Project Management Institute

La implementación de la técnica del valor ganado y del sistema de último planificador en una empresa constructora

Implementing earned value technique and planning a complete system in a construction company

Resumen

En Latinoamérica muchas empresas de construcción han implementado la técnica de Last Planner (conocida también como “sistema de último planificador”) bajo el movimiento de construcción ligera. Otras, en cambio, han implementado la técnica del valor ganado. En este trabajo mostramos un caso de Chile que demuestra la compatibilidad de ambas técnicas para la mejora de la gestión de proyectos.

Introducción

En Chile el sector de la construcción es uno de los de mayor crecimiento en los últimos años. Es un sector dinámico en el cual se han fusionado empresas, varias de las cuales han salido a la bolsa local. Por otro lado, varias empresas del sector están expandiéndose a otros países –tales como Perú y Colombia- ya sea comprando empresas o a través de alianzas. Importantes clientes del comercio minorista han venido reduciendo los plazos de sus obras y otros han comenzado a adjudicar obras no solamente en función del precio sino también a partir de la demostración de la implementación de mejoras en la productividad de las obras.

Ello demuestra que existe una presión para mejorar las prácticas de la administración de obras de modo de mejorar su productividad y conseguir mejores resultados.

Dentro de las técnicas disponibles para el sector se encuentran los estándares del PMI y la mejor práctica de la industria, el sistema de último planificador. Algunos practicantes de este último lo encuentran incompatible con los procesos y técnicas del PMI.

En este documento demostramos que el sistema de último planificador es compatible específicamente con la técnica del valor ganado y presentamos un caso exitoso de esa combinación en Chile.

La técnica del valor ganado

El concepto

La técnica del valor ganado contempla el análisis de tres conceptos básicos:

•  Valor planificado (PV): corresponde al monto presupuestado para la obra en algún momento del tiempo de duración de la obra;

•  Costes reales (AC): corresponde a los gastos totales reales que se han realizado a la fecha; y

•  Valor ejecutado (EV): es el valor presupuestado realmente realizado para cada una de las actividades de control.

La línea base del proyecto corresponde a la estructura de las actividades del proyecto, relacionadas con los recursos involucrados y definidas en el cronograma del proyecto. Es la asignación del presupuesto distribuido en el tiempo en que durará la obra.

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La línea base es el parámetro con que se comparará el avance de las actividades durante el tiempo en que dure la obra, y con el cual se determinarán las desviaciones de avance y costo de la obra.

La variación de costos (CV) se determina comparando el valor ejecutado (EV) y los costes reales (AC) y permite evaluar si a la fecha de control existen sobrecostos.

La variación del cronograma (SV) se determina comparando el valor ejecutado a la fecha de control con el valor planificado (PV) y permite observar la existencia de atrasos en las actividades de obra.

En el gráfico en cuestión se observa claramente la diferencia entre la presente metodología y una curva S tradicional, dado que existe una desagregación entre lo que corresponde a variaciones de costos y variaciones del cronograma.

Desafíos en La implementación

La técnica presupone:

  1. La utilización de una estructura de desglose de trabajo (EDT) en la que se definen los niveles de control para el proyecto.
  2. La utilización de un plan maestro, un plan valorizado en el tiempo. El presupuesto no es un valor total ordenado por partida de insumos, sino que debe estar ordenado según la EDT y ser valorizado mensualmente. Esta será la línea base.
  3. Reportar el valor ganado o el avance valorizado según precios presupuestados.
  4. Controlar el proyecto según el valor ganado.

Los problemas que encontramos normalmente en las implementaciones de la técnica del valor ganado son:

  • La planificación no incluye la EDT sino, directamente, las actividades en el gráfico de Gantt.
  • El presupuesto generado por el área de ventas no está valorizado en el tiempo, sino que se basa en partidas de insumo.
  • Se controla según costos reales (curva S tradicional). Los avances reportados son en porcentajes según administrador de obra. A los subcontratistas se les paga por avance físico.
  • Las estimaciones de fin de obra (costo y plazo) se realizan a criterio del administrador de obra.
  • Existe poco tiempo para planificar.
  • Los gráficos de Gantt del proyecto son generales; sirven para ver el cumplimiento de hitos con el cliente pero no se utilizan operativamente en el proyecto y quedan rápidamente desactualizados.
  • Los sistemas de planificación no están integrados con los sistemas de control.

La técnica del último planificador

Concepto

El sistema del último planificador es una técnica de planificación y control para las obras de construcción creado por Ballard y Howell a mediados de los ‘90. El origen de este sistema es la filosofía de la construcción ligera, cuyo objetivo es la eliminación de las actividades que no agregan valor en las obras.

La técnica se basa en las siguientes etapas:

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La filosofía de la técnica del último planificador consiste en planificar con alta confiabilidad. Para ello la planificación no debe ser centralizada sino que debe incluir a todos los involucrados, hasta el capataz. De ahí su nombre de “último planificador”.

El hecho de involucrar a todos permite generar planes y programas que no sean meramente teóricos sino que sean factibles. Para esto se analizan las restricciones que enfrenta el cumplimiento del programa y se logra el compromiso de levantar esas restricciones así como el de ejecutar las actividades.

Los diferentes niveles de planificación permiten manejar distintos horizontes y niveles de incertidumbre.

Desafíos en la implementación

Los problemas con que nos encontramos normalmente en la implementación del sistema del último planificador son los siguientes:

  • Sólo existe el plan maestro, y éste tiene un bajo nivel de confiabilidad.
  • La construcción tiene una cultura muy vertical; la planificación tiende a manejarse a nivel del administrador de obra.
  • Existen problemas de capacitación en los niveles inferiores del equipo.
  • Un buen indicador de cumplimiento de programa no asegura que el avance de la obra sea adecuado si el programa intermedio no se realiza controlando el camino crítico y el “valor realmente ejecutado”

El caso de Constructora De Mussy

Sobre la constructora

Constructora De Mussy es una empresa chilena con una experiencia de más de 650 mil metros cuadrados construidos que incluye obras en los segmentos comercial, industrial e inmobiliario.

A fines del 2007 la empresa realizó una planificación estratégica en la que definió varias iniciativas en el área de operaciones con el objetivo de mejorar la rentabilidad de las obras. Para mejorar la rentabilidad de las obras se perseguirían los siguientes objetivos:

  • Mejorar la eficiencia del equipo de obra
  • Mejorar el control de las obras
  • Mejorar la planificación de las obras
  • Mejorar la productividad de obra.

Sobre el proyecto

Una vez analizada y diagnosticada la problemática de las obras se decidió trabajar un plan de mejoras en tres etapas:

  • Etapa I: Definición de la metodología
  • Etapa II: Implementación de un plan piloto que incluya la implementación de la técnica del valor ganado y la etapa del control de cumplimiento del programa.
  • Etapa III: Despliegue del plan piloto al resto de las obras.
  • Etapa IV: Implementación de la planificación intermedia, el análisis de restricciones y el programa semanal.

Sobre el modelo

La compatibilidad entre la técnica del valor ganado y el sistema del último planificador se da de la siguiente forma:

  • La del valor ganado es una técnica agregada de planificación y control.
  • El sistema del último planificador es una técnica detallada de planificación y control.
  • La etapa que ambas técnicas tienen en común es el plan maestro.
  • Para poder realizar un buen programa intermedio es preciso planificar el avance a futuro de la obra a ejecutar.
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Para la definición de la estrategia de implementación de ambas técnicas se tuvo como premisa el siguiente concepto:

  • El nivel de detalle con que se puede planificar depende de los sistemas y procesos de control disponibles. La capacidad de control restringe la capacidad de planificación.
  • El nivel de detalle con que se puede controlar depende de los sistemas y procesos de ejecución (registro de consumo de recursos reales) disponibles.

A partir de lo anterior se decidió implementar el modelo en dos fases:

Fase I:

Respecto de la técnica del valor ganado

  • Rediseño del registro de los consumos de materiales y el avance de obra. Homologación a todas las obras.
  • Rediseño del proceso de generación del presupuesto de obra:
    • Implementación del concepto de Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
    • Presupuesto en base no sólo a insumos sino también a los entregables de la EDT
    • Presupuesto valorizado en el tiempo, mes a mes, según partidas de la EDT.
  • Rediseño del proceso de control de obra:
    • Modificación de los contratos de los subcontratistas de forma que incluyan los entregables sobre los que estaban trabajando.
    • Generación de índices de control de costos: CPI y SPI.
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Respecto del sistema del último planificador:

  • Implementar el programa semanal sin manejo de restricciones
  • Implementar el control semanal y el cálculo del índice de cumplimiento de programa PAC
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Fase II:
  • Implementación del programa intermedio
  • Implementación del análisis de restricciones y del programa semanal
  • Medición del rendimiento de obra

Se presenta a continuación la matriz de responsabilidades del sistema del último planificador:

RASCI Director de obra Administrador de obra Jefe Oficinia Técnica Jefe profesional de terreno Jefe de obra capataces Área Operaciones Encargado Bodega Calidad Prevensionista de Riesgos Coordinador de Especialidades Área propuesta (Cubicación
Programa Maestro (PM)                        
Estrategia de Planificación C A C       S          
Definición, de Entregables I A C       S          
Definición de Presupuesto de partidas I A R       S         S
                         
Plau Intermedio (PI)                        
Definición de intervalo de tiempo de PI I A C C             C  
Definición de Actividades de PI I A I R             R  
Liberación: de Restricciones I A C R C C   C C C R  
Inventario de Trabajo ejecutable I A I R             R  
Identificar Responsabilidades de las actividades   A   R             R  
Actualizaciones semanales : Plan semanal   A   R             R  
                         
Plau de Trabajo Semanal                        
Detallar las asignaciones de trabajo diario       A C I            
Asignación de recursos humanos y materiales       A C I            
Medir nivel de actividades completadas del programa (PAC) I     A C C            
Analizar las causas de no cumplimiento I I I A I I   I I I    
                         

Resultados

Se modificó la forma de controlar la gestión agregada de obra y sus estimaciones. Se muestra un ejemplo de indicadores de una de las obras:

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Y respecto del control detallado se adjunta el resultado de una obra en particular:

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Y las causas acumuladas para todas las obras:

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Referencias

Ballard, Herman Glen (2000) The Last Planner System of Production Control, Birmingham, EEUU.

Fleming, Quentin W. (2005) Earned Value Project Mangement, Tercera edición, Pennsylvania, EEUU.

PMI (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Tercera edición, Pennsylvania, EEUU.

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2008, Armando Camino, Horacio de la Maza
Originally published as a part of 2008 PMI Global Congress Proceedings – Sào Paulo, Brazil

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