Planificación de riesgos desmitificada

un enfoque práctico = Demystifying risk planning: a practical approach

Resumen

La Administración de los riesgos de un proyecto, de acuerdo con las mejores prácticas propuestas por el Project Management Institute (PMI®) a través del estándar “Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos” (PMBOK® Guide) considera tanto los eventos de consecuencia negativa que pueden afectar al proyecto, como los eventos de consecuencia positiva que representan la oportunidad de un resultado mejor al esperado. Dicho documento describe claramente los procesos a seguir para la administración de ambos eventos. Sin embargo, la mayoría de los gerentes de proyecto que se acercan a la práctica de la administración de riesgos se ven intimidados por una serie de definiciones técnicas y herramientas que parecen más complicadas de lo que realmente son. Durante la sesión del congreso, y de manera resumida en este documento, se describirán los propósitos generales de la administración de riesgos enfocando, con un ejercicio práctico, el análisis cualitativo de riesgos, como una manera simple y práctica de priorizar la planeación, mediante una matriz de nueve niveles con base a impacto y probabilidad, y que puede ser implementado de forma sencilla y rápida en cualquier proyecto. Algo que algunos han llamado un proceso esbelto (lean) de planeación y control de riesgos y que nosotros llamamos el método Alpha.

Introducción

La administración de los riesgos en cualquier organización juega un rol crítico en la protección de los activos de la empresa, de los procesos, los proyectos, y por ende, de la misión que la da la razón de ser. Sin embargo, la mayoría de las personas piensa que el proceso de planeación y control de riesgos asociados a la realización de un proyecto debe ser necesariamente un proceso complejo y abstracto; nada más lejano de la realidad, desde nuestro punto de vista.

Se introducirá una herramienta para el seguimiento del análisis cualitativo de los riesgos potenciales en un proyecto, ayudando al gerente de proyectos a mantener la visión completa del comportamiento de los mismos a lo largo de la ejecución del proyecto, mostrando claramente, en la matriz de calificación, la gestión de la potencialización de oportunidades y la disminución de las amenazas que afectan el comportamiento del proyecto.
Los ejercicios que se desarrollarán durante la sesión permitirán a los participantes tener una visión práctica de la identificación, la elaboración de los criterios de evaluación, la calificación cualitativa y el registro periódico del comportamiento de los riesgos inherentes a la ejecución de los proyectos.

Importancia de los procesos de administración de riesgos

Desde su definición, la palabra “riesgo” puede generar en el gerente de proyecto aversión, indiferencia o deseo de buscar ese riesgo. Pondremos sobre la mesa las siguientes definiciones:

Un riesgo en proyectos es un evento o condición incierta que, en caso de que ocurra, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, llámese tiempo, costo, alcance o calidad (PMBOK).

Como apunta Jack Meredith, es útil discutir entre ambos términos: riesgo e incertidumbre. El resultado de cualquier decisión depende de a) lo que hace el gerente de proyectos, y b) lo que la naturaleza hace; siendo la “naturaleza” aquellos factores exógenos que interactúan con el curso de acción del gerente de proyectos para producir un resultado.

Si el gerente de proyectos conoce la probabilidad de cada estado de la naturaleza y de su resultado, entonces puede determinar el valor esperado de cada curso de acción alternativo. El valor esperado de una acción es la suma de los valores de cada resultado asociado a esa acción, multiplicada por la probabilidad de que ocurra. Entonces, el gerente de proyectos puede seleccionar el curso de acción asociado al mejor de los resultados esperados.
Ésta es una decisión realizada bajo condiciones de riesgo.

Por otro lado, si la información con la que cuenta el gerente de proyectos no es suficientemente completa, y no sabe o no puede recolectar suficiente información para determinar la probabilidad de ocurrencia de algunos estados de la naturaleza, entonces no puede encontrar el valor esperado para cada uno de sus cursos de acción. Ésta es una decisión realizada bajo condiciones de incertidumbre.

Con base en estas aseveraciones, identificamos un cuadrante extremadamente complejo: aquel estado de la naturaleza que se desconoce, así como también se desconoce su probabilidad y los posibles resultados asociados al curso de acción del gerente de proyectos. Esto se ilustra en la Figura 1.

Toma de decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre

Figura 1. Toma de decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre

He aquí la importancia de los procesos de administración de riesgos, cuyo propósito es primero, minimizar los efectos negativos de los riesgos que implican un perjuicio o una pérdida al proyecto, casi nunca su eliminación total. Y como segundo objetivo, maximizar los efectos positivos de las oportunidades, buscando contribuir especialmente a lo que hemos llamados Business Drivers; es decir, aquellos aspectos o indicadores que son importantes para la organización o empresa que auspicia el proyecto, no necesariamente para el proyecto en sí mismo. Esta “discriminación” de factores e indicadores ayuda a enfocar la consecución de los planes de respuesta para las oportunidades que, de otra forma, corren el riesgo de convertirse en un listado de buenos deseos a los que difícilmente se les dé seguimiento o estructura, por tener una prioridad menor que aquellas respuestas orientadas a los riesgos negativos o las amenazas.

Los procesos de la gestión de riesgos de acuerdo con el PMBOK®

El Project Management Institute (PMI®), en el mundialmente reconocido documento “Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide o A Guide to the Project Management Body of Knowledge), plantea que el proceso de Administración de Riesgos esta compuesto por las siguientes actividades o procesos:

  • Planificación de la Gestión de Riesgos
  • Identificación de Riesgos
  • Análisis Cualitativo de Riesgos
  • Análisis Cuantitativo de Riesgos
  • Planificación de la Respuesta a los Riesgos
  • Seguimiento y Control de Riesgos

Dichos procesos, también de acuerdo con el PMBOK, interactúan de la siguiente forma:

Tomada de la Figura 11-2 de la página 241 del PMBOK® Guide en Español

Figura 2: Tomada de la Figura 11-2 de la página 241 del PMBOK® Guide en Español

Sin embargo, a lo largo del tiempo, tomando como base la información propuesta por el PMI, hemos optado por dar un enfoque simplificado al proceso de administración, de acuerdo con lo que explicamos a continuación.

Propuesta

¿Cómo lidiar con la incertidumbre? El consultor Ivy Lee se encontraba cenando con Charles Schwab (entonces presidente de Bethlehem Steel Company). Schwab se quejaba de lo mucho que tenía que hacer y deseaba que Lee le diera un buen consejo sobre el manejo del tiempo. Lee le escribió lo siguiente en ese mismo momento:

  • Todas las noches: Escriba las seis tareas más importantes para mañana, en orden prioritario.
  • Todas las mañanas: Comience a trabajar sobre la tarea número uno y continúe hasta que la acabe; acto seguido, comience con la número dos, y así sucesivamente.
  • Al final del día: Rompa la lista. ¡Y comience otra vez!

Este consejo parece que fuera en sí la sencillez misma, pero, desafortunadamente, adolece de una debilidad garrafal: supone que la persona que elabora la lista controla todo su tiempo. Parece que lo único que ha de hacer el gerente es eliminar serenamente ítems de su lista, sin la interferencia de daños de maquinaria, subordinados inseguros, clientes insistentes o competidores voraces, sin riesgos.

En el mundo real del Project Management, es común lidiar con estimaciones de la duración de las tareas, los costos, etc., como si la información fuera concebida con certidumbre y, por el otro lado, la gran mayoría de las decisiones tomadas durante la ejecución del proyecto se realizan bajo condiciones de incertidumbre. No hay manera de resolver problemas bajo incertidumbre sin alterar la naturaleza del problema. El gerente de proyectos puede estimar, adivinar, o incluso llamar a su amigo psíquico para asumir cierta probabilidad de cada estado conocido de la naturaleza y entonces lidiar con el problema como si fuera un problema de riesgo.

En general, el gerente de proyectos debe adoptar la visión de que es mucho mejor actuar como si las decisiones fueran realizadas bajo condiciones de riesgo. Esto lo forzará a realizar algunas estimaciones acerca de la probabilidad de ocurrencia de varios resultados. No siempre estará en lo correcto, pero estará haciendo lo mejor que puede hacer. Estas estimaciones son conocidas como “probabilidades subjetivas”, que aunque no son más que adivinanzas, en este mundo del project management, un mal pronóstico es siempre mejor que ninguna información.

Cuando hablamos de subjetividad, nos referimos explícitamente a la responsabilidad que tiene el gerente de proyectos en la identificación, la caracterización, el análisis y la planeación de respuesta de los riesgos del proyecto. Anteriormente, mencionamos que el resultado depende de a) lo que hace el gerente de proyectos. Esto implica necesariamente el desarrollo de habilidades específicas en la toma de decisiones, y desarrollar esencialmente el pensamiento integrador. Trataremos este tema en la sección de actitudes y aptitudes correctas en la planeación de riesgos.

Elementos básicos de un plan ligero (lean) de riesgos

Considere lo siguiente:

Proceso simplificado de Administración de Riesgos

Figura 4. Proceso simplificado de Administración de Riesgos

Para identificar los riesgos, hemos establecido que el gerente de proyectos debe desarrollar las habilidades de pensamiento integrados, para visualizar y conducir el análisis de la identificación de los riesgos de una manera más holística.

Haciendo un análisis rápido de los riesgos, sin necesidad de profundizar en detalles, utilizamos una matriz de nueve niveles de prioridad, para relacionarlos con las acciones a detonar cada vez que el riesgo identificado cambie de nivel, según el plan de respuesta que hayamos definido previamente.

Matriz de riesgos con nueve grados de criticidad

Figura 5. Matriz de riesgos con nueve grados de criticidad

El plan de respuesta a los riesgos debe contemplar, de manera sencilla, las acciones generales a tomar en función del riesgo identificado y caracterizado por grado de criticidad, de tal manera que el gerente de proyectos, así como todos los stakeholders, conozcan en todo momento cómo se debe ejecutar el plan de respuesta.

Matriz de respuestas a riesgos con nueve grados de criticidad

Figura 5. Matriz de respuestas a riesgos con nueve grados de criticidad

Elementos Básicos de un Control Ligero (Lean) de Riesgos

Seguimiento. El seguimiento de los riesgos identificados se llevará a cabo a través de la herramienta propuesta (documento de Excel) asegurando dos cosas:

  1. Visibilidad del comportamiento del riesgo en función de su probabilidad e impacto, a lo largo del período de tiempo de evaluación.
  2. Documentación de la bitácora de decisiones y action ítems relacionados con el riesgo, de acuerdo con los planes de respuesta definidos durante la etapa de planeación de los riesgos del proyecto.
Matriz de seguimiento a riesgos

Figura 5. Matriz de seguimiento a riesgos

Actitudes y aptitudes correctas en la planeación de riesgos

Pensar como líder ante la toma de decisiones. La mayoría de los líderes comparte un rasgo inusual: tienen la predisposición y la capacidad para manejar en su cabeza, al mismo tiempo, dos ideas opuestas. Y luego, sin pánico y sin optar por una u otra alternativa, logran resolver creativamente la tensión entre esas dos ideas mediante la generación de una nueva que contiene elementos de las otras dos, pero superior a ambas. Esto es el pensamiento integrador. F. Scott Fitzgerald veía “la capacidad de pensar al mismo tiempo en dos ideas opuestas y aun así conservar la capacidad de actuar” como la característica de un individuo verdaderamente inteligente.

¿Cómo reconocer el proceso del pensamiento integrador? Los líderes trabajan en cuatro etapas relacionadas pero distintas, que se muestran en el cuadro siguiente, comparando el pensamiento integrador versus el pensamiento convencional.

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Las consecuencias del pensamiento integrador y del convencional son más que distintas. El pensamiento integrador genera opciones y soluciones nuevas, crea una sensación de posibilidades ilimitadas. El pensamiento convencional pasa por alto las soluciones potenciales y alimenta la ilusión de que las soluciones creativas no existen.

El pensamiento integrador es una disciplina que el gerente de proyectos debe desarrollar conscientemente para llegar a soluciones que, de otra manera, no serían evidentes. Debe aplicarlo a la identificación de los riesgos del proyecto, a fin de no limitarse a la imposición de la incertidumbre y caracterizar, mediante el modelo propuesto, una medida del riesgo para su efectivo seguimiento y control a lo largo de la ejecución de los trabajos del proyecto.

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2005, Roberto Toledo
Originalmente publicado como parte de las Actas del Congreso Global del PMI de 2007 – Cancún, México

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