Project Management Institute

Conectando los pproyectos con la estrategia empresarial: gerencia de portafolio

Connecting project to enterprise strategy: portfolio maangement

Introducción

Las empresas con cierto grado de madurez, en general, tienen alguna forma de enfoque organizado para identificar, evaluar y aprobar nuevas iniciativas de inversión. El problema es que estas decisiones se realizan sin un proceso estructurado para la selección y aprobación de proyectos y con información imprecisa acerca del impacto que podrían tener en la organización.

La empresa CVG Electrificación del Caroní, C.A. (CVG EDELCA) tiene establecidos procesos corporativos tanto para la Planificación Estratégica como para la Gerencia de Proyectos, sin embargo el vinculo entre los proyectos de inversión y las estrategias corporativas no siempre esta claramente definido. Dentro de este contexto se desarrolla el presente trabajo que refleja el planteamiento en desarrollo dentro de CVG EDELCA para el establecimiento de Procesos de Gerencia de Portafolios de Proyectos que conecten la Planificación Estratégica y sus Objetivos Estratégicos con la Gerencia de los Proyectos.

El trabajo se iniciara con un marco teórico en el cual se presentan algunas definiciones de términos e información orientados a la gerencia de portafolio. Después se describirá el caso CVG EDELCA describiendo el proceso actual de Planificación Estratégica y de Gerencia de Proyectos. Para luego plantear un modelo de Procesos de Gerencia de Portafolio adecuado para esta empresa. Finalmente se presentaran las conclusiones y recomendaciones.

Marco Teórico

Para la conceptualización del marco teórico conviene aclarar algunas definiciones de términos que van a ser utilizados.

Definición de Términos

img Proyectos son esfuerzos temporales que producen un único producto, servicio o resultado (PMI, 2004).

img Gerencia de Proyectos es la aplicación de conocimientos, destrezas, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para el logro de los requerimientos del mismo (PMI, 2004).

img Portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos agrupados para facilitar su efectiva gerenciación para lograr objetivos estratégicos del negocio (PMI, 2004).

img Gerencia de Portafolio es la administración centralizada de uno o más portafolios, esto incluye identificar, priorizar, autorizar, administrar y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados para lograr objetivos estratégicos del negocio (PMI, 2004).

img Iniciativas son proyectos, o familias de proyectos, cuya finalidad es modificar la situación de la Empresa y constituyen los medios que utiliza la organización para el logro de los objetivos estratégicos (Francés, 2001).

img Planificación Estratégica es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos de la empresa u organización y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes (Francés, 2001).

Considerando que el objetivo principal del modelo que se va a desarrollar esta referido al concepto de iniciativas antes definido, en algunas partes se utilizará indistintamente iniciativas o proyectos, tomando en cuenta que iniciativas pueden estar conformadas por un proyecto, o una familia de proyectos.

Contexto General de la Gerencia de Portafolio

La Planificación Estratégica, Gerencia de Proyectos y Gerencia de Portafolio son importantes para lograr el éxito en las organizaciones, ya que su adecuada interrelación permitirá: la selección de los proyectos que mas convengan a la empresa y la ejecución de los mismos de forma adecuada, materializando de esta forma las estrategias que sustentan la visión de la organización.

Bridges (1999) plantea el proceso así: primero, la organización necesita enfocar su Planificación Estratégica hacia su razón de ser, luego, mediante la Gerencia de Portafolio se deben seleccionar los proyectos más convenientes, los cuales deben ser gerenciados mediante una adecuada Gerencia de Proyectos.

La organización define su razón de ser (Planificación Estratégica) mediante el establecimiento de la visión, misión, principios, objetivos, lo que conforman el Plan Estratégico. El enfoque que proporciona el Plan Estratégico permite seleccionar los proyectos (Gerencia de Portafolio) más convenientes, mediante: identificación de oportunidades, evaluación del ajuste estratégico; análisis de costos, beneficios y riesgos; y desarrollo y selección del portafolio. Una vez seleccionado el portafolio, la organización necesita ejecutar el trabajo de la manera más efectiva y eficiente (Gerencia de Proyectos). El objetivo general que se persigue es, primero, “hacer las cosas correctas” (esto comienza con el enfoque y concluye con la selección de los proyectos) y luego “hacer las cosas correctas de una forma correcta”, esto es la gerencia de proyectos (Bridges, 1999).

Principales Objetivos de Gerencia de Portafolio

De acuerdo a Crawford (2002) el entorno de la Gerencia de Portafolio se refleja en el paradigma del Ajuste, Utilidad y Balance, los cuales también son considerados por Cooper (2001), quien además incluye el seleccionar el número correctos de proyectos, como macro objetivos; los cuales constituyen denominadores comunes en las organizaciones que utilizan gerencia de portafolio.

Con el Ajuste, enlace de los proyectos con las estrategias, se asegura que el portafolio de proyectos resultante soporte la estrategia y objetivos del negocio. La Utilidad se refiere a la maximización de valor del proyecto, analizando los detalles relativos a los costos, beneficios y riesgos asociados. El otro objetivo, el Balance del Portafolio, consiste en alcanzar el equilibrio basado en cierto número de parámetros relacionados con: la duración, nivel de riesgo, tipo de proyecto, mercado, línea de producto, etc. El objetivo es definir los proyectos que deben ser seleccionados, cómo se relacionan con el resto del portafolio y cómo puede ser optimizada la mezcla. Aquí es donde se desarrolla y se selecciona el portafolio (Crawford, 2002).

Para Cooper (2001), otro objetivo, además de los tres anteriores, es determinar la capacidad de la organización en cuanto a disponibilidad de recursos humanos. Se requiere determinar el número correcto de proyectos que asegure un balance entre los recursos requeridos para los proyectos que se aprueban y los recursos disponibles.

Procesos para la Gerencia de Portafolio de Proyectos

De los múltiples enfoques documentados, a continuación se describen dos enfoques de gerencia de portafolio de proyectos considerados convenientes para CVG EDELCA y que cumplen con los objetivos ya descritos anteriormente. Estos enfoques son los Procesos de Gerencia de Portafolio de Proyectos de “Pacific Edge Software” (2004) y el enfoque de Proceso de Selección de Portafolio de Archer y Ghasemzadeh (1999).

Procesos para la Gerencia de Portafolio de Proyectos de “Pacific Edge Software” (2004). Este enfoque, similar al propuesto por Miller (2002) quien propone un proceso de 4 fases: Inventario, Análisis, Alineación y Manejo, es un proceso continuo para seleccionar y manejar un conjunto adecuado de inversiones de iniciativas que resultan en un valor máximo para el negocio. Este enfoque consta también de 4 fases:

img Fase de Inventario, se recoge información de alto nivel sobre los proyectos: cronogramas, estimados de costos, dependencias entre proyectos, iniciativas estratégicas, beneficios esperados, riesgos, prioridad relativa, valor y priorización, disponibilidad de recursos humanos, sus roles, competencias y costos asociados.

img Fase de Análisis, se evalúa el portafolio de proyectos desde múltiple perspectivas, tales como capacidad (restricciones de costos, tiempos y recursos), ajuste con la dirección estratégica, balance en cuanto a la diversificación de proyectos, utilidad y retornos esperados.

img Fase de Optimización, consiste en un proceso iterativo, donde se conforma el portafolio de proyectos mediante la selección de proyectos que permita el balance adecuado entre las expectativas y la capacidad para lograrlas.

img Fase de Movilización, el contenido del portafolio optimizado se comunica a toda la organización y se pone en ejecución los proyectos que lo componen.

Procesos para Selección del Portafolio de Proyectos propuesto por Archer y Ghasemzadeh (1999). Este enfoque tiene 3 fases:

img La primera fase, Consideraciones Estratégicas, evalúa los factores externos e internos, el mercado y las fortalezas y debilidades, con estas consideraciones se construye una perspectiva amplia de la dirección estratégica y las iniciativas específicas para lograr una ventaja competitiva. En esta fase se utilizan técnicas de matrices de portafolio de proyectos.

img La segunda fase, Evaluación del Proyecto, consiste en evaluar cada proyecto de forma independiente en términos de su contribución a uno o más objetivos del portafolio. Los métodos utilizados incluyen: retorno económico, técnicas de costos/beneficios, análisis de riesgos e investigación de mercado.

img La ultima fase, Selección del Portafolio, involucra la comparación simultánea de un cierto número de proyectos bajo un enfoque particular con el objeto de obtener una priorización de los proyectos más convenientes. Las técnicas utilizables en esta fase son: enfoques comparativos, modelos de puntuación, matrices de portafolio y modelos de optimización. Esta fase se desagrega en una serie de actividades: Pre-selección, Análisis Individual de Proyectos, Selección, Selección del Portafolio Optimo y Ajuste del Portafolio.

Caso de CVG EDELCA

Caracterización de CVG EDELCA

CVG EDELCA es una empresa propiedad del Estado Venezolano y esta bajo la tutela de la Corporación Venezolana de Guayana. Es la empresa de generación hidroeléctrica más importante que posee Venezuela y opera las Centrales Hidroeléctricas Gurí (considerada la segunda en importancia en el mundo) y Macagua, con capacidades instaladas de 10.000 y 3.140 Megavatios respectivamente, posee además una extensa red de líneas de transmisión que superan los 5.700 Km. Esta empresa aporta aproximadamente el 70% de la producción nacional de electricidad al país.

En esta empresa se desarrollan y ejecutan un número importante de proyectos; es significativo destacar que los recursos invertidos en los proyectos constituyen aproximadamente un 65 % de los ingresos totales de la empresa, además existen muchas unidades, 40% aproximadamente del personal, de la empresa que trabajan en el desarrollo, ejecución y control de proyectos.

Planificación Estratégica

La empresa planifica su actuación mediante: un Plan Estratégico, o plan de cambio, (constituido en uno de 10, 5 y 1 año) y un Plan Operativo (1 año), que incluye actividades repetitivas/permanentes, proyectos o actividades de mejoramiento continuo. Los proyectos en CVG EDELCA provienen de los Planes Estratégicos (Iniciativas Estratégicas), Planes Operativos (Proyectos de Mejora) y otras Fuentes (Misceláneos).

La Planificación Estratégica de CVG EDELCA esta elaborada bajo la metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI), ver figura 1, el cual proporciona una estructura para transformar la estrategia en términos operativos. La razón de ser de esta empresa queda expresada en la Matriz Estratégica, o visión a largo plazo, la cual esta conformada por los fines, la misión, los valores y la visión. Con la visión se desarrolla la Imagen-Objetivo, en la cual se describe el desarrollo deseado para la empresa dentro de los próximos 10 años y está expresada mediante objetivos descritos desde las cuatro (4) perspectivas del CMI: los accionistas, los clientes/comunidades/ambiente, los procesos y las capacidades de la organización, ver figura 1, (CVG EDELCA, 2003).

Cuadro de Mando Integral (Kaplan, 1996)

Figura 1 – Cuadro de Mando Integral (Kaplan, 1996)

Para cumplir parcialmente con la Imagen-Objetivo dentro los próximos 5 años, se desarrolla un Plan Estratégico o Destino Estratégico de Mediano Plazo, en el cual se desarrolla las estrategias y objetivos estratégicos específicos y necesarios para lograr esa situación deseada. La estrategia formulada es la Estrategia Corporativa y contiene las Estrategias de: Diversificación, Competitiva y Funcional.

En la Estrategia de Diversificación se incluyen los negocios en los cuales la empresa ha decidido o esta evaluando la posibilidad de participar. En la Estrategia Competitiva se establecen u orientan las acciones a seguir para competir en el mercado seleccionado, diseñando un Mapa Estratégico (diagrama causa-efecto) con los objetivos estratégicos específicos. Para medir el logro de estos objetivos se definen indicadores apropiados y para cada uno de estos indicadores se establecen metas anuales o mensuales. Para alcanzar los objetivos estratégicos se definen iniciativas, proyectos de transformación o cambio de la situación de la empresa.

En la Estrategia Funcional se incorporan las estrategias relacionadas con las funciones medulares y de apoyo considerados en la cadena de valor de la organización, serian el conjunto de iniciativas, la asignación de un ente responsable y los recursos requeridos para su desarrollo.

Cada año, se hace una actualización de la Planificación Estratégica de esta empresa. Cabe destacar que las iniciativas provienen de la Alta Gerencia, otras son generadas conjuntamente con las unidades y el resto son generadas por cada unidad. Uno de los requisitos que se solicita para incorporar estas iniciativas en el Plan Estratégico es que apunten a algún objetivo estratégico. Todas estas iniciativas se incorporan en el sector al que corresponda satisfaciendo un objetivo estratégico. Luego, para la aprobación de estas iniciativas se somete a consideración, primero de la Junta Directiva y luego del Directorio de la Corporación Venezolana de Guayana.

La Gerencia de Proyectos

CVG EDELCA cuenta con una Oficina de Proyectos para dar soporte a las gerentes de proyectos a través de toda la organización en la implementación de los principios, prácticas, metodologías, herramientas y técnicas de Gerencia de Proyectos. Esta empresa estableció una metodología para gerenciar sus proyectos, la cual incorpora las mejores prácticas, lineamientos, herramientas y métodos desarrollados por: “Project Management Institute” (PMI), “Construction Industry Institute” (CII) y “Association for the Advancent of Cost Engineering” (AACE).

Entre las características principales de la metodología se tiene: un Ciclo de Vida de los Proyectos de cinco fases: (1) Planificación, (2) Análisis de Alternativas, (3) Definición, (4) Implementación y (5) Evaluación, ver figura 2. Otra característica es tener Compuerta de Fase, la cual consta de un proceso de revisión y toma de decisión de cada fin de fase por parte del nivel de aprobación del proyecto que puede conducir a: la aceptación de la fase en revisión y a la aprobación del inicio de la fase siguiente, requerimientos adicionales relacionados con el contenido de la fase, diferimiento o cancelación del proyecto respectivo. Cada fase está definida por sus objetivos, las entregas principales que deben producirse durante la misma y la documentación necesaria para el soporte a la toma de decisiones de la compuerta de fase respectiva.

Procesos de Gerencia de Proyectos de CVG EDELCA

Figura 2 – Procesos de Gerencia de Proyectos de CVG EDELCA

En la fase 1 (Planificación) se identifican aquellas oportunidades o necesidades desde el punto de vista del negocio y se evalúan los beneficios potenciales susceptibles de lograr mediante el desarrollo de proyectos. Esta fase incluye el análisis inicial de factibilidad y el desarrollo del Caso de Negocio, en el cual se define la información y los supuestos necesarios para desarrollar el caso financiero que respalda la inversión o el gasto. Las principales entregas son: identificación de la oportunidad o necesidad del negocio, Análisis de Factibilidad, Caso de Negocio preliminar, costos estimados y cronograma de fechas críticas. En esta fase 1 (Planificación) es donde a cada iniciativa se le genera toda la información básica requerida para la formulación, evaluación y análisis de iniciativas de las fases 1 y fase 2 del modelo que se planteara en este trabajo.

En la fase 2 (Análisis de Alternativas) se selecciona aquella alternativa que mejor satisfaga el Caso de Negocio. Las principales entregas son: Paquete de Justificación del Proyecto y el Plan de Ejecución del Proyecto preliminar.

En la fase 3 (Definición) se desarrolla suficiente información estratégica que le permita a la Empresa tomar la decisión de asumir los riesgos y comprometer los recursos necesarios para la ejecución del proyecto, maximizando las probabilidades de éxito. Las principales entregas son: Paquete de Ingeniería Básica y Plan de Ejecución del Proyecto detallado.

En la fase 4 (Implementación) se ejecuta el alcance definido en el Plan de Ejecución del Proyecto. Las principales entregas son: la facilidad, producto o servicio concluido y documentación de Aceptación Provisional.

En la fase 5 (Evaluación) se analizan los resultados obtenidos como producto del proyecto y los objetivos preestablecidos en el Caso de Negocio, verificando si se lograron y en que medida. Las principales entregas son: Documentos de Aceptación Final, recopilación Lecciones Aprendidas y Documentos de Cierre del Proyecto.

CVG EDELCA posee una fortaleza en la Planificación Estratégica, por otra parte tiene métodos para la gerencia de sus proyectos, la idea es plantear un modelo de Portafolio de Proyectos para que vincule estas dos áreas. El Modelo esta diseñado hacia los proyectos estratégicos o iniciativas, y puede ser usado hacia otros proyectos de la empresa.

Modelo de Procesos de Gerencia de Portafolio de Proyectos para CVG EDELCA

Se describió la Planificación Estratégica y los Procesos para la Gerencia de Proyectos con los que cuenta actualmente esta empresa. Seguidamente se definirá el enfoque para los Procesos de Gerencia de Portafolios de Proyectos para CVG EDELCA que contribuirá al proceso de conectar en forma amplia y precisa estas áreas: desde la estrategia empresarial a los proyectos, ver figura 3.

Gerencia Empresarial desde la perspectiva de Gerencia de Proyectos

Figura 3 – Gerencia Empresarial desde la perspectiva de Gerencia de Proyectos

Fase 1 – Identificación y Evaluación de Iniciativas

El propósito de la primera fase es identificar y evaluar iniciativas y su relación con los Objetivos Estratégicos descritos en Plan Estratégico de la empresa. Para ello, se identifican todas las iniciativas, que se encuentran en ejecución y las propuestas, en un inventario inicial con información general referente a la descripción de proyecto, cronograma general, estimado de costos, estado de progreso, tipo de proyectos (iniciativas estratégicas, proyectos de mejora, o proyectos misceláneos), valor para el negocio (NPV; ROI, etc.), riesgos, interrelación con otros proyectos de proyecto, requerimientos de recursos y sus costos y unidad de negocio a la que pertenece.

Asimismo, se requiere información de la empresa sobre la Planificación Estratégica y los objetivos estratégicos e identificar en que fase de la Metodología de CVG EDELCA se encuentra la iniciativa.

Para evaluar los proyectos con respecto a objetivos estratégicos se utiliza una Matriz de Objetivos. La cual relaciona todos los objetivos estratégicos (12 en la actualidad) con todas las iniciativas, asignando una puntuación de “0” si no contribuye, “1” si soporta el objetivo y “2” si lo satisface completamente. Mediante esta matriz se obtiene información acerca de: el grado de aporte de cada iniciativa a los objetivos estratégicos y qué objetivos reciben mayor aporte del conjunto de iniciativas.

Toda la información requerida en esta fase esta contenida en el Análisis de Factibilidad (económico, técnico/operativo, financiero, ambiental y social) y en el Caso de Negocio (la necesidad y oportunidad, objetivos y motivadores del negocio, estudio de mercado, tipo de tecnología, costos estimados, premisas, restricciones, alternativas de solución y cronograma general) de cada una de las iniciativas. El análisis de factibilidad y el Caso de Negocio están definidos en la fase 1 (Planificación) de los procesos de gerencia de proyectos establecidos en CVG EDELCA. La fase concluye con un primer filtrado de iniciativas propuestas en el cual se desechan aquellas que no estén alineadas con alguno de los objetivos estratégicos de la empresa.

Fase 2 – Análisis de Iniciativas

En esta fase se define el valor de cada iniciativa con respecto a los costos, los beneficios y los riesgos asociados. Con estos datos se evalúan conjuntamente todas las iniciativas en base a su grado de aproximación a algunos criterios ponderados, tales como:

img ROI (NPV y IRR)

img Nivel de Aceptabilidad de Riesgo

img Alineación con Objetivos Estratégicos

img Contribución a Metas

img Contribución a Imagen

img Disponibilidad de Recursos

img Eliminación de Debilidad Corporativa

img Otros.

El mérito de cada iniciativa se determina con respecto a cada uno de los criterios y así se obtiene el valor de la iniciativa con respecto al valor ponderado total. En esta fase se utiliza una Matriz de Evaluación Ponderada.

Otro aspecto importante a analizar en esta fase es la capacidad de la empresa para ejecutar las iniciativas que mayor puntuación presentan en cuanto al tiempo, presupuesto, disponibilidad de recursos y competencia del personal. De esta manera se determina “el numero correcto de proyectos” que aseguren un balance entre los recursos requeridos y los disponibles en la empresa. El resultado de esta fase es una lista con todos los proyectos priorizados de acuerdo a la información obtenida en la Matriz de Evaluación Ponderada.

Fase 3 – Selección para establecer el Portafolio

El objetivo de esta fase es alcanzar un portafolio de proyectos balanceado. Esto se logra incorporando a los criterios de priorización utilizados en la fase anterior, los Criterios Corporativos relacionados con:

img Políticas Internas

img Mandatos del Ejecutivo

img Aspectos Políticos

img Condiciones del Mercado

img Capacidad Financiera

img Flujo de Caja

img Duración (proyectos de periodo cortos o largos)

img Secuencia e Interdependencia

img Competencias por Recursos

img Proporción de Nuevos Negocios

img Proporción de Proyectos de Mejora de Operaciones

img Proporción de proyectos de Expansión en la capacidad instalada

img Proporción de Proyectos de Mantenimiento

img Otros.

Esta selección envuelve una comparación simultánea del conjunto de proyectos candidatos con respecto a criterios particulares aplicables para el momento de la toma de decisión, la cual es realizada por la Junta Directiva. Obteniéndose así un portafolio balanceado de lo que se desea y lo que se puede alcanzar. El resultado de esta fase es un Portafolio de Proyectos seleccionados para que sean desarrollados y ejecutados. Asimismo, se obtiene el registro de las consideraciones que merecen cada uno de los proyectos analizados que ‘no entran’ en el portafolio de ejecución.

Fase 4 – Implementación y Administración del Portafolio

En esta fase se ejecutan y administran los proyectos contenidos en el portafolio establecido. Para ello, en cada proyecto, se utilizan los Procesos de Gerencia de Proyectos (Planificación, Análisis de Alternativas, Definición, Implementación, y Evaluación), es aquí donde se deriva el control y administración del portafolio. Esto esta en referencia a las líneas base del portafolio, y en caso de presentar desviaciones, se tomarán las acciones correctivas necesarias.

La gerencia de portafolio es un proceso iterativo, el portafolio debe evaluarse y actualizarse continuamente de manera que se satisfagan y mantengan los objetivos según los cambios en el negocio.

Conclusiones y Recomendaciones

Para sostener la ventaja competitiva de una empresa no es suficiente un Plan Estratégico y una Gerencia de Proyectos efectivos, es necesario establecer una Gerencia de Portafolios de Proyectos, que asegure el enlace entre ambas.

En CVG EDELCA existe una Planificación Estratégica y una Gerencia de Proyectos bien definidos, pero es necesario establecer una Gerencia de Portafolios de Proyectos, que conecte en forma precisa la Planificación Estratégica y sus Objetivos Estratégicos con los Proyectos. Dada la importancia que tienen los proyectos en esta empresa: un porcentaje alto de recursos invertidos en proyectos (65 % aproximadamente) y muchas de sus unidades que desarrollan y ejecutan proyectos; en tal sentido, se definió un modelo formal y consistente para la selección de de los proyectos del portafolio de esta empresa, basado en Caso de Negocios viables.

El modelo desarrollado consta de cuatro (4) fases: Fase 1 – Identificación y Evaluación de Iniciativas, Fase 2 -Análisis de Iniciativas, Fase 3 – Selección para establecer el Portafolio y Fase 4 – Implementación y Administración del Portafolio, incluyendo en cada fase algunas técnicas y criterios según las mejores prácticas y que mas se adecuan a la dinámica empresarial de CVG EDELCA. Utilizando este enfoque se pueden analizar, seleccionar, priorizar, administrar y controlar todas las iniciativas para obtener mayor beneficio y éxito en el desarrollo y ejecución de los proyectos. Así la empresa puede obtener mejores resultados en la utilización del dinero dedicado al desarrollo de iniciativas, seleccionando los proyectos que requiere para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Establecer la gerencia de portafolio en una empresa no es fácil porque implica cambios importantes en la forma en que se viene realizando la planificación estratégica y la gerencia de proyectos en la organización. Aunado a esto, los beneficios no se evidenciaran de inmediato, pero si serán observables en un mediano plazo. Cabe destacar que el modelo planteado debe ajustarse permanentemente hasta lograr la mejor aproximación aplicable en CVG EDELCA y cada organización que quiera adoptar unos Procesos para la Gerencia de su Portafolio de Proyectos, debe adoptar el Modelo que mejor se ajuste a su grado de madurez y a las características propias de cada empresa.

Referencias Bibliográficas

Archer, N. P. and Ghasemzadeh, F. (1999) An Integrated Framework for Project Selection. International Journal of Project Management, Volume 17:4

Bridges, D. N. (1999) Project Portfolio Management: Ideas and Practices. ©Center for Business Practices

Cooper, R. G., Edgett, S. J. and Kleinschmidt, E.J. (2001) Portfolio Management – Fundamental to New Product Success. © Product Development Institute

Crawford, J. K. (2002) The Strategic Project Office, A Guide to Improving Organizational Performance. Marcel Dekker:New York

CVG EDELCA (2003) Plan Estratégico 2004-2008. (Aprobada por Junta Directiva 18/09/2003)

Francés, A. (2001) Estrategia para la empresa en América Latina. Ediciones IESA:Caracas

Kaplan, R. y Norton, D. (1996) The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press:Cambridge

Miller, J. (2002) A Proven Project Portfolio Management Process. PMI Annual Seminars & Symposium 2003, Texas, USA

Pacific Edge Software, INC (2004) Project Portfolio Management Process Whitepaper. Portfolio Management for Smarter Business

Project Management Institute (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge Exposure Draft. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2004, María Stella Medina
Originally published as a part of 2004 PMI Global Congress Proceedings – Buenos Aires, Argentina

Advertisement

Advertisement

Related Content

Advertisement