Project Management Institute

Ajuste de contas da fintech

Os clientes de serviços financeiros estão migrando para a tecnologia. Mas será necessária uma experiência de usuário de nível superior para mantê-los on-line

DE SARAH FISTER GALE
RETRATOS DE JON ENOCH

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Vlad Kurochkin, Zopa, Londres.

As taxas de adoção da fintech entre os consumidores vem quase dobrando a cada dois anos, desde 2015: e o ritmo apenas acelerou durante a pandemia. À medida que as pessoas em lockdown recorriam a seus smartphones e computadores para que pudessem fazer transações bancárias enquanto se mantinham protegidas do vírus, as organizações financeiras se apressavam para responder com serviços e plataformas digitais novos ou atualizados.

O World Retail Banking Report 2020 revelou que mais da metade dos consumidores globais agora preferem serviços bancários pela internet ou o uso de aplicativos de serviços bancários móveis, e os números continuam crescendo. Conforme as organizações estão mergulhando na fintech, enfatizar a experiência de usuário durante o desenvolvimento e a execução pode abrir uma vantagem competitiva — seja o Jamborow, anunciada como a primeira plataforma bancária digital inteligente e inclusiva da África, ou o Blockchain World Wire da IBM, que fornece serviços de pagamentos internacionais quase em tempo real.

Mas os bancos tradicionais estão tendo mais dificuldade em traduzir seu modelo de negócios físico para um ambiente puramente on-line. Apenas 39 por cento dos bancos tradicionais têm recursos robustos de gerenciamento de dados e apenas 24 por cento usam os dados de maneira eficaz para personalização, de acordo com o World Retail Banking Report.

Os clientes de hoje exigem a mesma personalização e facilidade de uso encontradas em outros aplicativos de consumo, e eles não irão mais tolerar interfaces desajeitadas, recursos genéricos e serviços desconectados, disse Secil Watson, chefe de soluções digitais para negócios, Wells Fargo, São Francisco. Isso está colocando pressão sobre todos os players de fintech para criar uma experiência de usuário mais envolvente, que atraia clientes e construa a lealdade.

Quando Secil começou a trabalhar no site do Wells Fargo em 2002, as maiores reclamações eram o tamanho da fonte e dos botões (muito pequenos) e o site, cuja navegação não era fácil. “A indústria e as interfaces digitais evoluíram muito desde então”, disse ela.

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Para fornecer interfaces hiperpersonalizadas capazes de prever e satisfazer as necessidades do consumidor, lembrar seus dados e oferecer conselhos financeiros intuitivos e exclusivos, as equipes devem aprender a maximizar o feedback de experiência de usuário do início ao fim.

IDEAÇÃO INTELIGENTE

As inovações da Fintech não surgem do nada. As equipes devem medir constantemente tendências de usuários potenciais para identificar novas oportunidades de projeto e entregar soluções pioneiras. Para se envolver diretamente com os clientes empresariais, as equipes de Secil priorizam a visita a instalações de clientes, conversas com usuários sobre seus desafios financeiros e observação de como eles trabalham. As ideias coletadas nessas reuniões ajudam as equipes a avaliar o que tornaria a vida dos usuários mais fácil. “Não é possível obter esse tipo de percepção sem falar com as pessoas”, disse ela.

Antes que a Zopa, empresa de empréstimos ponta a ponta e banco digital do Reino Unido, introduzisse a ferramenta Borrowing Power, no ano passado, para simplificar o processamento de classificação de crédito, ela conduziu entrevistas com clientes para avaliar seus maiores problemas de administração de dinheiro. A equipe descobriu que os clientes precisavam de educação sobre como gerenciar dívidas e como sua pontuação de crédito afetava a capacidade de conseguir empréstimos a uma taxa mais baixa. “O sistema de pontuação de crédito é confuso e muitas pessoas não o entendem”, disse Vlad Kurochkin, tribe leader, Zopa, Londres.

Essas percepções inspiraram sua equipe a pensar e lançar um projeto para criar uma ferramenta que tornasse o processo de pontuação de crédito mais transparente e mais conectado às metas financeiras dos clientes. O design thinking ajudou a equipe a construir e compartilhar protótipos, iterar o design e lançar uma versão beta para resolver todos os problemas. Um ano depois que a equipe lançou a ferramenta, em janeiro de 2020, ela tinha mais de 50.000 usuários.

Para revelar oportunidades de projeto, a equipe de Secil analisa todas as ligações de atendimento ao cliente, cria listas de reclamações e solicitações para analisar quais problemas surgem mais ou causam mais perturbações. Esse processo os ajudou a descobrir a frustração com os requisitos de senha da plataforma, que envolvem redefinições frequentes por motivos de segurança. “Isso nos levou a introduzir a biometria para que os clientes não precisassem usar senhas todas as vezes”, disse ela.

A equipe também incentiva os clientes a compartilharem suas próprias ideias sobre o que tornaria a experiência de usuário melhor, às vezes através das lentes de outras ferramentas de tecnologia. Por exemplo, depois que os smartwatches chegaram ao mercado, a equipe de Secil conversou com os primeiros usuários sobre recursos vinculados que podem agregar valor, como alertas móveis sobre transações pendentes. “Nós criamos em conjunto com os clientes e, em seguida, fazemos a iteração de recursos que os deixarão satisfeitos”, disse ela.

MAIOR FOCO NO CLIENTE E MENOS NA APARÊNCIA

Vieses e pressuposições durante os estágios de planejamento e desenvolvimento podem introduzir recursos desnecessários ou até mesmo sabotar a funcionalidade. Envolver os clientes no processo de design da experiência de usuário resolve isso.

“A pior coisa que você pode fazer é criar um recurso interessante com base na impressão da própria equipe sobre o que vai funcionar e, em seguida, descobrir que ninguém vai usá-lo”, disse Vlad. “Vemos isso acontecer repetidamente em tecnologia”.

A equipe de Vlad contorna esse erro tratando os clientes como partes interessadas principais em cada etapa do processo de design. Os membros da equipe fazem perguntas sobre a vida dos clientes, seus processos financeiros e os problemas financeiros que estão tentando resolver, como forma de gerar empatia por sua experiência. Em seguida, traduzem essas percepções para construir protótipos básicos que são apresentados ao consumidor.

“Podemos passar por esse processo seis ou sete vezes, repetindo nossa ideia até ver que está limpa, simples e fácil de entender”, disse ele.

As versões beta são testadas entre grupos de amostra de 50 a 150 clientes para que as equipes possam obter feedback mais direcionado por meio de pesquisas e entrevistas. Este exercício vai muito além de pedir aos clientes que avaliem um recurso. A equipe investiga se um recurso é útil, se resolve um problema importante e se os clientes confiam na Zopa para fornecer essa solução a eles, disse Vlad. “É importante obter feedback qualitativo e quantitativo para entender sua reação a ele”.

Esse processo iterativo adiciona várias semanas à etapa de início do processo de design, mas valida a usabilidade e os riscos de demanda antes que qualquer tempo ou dinheiro significativo seja investido na construção da ferramenta ou recurso completo. “A execução é a parte mais cara”, disse Vlad. “Portanto, vale a pena dedicar um tempo extra no início para falar com os clientes”.

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— Vlad Kurochkin, Zopa, Londres.

MAPEAMENTO DA JORNADA

Saber como os usuários irão interagir com a nova tecnologia e se beneficiar dela também ajuda as equipes a adaptarem sua busca por feedback. “Você tem que fazer as perguntas certas para chegar às soluções certas. Isso requer olhar para toda a jornada do cliente”, disse Anne Everett, pesquisadora de experiência de usuário e estrategista de experiência de cliente, SurePayroll, Glenview, Illinois, EUA.

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— Anne Everett, SurePayroll, Glenview, Illinois, EUA

Seus clientes na empresa de folha de pagamento digital estão predominantemente em pequenas empresas, e ela conversa regularmente com eles sobre quais etapas do processo geram frustração. “Tento deixar a conversa fluir organicamente, em vez de me limitar a um guia de perguntas e respostas”, disse ela. O diálogo genuíno incentiva os clientes a contarem experiências autênticas e detalhadas que podem gerar insights acionáveis, disse ela. Essa abordagem aberta é fundamental para descobrir problemas que a equipe de experiência de usuário poderia ignorar.

“O feedback torna mais fácil para nossa equipe desenvolver uma lista de desejos de recursos para tornar a experiência mais integrada”.

Por exemplo, ao pedir aos representantes de atendimento ao cliente que listem os principais motivos pelos quais os usuários pedem ajuda, sua equipe pode usar esse feedback para priorizar projetos e personalizar as correções. Mais recentemente, a equipe descobriu que o principal motivo das ligações era para descobrir como executar uma verificação extra da folha de pagamento. Ao revisar as transcrições, ele descobriu que a maioria das pessoas que ligavam achava esse processo confuso e não conseguia descobrir qual conjunto de etapas seguir. “Podíamos ver a frustração deles”, disse ela.

Em resposta, a equipe adicionou um recurso pop-up na interface que explicava o processo em detalhes, passo a passo. A equipe também simplificou o fluxo de trabalho e construiu um recurso de calendário para lembrar os clientes quando era hora de concluir as tarefas relacionadas. Esse projeto eliminou a confusão de clientes e reduziu as chamadas para resolver esse problema comum.

“O feedback não se resume apenas a escolher novos recursos”, disse Anne. “Trata-se de melhorar constantemente sua experiência de usuário atual”.

Momentos incríveis tornam o feedback da experiência de usuário insubstituível para as equipes de fintech. Secil teve uma experiência semelhante depois de conversar com clientes da Wells Fargo que estavam frustrados com um processo de solicitação de empréstimo ao governo. O documento digital exigia que os usuários fornecessem informações em cada etapa do processo antes de avançar para a próxima etapa. Foi imediatamente adotado por clientes menores com estruturas financeiras menos complexas, mas as empresas maiores queriam ser capazes de revisar todas as questões com antecedência para que pudessem reunir a documentação necessária antes de iniciar o processo. A solução fácil: a equipe de Secil adicionou um guia para a solicitação que os usuários poderiam revisar antes de começar e o implementou na iteração seguinte. “Esse insight simples nos ajudou a economizar muito tempo para os clientes”, disse ela. “Isso tornou toda a jornada melhor”.

Secil disse que uma coisa está clara: o futuro da fintech depende de feedback robusto sobre a experiência de usuário em cada etapa do processo. “Você pode fracassar completamente se não atrair os clientes logo no início do projeto”, disse ela. “Se você esperar até falhar, seus clientes sofrerão e você perderá muito tempo e dinheiro tentando consertar onde errou”. PM

DEMANDA DIGITAL

Os bancos devem aproveitar a oportunidade para oferecer mais serviços digitais aos clientes.

ONDE ESTÃO OS DADOS?

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têm recursos de gerenciamento de dados robustos.

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usam dados de forma eficaz para personalização.

>75%

dos executivos de bancos dizem que o manuseio de dados é retardado por:

□ Processos manuais

□ Duplicação de dados

□ Sistemas desatualizados

BARREIRAS ANTES DA AJUDA

Os bancos precisam fazer parceria com equipes de fintech ou big tech para acelerar o lançamento de projetos, mas os executivos dizem que as equipes devem lutar contra estas barreiras:

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VANTAGEM DO ÁGIL

As equipes da Fintech com modelos ágeis baseados em plataforma melhoram os resultados do projeto em relação aos bancos tradicionais.

ÁGIL OUTROS
Aumentar o alcance de cliente 37% 22%
Melhorar a eficiência operacional 37% 21%
Manter ou aumentar a lucratividade 35% 17%
Oferecer produtos e serviços personalizados 35% 19%

Fonte: World Retail Banking Report, Capgemini and Efma, 2020

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