de desempeño por objetivo estratégico, sus metas y sus iniciativas o proyectos estratégicos. Para gestionar la estrategia utilizan 5 principios estratégicos.

El Mapa Estratégico

El mapa estratégico describe la estrategia a través de la definición de los objetivos estratégicos que se vinculan en una cadena de relaciones causa-efecto (ver figura 3). Los objetivos estratégicos se definen en 4 perspectivas:

La perspectiva financiera en la que se definen los objetivos financieros, estos representan el objetivo a largo plazo de de la organización: proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. Las empresas pueden definir los objetivos financieros dependiendo de la fase de ciclo de vida del negocio y en base a los temas financieros de crecimiento de los ingresos, mejora de la productividad, utilización de activos y la gestión del riesgo.

La perspectiva del cliente en la que los directivos deben formular los objetivos de participación, retención, incremento, satisfacción y rentabilidad de los clientes para los segmentos seleccionados. Deben definir además, la propuesta de valor por segmento. Elegir la proposición de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia. Los atributos competitivos de la propuesta de valor se clasifican en atributos del producto, relaciones con el cliente, e imagen y reputación.

La perspectiva de los procesos define los objetivos de los procesos internos. Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El rendimiento de los procesos internos es un indicador adelantado de las mejoras subsiguientes en los resultados financieros y con clientes.

Figura 3

Figura 3

En la Figura 4 mostramos un ejemplo de un mapa estratégico genérico:

Figura 4

Figura 4

El Cuadro de Mando Integral

Una vez descrita la estrategia en el mapa estratégico se define el Cuadro de Mando Integral, para cada objetivo estratégico se definen indicadores y para cada indicador se definen metas e iniciativas estratégicas. A continuación mostramos un ejemplo:

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Reducir inventarios
  • Dias de stock
  • Order Fill Rate
  • 30 d
  • 98%
  • Programa de optimización del tiempo de ciclo

Kaplan y Norton señalan que las empresas tienen iniciativas estratégicas en curso pero no saben distinguir en cuales apoyan o no la estrategia. Los autores no profundizan en cuáles son las mejores prácticas para la definición, seguimientos y control de estas iniciativas estratégicas.

Gestión de Portafolio

Procesos de la Gestión de Portafolios

El PMI define a un portafolio como una colección de proyectos y/o programas y otros trabajos que son agrupados para facilitar la efectiva gestión para alcanzar los objetivos estratégicos. Existen dos Grupos de Procesos de la Gestión de Portafolios:

Grupo de Procesos de Alineamiento – Este grupo determina cómo serán categorizados, evaluados y seleccionados los componentes para su inclusión y gestión en el portafolio.

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control – Este grupo revisa los indicadores de desempeño periódicamente para el alineamiento de los objetivos estratégicos.

Podemos ver en detalle en la Figura 5 un resumen de las interacciones de los procesos de gestión de portafolios con los procesos de planificación estratégica y la gestión de procesos.

Figura 5

Figura 5

El Cuadro de Mando Integral y la Gestión de Portafolios

Los procesos de alineamiento de la gestión de portafolios deben considerar como herramientas y técnicas el Cuadro de Mando Integral.

La identificación necesita generar descriptores claves por componente estratégico dentro de ello se encuentra los objetivos estratégicos y los indicadores estratégicos que soporta el componente.

La categorización permite definir categorías predeterminadas para facilitar su posterior evaluación y balance de portafolio. Se puede asociar los componentes estratégicos a objetivos estratégicos. En el caso de los componentes estratégicos orientados a los procesos internos incluso se puede asociar al atributo competitivo o atributo de la propuesta de valor que mejora. Para los componentes orientados a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento solo es posible asociarlo a los objetivos estratégicos.

Para la evaluación, selección y priorización se debe utilizar como criterio el impacto en los indicadores estratégicos del CMI y el impacto en los atributos de la propuesta de valor de la estrategia.

El Cuadro de Mando Integral en sí es una descripción de la estrategia balanceada. Balancea los objetivos de corto plazo con los de largo plazo. Los indicadores de resultados financieros y de mercado con los indicadores asociados a inductores de desempeño. El proceso de balanceo de portafolio debe utilizar el mapa estratégico como herramienta de balance.

El reporte y revisión del portafolio debe sumarse al control de gestión propio del Cuadro de Mando Integral para monitorear el avance de los portafolios, programas y proyectos en relación a los indicadores, metas, y finalmente objetivos estratégicos.

La idea del cuadro de mando integral es dibujar la hipótesis estratégica de la empresa y que sirva como herramienta de aprendizaje estratégico de los directivos. El proceso de cambio estratégico debe permitir esto integrándose al sistema de gestión del CMI.

Referencias

Hax, A. & Majluf, N.(1997) Estrategias para el Liderazgo Competitivo. Dolmen Ediciones S.A., Argentina

Hax, A. & Wilde II, D.(2003) El Proyecto Delta. Grupo Editorial Norma, Bogotá, Colombia.

Kaplan, R. & Norton, D. (1997) Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000, SA, Barcelona.

Kaplan, R. & Norton, D. (2000) Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona

Kaplan, R.& Norton, D. (2004) Mapas Estratégicos. Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona

Milosevic, Dr & Srivannaboon, S. (2006, Agosto) A Theoretical framework for aligning project management with business strategy. Tomado del Project Management Journal 37 (3), 98-110.

PMI (2004), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Third Edition. Newtown Square, PA USA: Project Management Institute

PMI (2006a), The Standard for Portfolio Management. Newtown Square, PA USA: Project Management Institute

PMI (2006b), The Standard for Program Management. Newtown Square, PA USA: Project Management Institute

Porter, Michael (1987) Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental S.A de C.V.

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© 2006, Armando Camino – MBA, CPIM, PMP
Originally published as a part of 2006 PMI Global Congress Proceedings – Santiago, Chile

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