Como usar a abordagem design thinking para melhorar seu processo ágil

Denis Vukosav

Resumo

As equipes do projeto ágeis interagem com os usuários e fazem entregas de modo incremental. Este documento apresenta uma introdução de como o design thinking, combinado com a metodologia ágil, reduz ainda mais o risco de falha. O design thinking aborda "o que" precisa ser construído, e a metodologia ágil fala sobre "como" o valor pode ser entregue rapidamente. Embora estejam alinhados, esses interesses não são os mesmos. É esperado que já exista uma decisão sobre "o que" ao fazer uma entrega ágil. Em seguida, é necessário dividir o "como" em partes mínimas e viáveis. Existem diferentes visualizações locais em que há uma transição entre uma abordagem e outra, devido a quantidade de sobreposições e métodos semelhantes que podem ser usados. É melhor considerar o design thinking e a metodologia ágil como uma combinação de ferramentas e técnicas, pois todos eles agregam valor em algum momento do processo de entrega. Este documento descreve os benefícios de introduzir o design thinking em organizações ágeis e fornece informações sobre como aplicá-lo no gerenciamento de projetos.

Palavras-chave

Design thinking, Ágil, Inovação, MVP, Gerenciamento de projetos

Introdução

Embora as descrições estatísticas dos clientes sejam importantes, é crucial ter uma verdadeira compreensão dos hábitos, da cultura, do contexto social e da motivação do cliente. O cliente precisa ser colocado no centro do processo. Isso requer um entendimento completo dele que vai além das descrições estatísticas e análises empíricas de suas necessidades.

Conseguir informações autênticas sobre o cliente inclui a aplicação de métodos e ferramentas, o que permite que as equipes de entrega se coloquem no lugar do cliente e compreendam sua experiência individual e seu contexto mais amplo. Somos todos clientes, embora com diferentes necessidades e mentalidades.

A compreensão dessas diferentes mentalidades é onde o design thinking começa.

O que é design thinking?

O foco do design thinking é o design ou, até mesmo, o conceito antes do design. É um processo de observar o trabalho das pessoas, aprender como elas vivem suas vidas e encontrar soluções para as dificuldades que enfrentam todos os dias. A próxima etapa é reunir todas essas informações, classificá-las e procurar padrões. Usando esses padrões, decida sobre um plano de ação, discuta ideias com equipes diversificadas e multidisciplinares, crie um modelo ou protótipo, retrabalhe e ajuste a invenção até que ela cumpra com a sua finalidade.

O design thinking não foi inventado por uma única pessoa. Muitas pessoas participaram do seu desenvolvimento. Thomas Edison ao descobrir a lâmpada, entre outros, foi pioneiro do princípio "falhe cedo e com frequência" (Brown, 2009). Ele construiu 300 protótipos e falhou em cada tentativa, até que um deles finalmente funcionasse (Kelley e Kelley, 2013).

Entretanto, nessa época, a abordagem não era chamada design thinking como é hoje. O design thinking une ideias inteligentes e métodos práticos de diferentes áreas, criando novas combinações. A consultoria norte-americana, IDEO, foi precursora do design thinking. Inicialmente, eles desenvolviam produtos. No entanto, à medida que os clientes procuravam cada vez mais a IDEO com questões envolvendo pessoas e suas necessidades e não os produtos, eles perceberam que havia chegado a hora de usar novos métodos.

No entanto, o design thinking não é uma nova metodologia, framework, conjunto de etapas ou processo que você precisa seguir estritamente. O design thinking é o modo como você trabalha: a mentalidade, os métodos e a cultura.

Há um crescente reconhecimento de que promover uma cultura de inovação é fundamental para o sucesso, tão importante quanto mapear estratégias competitivas ou manter boas margens (Kelley e Littman, 2005). Portanto, o design thinking em projetos permite não apenas ter empatia, mas também adotar a invenção e a inovação.

Como o design thinking envolve novos comportamentos e mentalidades que são desconfortáveis para muitas pessoas acostumadas com organizações tradicionais, ele não é adotado naturalmente pela maioria dos gerentes. Muitas organizações criaram sistemas, processos e culturas de apoio para ajudar a transformar o design thinking em uma abordagem natural. Além disso, a educação deve ser um componente importante de qualquer estratégia para criar competências organizacionais individuais e coletivas no design thinking (Liedtka, King e Bennett, 2013).

Interação entre design thinking e metodologia ágil

Tudo o que fazemos, cada projeto, começa com uma ideia e ela deve ser boa se quisermos ser bemsucedidos.

A pergunta importante é como reconhecer uma boa ideia. A resposta é: pela introdução de três critérios que devem provar que uma ideia tem o que é preciso para resultar em um projeto bemsucedido (Kelley e Kelley, 2013).

Esses critérios são:

1) Desejo do cliente (pode ser dividido em capacidade de utilização, uso e satisfação)

2) Viabilidade técnica

3) Viabilidade ou lucratividade dos negócios

As equipes de projeto ágeis já estão interagindo com os usuários, fazendo entregas de modo incremental e garantindo que os clientes estejam satisfeitos. Combinar o design thinking com a abordagem ágil reduz ainda mais o risco de falha. Mas como é possível diferenciar as atividades de design thinking e as ágeis e combinar essas abordagens de modo coerente?

Em resumo, a interação entre a metodologia ágil e o design thinking pode ser descrita da seguinte maneira:

  • Crie empatia, defina e idealize usando a abordagem design thinking.
  • Crie e entregue o produto de modo incremental e mais rapidamente por meio de processos ágeis.

Assim como lidar com a incerteza de problemas, soluções e suposições de mercado, o desenvolvimento ágil é uma ótima maneira de lidar com a incerteza no desenvolvimento de produtos ou serviços. Não é necessário especificar todos os detalhes de um produto antecipadamente, pois há muitas suposições e incertezas. A abordagem ágil é uma ótima maneira de criar, medir, aprender e validar suposições durante a criação um produto mínimo viável (MVP). Um backlog é introduzido e o escopo que será entregue precisa ser dividido em sprints curtos, para que as equipes possam entregar e testar o valor como parte de cada sprint.

Há diferentes visualizações no local em que uma abordagem flui para a outra, porque há muita sobreposição e métodos semelhantes sendo usados. Por isso, é melhor olhar para o design thinking e a abordagem ágil como uma combinação de ferramentas e técnicas, em vez de discutir sobre qual é melhor, porque os dois agregam valor.

"O que" versus "como"

O design thinking aborda "o que" precisa ser construído (ou não precisa de ser construído) e a entrega ágil fala sobre "como" o valor pode ser entregue rapidamente. Embora estejam alinhados, esses interesses não são exatamente os mesmos. Algumas iniciativas de design thinking foram iniciadas com a ideia de um determinado projeto e, depois de entender as necessidades do usuário, o foco foi alterado para um tipo diferente de projeto.

É esperado que já exista uma decisão sobre "o que" ao fazer uma entrega ágil. Em seguida, é necessário dividir o "como" em partes mínimas e viáveis. Isso pode ser visto como uma parte do design thinking que se estreita e se sobrepõe a uma parte ágil que, por sua vez, se expande à medida que o foco do projeto muda de "o que" para "como".

O design thinking enfatiza a criação de um trabalho improdutivo para entender melhor o problema. Na abordagem ágil, a intenção é criar minimamente para não precisar descartar o trabalho.

As abordagens design thinking e ágil se combinam muito bem, pois são provenientes da natureza iterativa uma da outra. O design thinking ajuda a conduzir e promover uma mentalidade criativa e agradável que libera os participantes do julgamento ou do medo do fracasso. Também se trata de uma abordagem iterativa baseada na criação de protótipos, que se enquadra perfeitamente em métodos ágeis.

As abordagens design thinking e ágil devem ser combinadas usando os três elementos principais do design thinking:

1) Equipes multidisciplinares

2) Espaço variável

3) Métodos de design thinking

Equipes multidisciplinares

Para resolver problemas complexos, a experiência de uma única pessoa e o conhecimento de uma única disciplina não são mais suficientes. É por isso que empresas bem-sucedidas e inovadoras se concentram na eficácia da equipe em vez de nos recursos individuais. A equipe ideal de design thinking se baseia nas diferenças dos seus membros em termos de idade, nacionalidade, educação, profissão e contexto cultural. Essa diversidade permite que as equipes tenham acesso a muitas áreas diferentes de especialização, métodos e modelos. Essas equipes multidisciplinares geralmente produzem resultados incomuns e soluções inovadoras.

Desenvolvedores, gerentes, designers e usuários geralmente podem entender mal uns aos outros, simplesmente por causa das experiências e dos históricos individuais. A capacidade de usar esse conhecimento diferente durante o desenvolvimento do projeto é crucial para seu sucesso posterior.

Espaço variável

Este tipo de trabalho criativo exige um tipo especial de ambiente que possa contribuir ao processo. Em geral, o espaço de trabalho deve dar suporte à criatividade, abertura e comunicação do grupo. Ele deve ser, principalmente, alterável e flexível. Esse espaço tem que se adaptar rapidamente às necessidades da equipe (ou seja, trabalhar em pé ou sentado, trabalhar em equipe ou sozinho, silenciosamente ou com ruídos). Deve ser fácil movimentar a mobília do escritório, como mesas e cadeiras, criando rapidamente novos cenários. As organizações devem adaptar seu local de trabalho físico de modo que envie uma "linguagem corporal" positiva para funcionários e visitantes (Kelley e Littman, 2001).

Métodos de design thinking

Provavelmente, o elemento mais conhecido da abordagem de design thinking são seus métodos. Os métodos de design thinking envolvem uma série de nove atividades divididas em três grupos: inspiração, idealização e implementação. Normalmente, a introdução da entrega ágil acontece após a conclusão das atividades de idealização, portanto o foco deste artigo está nas seis primeiras atividades que fazem parte das fases de inspiração e idealização:

  1. Inspiração
    • Compreensão
    • Observação
    • Percepção
  2. Concepção
    • Idealização
    • Prototipação
    • Teste

1) Compreensão: para resolver um problema, primeiro é necessário entendê-lo. A única maneira de lidar com a incerteza de solucionar problemas mal definidos é com a autoconfiança de uma equipe de design thinking para estruturar, reestruturar e mudar o problema da maneira como foi dado com a luz das soluções que emergem no próprio processo de compreensão (Cross, 2011). A instrução do problema define a direção na qual a solução prossegue. Não importa quão eficiente seja o processo de desenvolvimento de uma nova solução, os resultados nunca serão satisfatórios se o problema errado estiver sendo resolvido. O resultado desta etapa é um entendimento que esclarece os diferentes aspectos do problema que precisam ser resolvidos.

2) Observação: esta etapa é sobre os usuários e as suas necessidades. A equipe vai pesquisar e se aprofundar nesse assunto. Uma equipe de design thinking observa os procedimentos de fora, aprende com os clientes fazendo observações de campo, realiza entrevistas com diferentes partes interessadas, recebe novas informações e ganha compreensão mais profunda do problema e dos usuários (Kelley e Littman, 2005). Todas as informações são anotadas ou registradas.

3) Percepção: nesta etapa, as informações adquiridas são avaliadas. Primeiro, a equipe cria uma visão geral anotando os insights, geralmente em notas adesivas. Em seguida, ocorre a avaliação. As notas adesivas são colocadas em grupos e em novos contextos, formando padrões que antes eram informações desorganizadas. A equipe é capaz de reconhecer certas necessidades relacionadas a um grupo de usuários. Como resultado, a equipe tem uma visão clara dos usuários, suas necessidades, medos e metas, e pode prosseguir para encontrar uma solução adequada.

Esses três primeiros estágios da abordagem de design thinking permitem que as equipes compreendam completamente qualquer problema complexo. O risco de tentar resolver o problema errado é minimizado. Essa percepção é muitas vezes esquecida e não é praticada em muitas organizações ágeis. As questões estão sendo resolvidas o mais rapidamente possível antes que haja uma compreensão real do que é o problema.

Nas próximas três atividades, a equipe de design thinking avança para o estágio de idealização e propõe uma ou mais soluções possíveis que serão testadas antes de prosseguir com a entrega ágil.

4) Idealização: até agora, a equipe de design thinking tem uma clara visão do problema. Nesta fase, novas ideias são geradas com base nas necessidades dos usuários. A equipe cria o máximo possível de ideias novas para aumentar as chances de uma delas ser a ideal. A avaliação e seleção das novas ideias ocorre e somente as ideias que são aprovadas no processo de avaliação seguem para a próxima rodada.

5) Criação de protótipos: a equipe transforma as ideias que foram selecionadas em protótipos, usando tecido, papel, Lego ou qualquer coisa que esteja à mão. De acordo com a expressão "mostre, não diga", o objetivo é permitir que os usuários em potencial experimentem a ideia. Quanto mais realista for a experiência do usuário com um produto ou serviço futuro, mais valioso será o feedback (Brown, 2009).

6) Teste: assim que um ou mais protótipos estiverem prontos, uma equipe de design thinking se prepara para encontrar usuários em potencial e testar suas ideias. A equipe faz perguntas, faz observações e reúne informações sobre a ideia. O que funciona bem e o que não funciona? Quais perguntas ainda existem e como uma ideia pode ser melhorada?

A equipe reestrutura o problema e, dependendo do feedback, ela decide se ele retornará uma ou mais etapas, ou talvez abandone completamente um protótipo e prossiga com o teste de outro.

Durante o estágio de idealização, as soluções propostas são validadas rapidamente, com baixo risco e com o mínimo de esforço. Se a equipe aderir ao processo em sua totalidade, provavelmente desenvolverá uma solução exclusiva para seu grupo-alvo específico. Quando a entrega ágil de uma solução comprovada começar, muito tempo e dinheiro serão economizados.

Metodologia ágil e design thinking – Resultados da pesquisa

Na seção a seguir, é mostrada a visão geral dos principais benefícios da metodologia ágil e do design thinking combinadas. Essas descobertas se baseiam nos resultados de vários meses de entrevistas realizadas, de novembro de 2018 a fevereiro de 2019. As entrevistas foram realizadas com 102 profissionais de design thinking e gerenciamento de projetos nos Estados Unidos e na Europa, que estavam diretamente envolvidos em projetos em que tanto a metodologia ágil quanto o design thinking foram usadas. Todas as entrevistas foram voluntárias e duraram entre 25 e 30 minutos.

1) Uma introdução ao design thinking permite que as equipes descubram informações reais sobre o cliente. Na abordagem ágil, geralmente há propostas de soluções, mas não são oferecidos insights sobre o motivo pelo qual o problema existe.

2) O design thinking dedica uma etapa inteira do processo ao desenvolvimento de empatia com o cliente, o que geralmente fornece as informações que as equipes não conseguiram obter de uma pergunta escrita ou história de backlog. Essa etapa muitas vezes é minimizada ou ignorada completamente dentro do framework ágil, geralmente para que seja mais rápida.

3) O design thinking garante que as soluções sejam altamente relevantes e atraentes do ponto de vista do usuário, enquanto a metodologia ágil permite que as equipes aprendam rapidamente, mudem de direção quando necessário e criem soluções de acordo com as necessidades do usuário.

4) A metodologia ágil e o design thinking devem ser usados em conjunto para alcançar resultados mais impactantes para os usuários. Caso contrário, há um risco significativo de que as soluções fornecidas não sejam relevantes para as necessidades do usuário ou se tornem obsoletas quando essas necessidades mudarem.

5) A metodologia ágil e o design thinking funcionam bem em conjunto, pois a natureza iterativa do design se ajusta bem aos sprints. As ideias do design de "falhar rápido e testar com frequência" se encaixam bem com sprints ágeis. Além disso, a noção de MVP se alinha à criação mais rápida de um protótipo, de modo que ele possa ser testado e receber mais feedback em vez de esperar até o final durante as abordagens em cascata. O custo de falhar é menor, pois as equipes não estão esperando até o final antes de receber feedback do usuário, em vez disso, elas estão permitindo que o feedback informe iterativamente a próxima etapa.

6) As sessões de "reprodução" estão sendo usadas para comunicação regular com as partes interessadas internas e externas. As partes interessadas estão incluídas em todas as pesquisas explorativas e suas ideias são consideradas, pois a equipe de design thinking está interessada em ouvir sobre a viabilidade o mais cedo possível.

7) Dentro do framework ágil, muitas histórias fornecem uma versão do MVP ao cliente que é aceitável para um usuário, mas que pode precisar de refinamento, funcionalidade ou desenvolvimento adicional. A próxima iteração termina na parte inferior do backlog ágil e pode exigir um tempo de desenvolvimento adicional significativo, o que pode resultar em uma experiência insatisfatória do cliente.

8) O design thinking é uma abordagem para identificar e resolver problemas de maneira iterativa por meio do foco do usuário, enquanto a metodologia ágil é uma abordagem de entrega focada em iterações rápidas e incrementais. Ambas as mentalidades são focadas no usuário: o design thinking deve acontecer extensivamente na fase de exploração e continuar no desenvolvimento, e os artefatos de design são constantemente validados por meio de testes de usabilidade antes de serem desenvolvidos.

Conclusão

O design thinking permite empatia, invenção e inovação. Para gerar valor para um cliente, é necessário investir algum tempo na compreensão das interações do usuário com os objetivos do projeto, o que significa duas coisas. Primeira, ver um serviço com a perspectiva dos clientes e, segunda, projetá-lo de modo que os clientes recebam uma experiência consistente. A abordagem de design thinking permite romper estereótipos e maneiras tendenciosas de pensar, além de ajudar a maximizar o valor do projeto e trazer novas perspectivas.

O design thinking e a abordagem ágil podem ser complementares, e o design thinking geralmente é mais apropriado no início do processo. O design thinking é melhor quando o espaço da solução ainda está aberto. Nesse ponto, é cedo demais para o desenvolvimento ágil, pois ainda não gostamos de estar vinculados a nenhum conceito, nem mesmo um conceito hipotético. Depois que diversas soluções possíveis são geradas e selecionadas e, há um acordo geral sobre a direção de um conceito, é recomendável começar a entrega ágil.

Referências

Brown, T. (2009). Mudança por design: como o design thinking transforma as organizações e inspira inovação. Nova York, NY: Harper Business.

Cross, N. (2011). Design thinking: como entender como os designers pensam e trabalham. Oxford, Reino Unido; Nova York, NY: Bloomsbury Academic.

Kelley, T. e Kelley, D. (2013). Confiança criativa: como liberar o potencial criativo dentro de todos nós. Nova York, NY: Crown Business.

Kelley, T. e Littman, J. (2005). As dez faces da inovação: as estratégias da IDEO para derrotar o advogado do diabo e impulsionar a criatividade em toda a sua organização. Nova York, NY: Doubleday.

Kelley, T. e Littman, J. (2011). A arte da inovação: lições de criatividade da IDEO, a empresa de design líder na América. (1a ed.). Nova York, NY: Crown Business.

Liedtka, J., King, A. e Bennett, K. (2013). Solução de problemas com o design thinking: dez histórias sobre o que é eficiente. Nova York, NY: Columbia University Press.

Biografia do autor

Denis Vukosav, como vice-presidente da State Street International em Dublin, Irlanda, líder dos Estados Unidos e da EMEA para o principal cliente da empresa. Gerenciando equipes em todo o mundo, ele é responsável pela governança do projeto, do programa e do portfólio, garante a entrega de iniciativas estratégicas selecionadas. Antes de entrar na State Street, o Sr. Vukosav foi diretor do EGP e gerente de programas nos setores de serviços financeiros, pagamento com cartão e companhias aéreas.

Além de ter experiência em entregas com abordagem design thinking, metodologia ágil e em cascata, o Sr. Vukosav tem mestrado em gerenciamento organizacional, foi finalista na Kerzner International Project Manager of the Year em 2009 e possui certificação Project Management Professional (PMP)® desde 2009. O Sr. Vukosav apresentou-se em muitas conferências de gerenciamento de projetos em todo o mundo como palestrante principal e palestrante convidado. Ele é autor de vários artigos de gerenciamento de projetos e design thinking, é reconhecido como uma das vozes mais proeminentes que defendem a criatividade e a inovação no gerenciamento de projetos.

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