Gestión efectiva de proyectos con restricció de tiempo

Effectively managing time-restricted projects

Introducción

Usualmente el Gerente de Proyecto elabora el Plan del Proyecto (incluyendo WBS y cronograma) a partir de los requerimientos que recibe; sin embargo, existen situaciones donde la fecha de fin del proyecto es una restricción clave, no negociable y que aparentemente da poco margen para aplicar procesos de Project Management; a pesar de ello, ésta es una de las mejores oportunidades para aplicar los procesos y las buenas prácticas del PMBOK a fin de asegurar buenos resultados. La presentación mostrará una metodología para planificar proyectos con restricciones de tiempo que demuestra que estas situaciones son espléndidas oportunidades para demostrar el valor de la gerencia de proyectos.

Nuestra metodología hace uso de estrategias de planificación en reversa, haciendo un uso efectivo del WBS (Work Breakdown Structure) y elaborando cronogramas detallados con tareas vinculadas a riesgos propios de proyectos de esta naturaleza. Muy importante es asegurarnos que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para completar el proyecto con éxito, para eso se mostrará el uso efectivo del WBS.

Entre los principales factores críticos de éxito de estos proyectos están el apoyo del Comité de Gestión y las Gerencias Funcionales para asegurar el compromiso de los equipos de trabajo, las competencias de liderazgo del Gerente de Proyecto y su capacidad analítica para encontrar soluciones a cada problema que se presente durante cada fase del proyecto.

Durante el proyecto se debe controlar el avance de tal manera que se puedan tomar acciones correctivas ante cualquier desfase, la técnica del valor ganado es una herramienta efectiva para este fin. Como parte de esta metodología también se tratarán las mejores prácticas de comunicación que permitan controlar de manera formal y efectiva el progreso del proyecto.

Finalmente se compartirá las lecciones aprendidas de la aplicación de esta metodología.

Entorno de proyectos con restricción de tiempo

La globalización y la alta competencia entre las empresas han generado hoy un escenario muy competitivo que exige realizar proyectos con restricciones de tiempo. Tal es el caso de fusiones de empresas, donde el Directorio exige una fecha de inicio de operaciones; lanzamientos de productos, donde se exige que la fecha del lanzamiento sea menor a la de la competencia; y otros como los proyectos de origen legal, donde el Gobierno exige el cumplimiento de una ley o norma en una fecha fija.

Este paper tiene como objetivo proporcionar una metodología de gestión para este tipo de proyectos que permita lograr el objetivo de culminar los proyectos en las fechas requeridas.

La metodología de planificación en reversa balancea el alcance, tiempo y la calidad esperada.

Metodología de planificación en reversa

La planificación en reversa consiste en elaborar un cronograma a partir de un alcance definido pasando por diversas etapas mostradas en el diagrama de flujo de la figura 1.

Etapas de planificación en reversa

Fig 1. Etapas de planificación en reversa

A continuación se detalla cada una de estas etapas.

Declaración de Alcance

Se elabora un plan de reuniones de levantamiento de información con cada gerencia funcional para definir los entregables del proyecto y sus respectivas prioridades.

Uso del WBS (Work Breakdown Structure)

Con la declaración de alcance se procede a graficar el diagrama de WBS.

La cabeza del diagrama representa el proyecto. Debajo de él se encuentran los entregables organizados en forma jerárquica, llegando hasta los paquetes de trabajo que son la última descomposición del diagrama. Éstos contienen actividades que serán detalladas en documentos explicados en los siguientes puntos.

La figura 2 muestra un ejemplo de diagrama de WBS.

Ejemplo de WBS

Fig 2. Ejemplo de WBS

Lista de Actividades

En este documento se detallan las actividades necesarias para desarrollar cada uno de los paquetes de trabajo mencionados en el WBS. Se especifica cada actividad y sus predecesoras.

Secuencia de Actividades

En base a la lista de actividades, éstas se expresan de manera gráfica mostrando fácilmente la relación lógica de precedencia entre las mismas. Un formato recomendado es el PDM (Precedence Diagram Method), el cual consiste en una serie de nodos conectados por flechas, donde los nodos representan las actividades y las flechas representan sus relaciones de precedencia.

Estimación de los Recursos

En esta fase se determinan los recursos humanos, materiales y de equipos indicando sus momentos en que serán necesarios. Requiere como entrada el listado de actividades y un inventario de todos los recursos, sus características y disponibilidad. Se estiman los recursos de las actividades y se agrupan de manera jerárquica usando un método ascendente.

Estimación de la Duración de las Actividades

La estimación de la duración de las actividades se basa en la capacidad de los recursos disponibles para realizar las tareas asignadas. En el caso de recursos humanos se basa en su experiencia y conocimiento para desarrollar las actividades asignadas. En caso de equipos el estimado es la capacidad de los mismos.

Para la estimación puede usarse diversas técnicas, como la experiencia preliminar en proyectos similares u obteniendo un promedio de tiempos optimistas, más probables y pesimistas, entre otros. Es de mucha utilidad que la organización registre una base de datos de referencia histórica de tiempos por recurso para ser usado como herramienta de estimación. Se recomienda que la estimación se realice en conjunto con los recursos humanos que participarán en las actividades.

Planificación en Reversa

Una vez obtenida la duración de cada actividad se procede a graficar las actividades en un Diagrama de Red. Cada nodo de este diagrama tendrá el formato indicado en la figura 3.

Nodo del Diagrama de Red

Fig 3. Nodo del Diagrama de Red

La planificación en reversa propuesta se basa en el Método del Camino Crítico (Critical Path Method: CPM), con la diferencia que los tiempos ES, EF, LS y LF están expresados en tiempo restante para la fecha de fin del proyecto, la cual es un parámetro obligatorio en el tipo de proyectos con restricción de tiempo.

El método de planificación en reversa consiste en estimar la fecha de inicio del proyecto conociendo la fecha de fin del mismo.

El primer paso para desarrollar la planificación es completar los DU en el diagrama. Usaremos como ejemplo un caso con las actividades: A, B, C, D, E con duraciones 2, 4, 5, 5 y 3 días respectivamente.

El gráfico inicial se verá como el mostrado en la figura 4.

Diagrama de Red inicial mostrando duraciones de actividades

Fig 4. Diagrama de Red inicial mostrando duraciones de actividades

Luego calcularemos los tiempos tardíos de derecha a izquierda, empezando por la actividad final y terminando en la inicial, como se muestra en la figura 5.

Cálculo de los tiempos tardíos

Fig 5. Cálculo de los tiempos tardíos

Luego de alcanzar la actividad inicial se continúa calculando los tiempos tempranos de izquierda a derecha de la figura 6 empezando por la actividad inicial y terminando por la final.

Cálculo de tiempos tempranos

Fig 6. Cálculo de tiempos tempranos

La ruta crítica queda determinada por aquélla cuyos nodos tienen holgura igual a cero. En este ejemplo la ruta crítica es A img B img C img E.

Este diagrama nos muestra que para lograr el objetivo de terminar el proyecto en una fecha determinada precisa iniciarlo como máximo 14 días antes.

Estrategia de optimización de la ruta crítica

Si la fecha hallada de inicio del proyecto resulta ser anterior a la fecha actual entonces aplicaremos las siguientes estrategias:

  1. Aplicar Fast Tracking
    Realizar actividades en paralelo cuando originalmente estaban planificadas para ejecutarse de manera secuencial. Esta técnica aumenta el riesgo de retrabajos, por lo que se realiza un seguimiento diario que permita hacer los ajustes necesarios.
  2. Aplicar Crashing
    Se analiza como obtener la mayor compresión del cronograma con el mínimo incremento de costos. Se asigna personal de actividades no críticas a actividades sobre la ruta crítica. Luego se halla la nueva ruta crítica. Si la fecha de inicio del proyecto continúa siendo anterior a la fecha actual entonces se realiza un análisis para la tercerización de entregables sobre la ruta crítica, en base a criterios de experiencia, especialización y precio del proveedor.
  3. Cuestionar dependencias
    Analizar escenarios alternativos para el desarrollo del cronograma reorganizando las relaciones de dependencias que optimicen la ruta crítica.
  4. Limitar el alcance
    Se halla nueva ruta crítica. Si el problema persiste entonces se negocia con los gerentes funcionales la exclusión de los entregables de menor prioridad.
  5. Hacer uso de Micromanagement
    Se gestiona de cerca el trabajo sobre las actividades críticas dando especificaciones detalladas para ejecutar cada paso.
  6. Análisis de Riesgos
    Identificar los riesgos generados por la aplicación del Fast Tracking, Crashing y el cuestionamiento de dependencias. Cuantificar su probabilidad e impacto, planificar una respuesta a cada riesgo y un plan de contingencia para cada caso.

Cronograma

Una vez obtenido el diagrama de red definitivo se procede a presentar un cronograma que detalle las actividades por paquete de trabajo, entregable y área de la organización.

Negociación con las Gerencias Funcionales

Se presenta a cada Gerencia Funcional los entregables de su área y las actividades críticas que le correspondan que pongan en riesgo el cumplimiento de la fecha límite. Se le asigna la responsabilidad del seguimiento y control de riesgos de las actividades que le correspondan.

Factores críticos del éxito

Comité de Gestión

Se forma al inicio del proyecto y está compuesta por el Gerente General, los principales gerentes funcionales de la empresa y el Gerente del Proyecto. Las reuniones deben ser semanales y cada Gerente Funcional debe presentar al Comité los avances de los entregables de su cronograma. El Gerente Funcional debe reunirse previamente con el Gerente de Proyecto para elaborar el informe a presentar. El Comité aprueba o rechaza los controles de cambio.

Apoyo de las Gerencias Funcionales

Durante la ejecución del proyecto se realizan reuniones semanales con el objetivo de encontrar oportunidades de mejoras, gestión de riesgos y solución de problemas. Éstas son programadas por un gerente funcional que pertenezca al Comité de Gestión quien convoca a la reunión a las diferentes gerencias funcionales involucradas en el proyecto. El Gerente de Proyecto dirige la reunión, actualiza la matriz de la semana anterior, completa las propuestas de solución, el responsable y la fecha de compromiso de la solución. Estas reuniones alimentan el documento de lecciones aprendidas. Los controles de cambio que se generan en esta reunión se aprueban en el Comité de Gestión.

La figura 7 muestra un ejemplo de una Matriz de Oportunidades de Mejora.

Ejemplo de Matriz de Oportunidades de Mejora

Fig. 7. Ejemplo de Matriz de Oportunidades de Mejora

Ganando apoyo de los stakeholders a lo largo del proyecto

El compromiso del comité y de las diferentes gerencias funcionales involucradas en el proyecto es clave del éxito para proyectos con restricción de tiempo porque es necesario descentralizar la gestión de las actividades que correspondan a sus respectivas áreas para cumplir con el alcance en el tiempo, costo y calidad planificados. El gerente del proyecto formaliza este compromiso presentando el Plan de Proyecto y comunicándolo a todos los involucrados junto con el acta de reunión de compromiso.

La mejor manera de mantener el apoyo de los stakeholders a lo largo de todo el proyecto es mediante una comunicación efectiva del progreso del mismo. El Gerente del Proyecto debe acordar con los diferentes stakeholders la forma y frecuencia cómo desean mantenerse informados de los avances, formalizando de esta manera la difusión de las decisiones tomadas sobre la gestión de riesgos y los problemas presentados logrando un mayor compromiso de los equipos de trabajo. La técnica del valor ganado es una herramienta fundamental de comunicación.

Informe de Avance Semanal

Con el fin de llevar un control del progreso del proyecto se presenta un informe de avance semanal que debe contener información del estado detallado por cada entregable.

Para proyectos con restricción de tiempo es necesario realizar un control estricto del avance en función a métricas que nos alerten de riesgos y problemas para poder resolverlos en forma inmediata. Para ello usaremos los indicadores SPI (Schedule Performace Index) y CPI (Cost Performance Index) explicadas en detalle en la figura 8.

Formato de Informe de Avance Semanal

Fig. 8. Formato de Informe de Avance Semanal

Ante la aparición de indicadores en amarillo images (riesgo) el gerente funcional responsable del entregable asociado deberá responder al riesgo en forma inmediata según el plan de riesgos.

Cuando el indicador se muestra en rojo img (problema) el gerente del proyecto deberá convocar a una reunión con los involucrados para analizar alternativas de solución.

Si los riegos y/o problemas generan un atraso en la ruta crítica, entonces se debe aplicar nuevamente la planificación en reversa.

Tanto riesgos como problemas pueden generar controles de cambio que deben ser debidamente sustentados en el Comité de Gestión dándoles la máxima prioridad para evitar afectar negativamente al proyecto.

Casos de aplicación en una empresa de seguros

Se toma como caso de aplicación el proyecto de Fusión de dos empresas peruanas de Seguros de Salud en el año 2004: Pacifico Salud EPS y Novasalud, quedando esta última absorbida por la primera.

Se muestra a continuación ejemplos de la documentación utilizada.

WBS

Se grafica el WBS del proyecto a nivel organizacional como herramienta para asegurarnos de incluir todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido. Ver extracto del WBS usado en la figura 2.

Lista de Actividades

La figura 9 muestra un extracto de las actividades del proyecto y sus atributos como la duración y recursos de las actividades.

Listado de Actividades

Fig 9. Listado de Actividades

Diagrama de Red

Despliegue de todas las actividades en un diagrama de red. La fecha fijada para el fin del proyecto es el 02/08/2004. Con el método de la Ruta Crítica se estimó que la fecha del inicio del proyecto debe ser 72 días hábiles antes del final del mismo, esto es el 20/04/2004.

La ruta crítica queda determinada por las actividades números 10, 11, 14, 15, 16, 17 y 18 en la figura 10.

Diagrama de Red

Fig 10. Diagrama de Red

Siendo la fecha actual 17/05/2004 vemos que es necesario aplicar las estrategias de planificación en reversa. Con esto se logra un cronograma final con fecha de inicio 17/05/2004 y manteniendo la fecha de fin el 02/08/2004.

Cronograma

La figura 11 muestra un extracto del cronograma usado en el proyecto.

Cronograma de actividades

Fig 11. Cronograma de actividades

Informe de Avance Semanal

Extracto de un informe de avance semanal

Fig 12. Extracto de un informe de avance semanal

Matriz de Oportunidades de Mejora

En estas reuniones semanales con las gerencias funcionales el gerente del proyecto muestra su capacidad analítica para encontrar soluciones a los problemas que se presentan durante la semana y para apoyar en la gestión de riesgos a los responsables de los mismos. Muy importante es la capacidad de liderazgo del Gerente del Proyecto para que las diversas gerencias funcionales y equipos de trabajo lo sigan en el cumplimiento de los objetivos trazados. Ver ejemplo de la figura 7.

Lecciones aprendidas con un caso de éxito

Principales aciertos

  • Uso de metodología de Gestión de Proyectos alineado al PMBOK.
  • Comité de Gestión formado por la alta gerencia.
  • Apoyo de las gerencias funcionales en recursos, gestión de sus entregables y gestión de riesgos.
  • Uso de la técnica del valor ganado para el control del proyecto y para la comunicación efectiva con los stakeholders.
  • Reuniones semanales y actas de reunión detalladas con fechas de compromiso.
  • Bonos al equipo del proyecto.
  • Buena gestión de proveedores.

Principales errores (Oportunidades)

  • Mejorar muestreo de casos de prueba.
  • Aclarar desde el inicio del proyecto el tema de bonos.
  • Realizar actividades de trabajo de equipo entre la empresa absorbida y la absorbente desde el inicio del proyecto para que se fortalezca la confianza.

Project Management Institute. (2004) A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®) (Third ed.). Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute.

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2007, Felipe Meléndez De La Cruz
Originally published as a part of 2007 PMI Global Congress Proceedings – Cancun, Mexico

Advertisement

Advertisement

Related Content

Advertisement

Publishing or acceptance of an advertisement is neither a guarantee nor endorsement of the advertiser's product or service. View advertising policy.