Project Management Institute

Distúrbio público

As iniciativas de TI governamentais estão atrasadas. Os gerentes de projeto têm que envolver as partes interessadas — e pisar fundo

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Horacio Barbier, PMP, Cidade de Vicente López, Vicente López, Argentina

DE NOVID PARSI
RETRATOS DE JAVIER PIERINI

GOVERNOS GOVERNOS GOVERNOS GOVERNOS GOVERNOS

estão atrasados quando se trata de transformação digital. À medida que o setor privado almeja projetos de implementação de inteligência artificial (IA), blockchain e uma ampla gama de outras tecnologias disruptivas, entidades públicas em todo o mundo continuam a se mover devagar. Apenas 17% dos diretores de informação de governos planejam aumentar seus investimentos em iniciativas de negócios digitais, em comparação com 34% dos diretores de informação do setor privado, de acordo com uma pesquisa da Gartner de 2019.

Até mesmo as equipes de projetos governamentais que adotam abordagens inovadoras para acompanhar as mudanças estão encontrando obstáculos. Por exemplo, embora o governo dos EUA se prepare para lançar seu primeiro censo on-line em 2020, as equipes estão se esforçando para reduzir os riscos relacionados a segurança, precisão e acesso. Portanto, não é nenhuma surpresa que o orçamento do projeto já esteja aumentando, com os gastos com TI passando de USD 3,4 bilhões para USD 4,8 bilhões, porque os líderes do governo subestimaram os custos e terceirizaram uma grande parte do trabalho de TI.

“Em geral, as organizações governamentais há muito tempo estão atrasadas em tecnologia se comparadas às do setor privado”, disse Horacio Barbier, PMP, diretor de modernização e governo digital da cidade de Vicente López, Vicente López, da Argentina. “Felizmente, pouco a pouco, os governos estão se voltando para a eficiência e a velocidade. É preciso investir muito mais em treinamento para projetos de TI e garantir o crescimento do país e a possibilidade de ter uma melhor resposta às necessidades da sociedade”.

As equipes de projeto do setor público que pensam mais à frente estão reconsiderando sua abordagem à tecnologia, de acordo com um relatório da Deloitte de 2019.

Em vez de testar inovações de TI uma ferramenta por vez, equipes governamentais em países como a Estônia são pioneiras em novas tecnologias com programas integrados, implantando o aprendizado de máquina em toda a empresa, desenvolvendo processos automatizados que são repetíveis para reduzir erros humanos e procurando oportunidades para expandir redes para atender à crescente demanda por conectividade.

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Uma funcionária em uma mesa de informações do Censo 2020 em Nova York, Nova York, EUA.

FOTO DE RICHARD B. LEVINE/ALAMY STOCK

Essas iniciativas requerem uma colaboração eficaz em todos os setores, inclusive com fornecedores de TI do setor privado. Também citam outros desafios de envolvimento que podem dificultar o financiamento, a segurança e os benefícios em longo prazo. Os gerentes de projeto de TI do governo devem educar as partes interessadas internas e externas sobre as demandas de seus projetos, incluindo a necessidade de desenvolver pessoas que tenham as habilidades técnicas e interpessoais certas para colaborar com prestadores de serviços privados.

CRESCER COM VELOCIDADE

Projetos de TI disruptivos, por definição, introduzem algo novo em agências públicas que tradicionalmente relutam em aceitar o que não conhecem. Isso significa que os gerentes de projeto precisam fornecer uma verificação de realidade para partes interessadas cautelosas, disse Kamran Changezi, PMP, gerente sênior de projetos do programa Victorian Energy Upgrades, da Comissão de Serviços Essenciais, Melbourne, Austrália.

Kamram administra um projeto de tecnologia com previsão de conclusão em outubro de 2020, que aumentará o sistema de registro do programa do estado de Victoria para reduzir as emissões de gases causadores do efeito estufa, estabelecendo um passivo anual para os varejistas de energia. Todos os anos, cada varejista de energia deve gerar ou comprar certificados de eficiência energética, criados quando os consumidores de energia tomam medidas para reduzir seu consumo de energia e água. Essas atividades geralmente envolvem a substituição da tecnologia existente por alternativas mais eficientes. O projeto de atualização moverá o sistema atual para uma plataforma de serviços em nuvem de nível empresarial que pode ser ampliada ou reduzida para atender às necessidades, e pode se adaptar às mais recentes tecnologias, como IA e aprendizado de máquina. O novo sistema também executará análises avançadas para ajudar a agência a tomar melhores decisões de negócios.

No entanto, algumas partes interessadas estavam resistindo à mudança, disse Kamram. “Costumamos achar que nossos requisitos são tão complexos que nenhum outro sistema ou plataforma seria capaz de satisfazer nossas necessidades”, disse ele “Essa crença ou medo fortalece a resistência à mudança, o que pode afetar significativamente o sucesso do projeto”.

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— Kamran Changezi, PMP, Comissão de Serviços Essenciais, Melbourne, Austrália

Kamram garantiu apoio externo para superar esse desafio interno. Ele convidou um respeitado diretor de informação de uma agência governamental maior para compartilhar sua experiência bem-sucedida com a atualização de uma plataforma de serviços em nuvem. Ele pediu a um líder sênior do provedor de serviços em nuvem que demonstrasse os benefícios do projeto e as ferramentas disponíveis da plataforma, como por exemplo tecnologias cognitivas. E Kamram contratou uma organização externa para estudar os requisitos de sua agência e elaborar um relatório de viabilidade da nova plataforma. Seu investimento no gerenciamento de mudança ajudou a garantir que as partes interessadas a aceitassem.

“Depois de uma série de apresentações, workshops e sessões de perguntas e respostas, as partes interessadas do nosso projeto estão muito mais confiantes quanto à direção que estamos tomando”, disse ele.

As equipes também precisam construir a confiança das partes interessadas na tecnologia, disse John Quinn, PMP, diretor de informação e secretário de serviços digitais do estado de Vermont, Northfield, Vermont, EUA. Essa tem sido uma tarefa de missão crítica desde 2017, quando o governador de Vermont assinou uma portaria estabelecendo uma secretaria de serviços digitais. A agência pretendia aumentar a eficiência, melhorar a transparência e centralizar as funções de gerenciamento de projetos. Os projetos incluíram um piloto que usa IA para ajudar a agência de transporte do estado a prever a degradação de estradas e pontes.

Mas, mesmo com o apoio da autoridade eleita do mais alto escalão do estado, a equipe de serviços digitais precisou envolver as partes interessadas do governo com o valor do gerenciamento de projetos e explicar por que os gerentes de projeto são responsáveis por muito mais do que apenas mitigar os riscos do projeto.

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“Parte do nosso trabalho é educar o governo do estado sobre o que fazemos e como as equipes de projeto devem funcionar”, disse John. Nos últimos dois anos, essa educação envolveu, por exemplo, ajudar as agências a entender por que business cases agregam valor e depois ajudam a criar o business case para cada projeto. Sua equipe também ajuda as agências a planejar proativamente recursos e estimativas de custos, e a planejar as etapas necessárias para acompanhar essas métricas em todos os projetos.

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— John Quinn, PMP, estado de Vermont, Northfield, Vermont, EUA

Agora, as agências têm um melhor reconhecimento do gerenciamento de projetos — e uma maior confiança quando se trata de tomar decisões em projetos de TI. “O que vemos no gerenciamento de projetos são melhores resultados”, disse John.

A FORÇA DA MUDANÇA

Construir um padrão de melhores resultados é uma maneira de fazer autoridades eleitas — que são aqueles que têm mais controle dos recursos e poder de melhorar as regulamentações — eliminarem barreiras burocráticas que podem retardar ou mesmo impedir o impulso das iniciativas governamentais de TI. Se as equipes devem fazer lobby junto aos legisladores por um fluxo de financiamento ininterrupto ou convencer os legisladores a mudar as leis, ter o apoio dos atores políticos permite que as equipes se adaptem mais facilmente durante o processo.

“Nosso escritório de gerenciamento de projetos ajudou a educar o legislativo sobre boas práticas e resultados de gerenciamento de projetos, e ter um cronograma realista”, disse John. “Temos educado o comitê sobre o que é preciso para executar projetos como este”.

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Reunião da equipe no escritório de gerenciamento de projetos da Agência de Serviços Digitais de Vermont

Quando o governo de Vermont lançou um projeto em 2018 para criar um sistema de planejamento de recursos empresariais que consolidaria os sistemas financeiros de 50 distritos escolares, o estado decidiu no último minuto mudar a participação de voluntária para obrigatória. Mas o comitê de educação legislativa por trás da iniciativa manteve a data final do projeto original: julho de 2019. Então a equipe de John se reuniu com o comitê para pressionar por uma data final mais realista para o projeto, que seria julho de 2022. A equipe reforçou com sucesso seu argumento com o feedback dos usuários. A equipe lançou um projeto piloto de conversão de dados em três escolas neste ano para deixar claro ao comitê que uma mudança era necessária: cada escola disse que precisava de mais tempo para a conversão de dados e mais tempo para treinar a equipe para usar o novo sistema.

REPENSAR RECURSOS

Não há maior desafio para as equipes do governo do que garantir o talento técnico adequado. “Temos dificuldade de encontrar recursos qualificados”, disse John. Isso significa que os gerentes de projeto precisam buscar soluções internas e externas.

Sua agência enfrenta a lacuna de talentos, concentrando-se em treinar talentos existentes e recrutar sangue novo. A agência oferece treinamento em desenvolvimento enxuto de software. E insiste em que os talentos em gerenciamento de projetos façam um curso intensivo sobre abordagens ágeis. Além disso, a agência incentiva os gerentes de projeto, cobrindo alguns dos custos da obtenção da certificação de Project Management Professional (PMP®).

Em termos de recrutamento, sua agência trabalhou em projetos com o departamento de recursos humanos do estado para atualizar seu sistema para que os aplicativos possam ser enviados via smartphone e outros dispositivos móveis. A agência também defende ter recrutadores especializados em contratar gerentes de projetos de TI. Para John, o desafio é exacerbado pelos salários mais baixos normalmente oferecidos no setor público. Por isso, sua agência aprimora sua proposta para os candidatos a gerente de projetos de TI com a promessa de ter um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional do que o que teriam no setor privado, disse ele.

Trabalhar com talentos externos prontos apresenta diferentes desafios, ou seja, garantir que os contratados externos e outros especialistas terceiros tenham uma compreensão sólida das camadas de complexidade associadas aos projetos de TI patrocinados pelo setor público, disse Horacio. Esse foi o principal desafio quando sua equipe assumiu um projeto de seis meses para construir um novo datacenter no ano passado para a cidade.

“O desafio mais complicado envolveu a coordenação das diferentes tarefas dos contratados, uma vez que cada tarefa afetava todas as outras”, disse ele. Ele lidou com esse risco potencial por meio de um acompanhamento rigoroso das tarefas executadas pelos três principais contratados e suas várias dependências. Esse monitoramento cuidadoso revelou a necessidade de ajustar o escopo do projeto: primeiro, com tarefas menores; depois, com problemas mais significativos, como a instalação de um gerador de energia que não fazia parte do escopo original do datacenter. Essas mudanças forçaram Horacio a aumentar o orçamento e estender o cronograma.

A equipe também teve que fazer mudanças em sua estrutura de comunicação para melhorar o engajamento entre os recursos externos. Em determinado momento, Horacio percebeu que todos os três contratados estavam trabalhando sozinhos, e não em equipe.

“Quando detectamos esse problema, percebemos que talvez tivéssemos subestimado o planejamento de gerenciamento de comunicações”, disse ele. “Felizmente, foi possível ajustar o processo, e conseguimos melhorar este aspecto”.

Os reforços do projeto também podem ajudar a se concentrar em riscos críticos que as equipes de TI do governo poderiam ignorar. Por exemplo, a agência de serviços de dados de Vermont estabeleceu uma equipe de segurança para garantir que medidas de privacidade fossem implementadas para identificar e mitigar riscos de segurança em todos os projetos. A agência criou uma equipe de consultoria de aquisições com um membro da equipe de garantia da informação que revisava cada contrato de projeto para garantir que estivesse em conformidade com os padrões de segurança da agência. Embora esses membros da equipe aumentem os custos, os benefícios em longo prazo são fáceis de medir e justificam o aumento, disse John. “Fazemos tudo o que podemos para proteger os dados dos nossos cidadãos”. PM

UM ENCONTRO COM A DISRUPÇÃO

Três exemplos de como os governos estão lidando com a transformação digital:

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Argentina: aposta no blockchain

Em março, o governo do país anunciou que combinaria investimentos de USD 50.000 para até 10 projetos de blockchain a cada ano, nos próximos quatro anos. No entanto, esses projetos terão que eliminar um obstáculo que não seja exclusivo da Argentina: desenvolver e reter talentos tecnológicos.

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Índia: estabelecimento de conexões seguras

Desde 2015, o governo vem passando por uma transformação digital, oferecendo acesso à internet de baixo custo e uma identidade digital a todos os cidadãos. No entanto, os formuladores de políticas estão se esforçando para acompanhar os inúmeros projetos de tecnologia, particularmente os relacionados a privacidade e segurança dos dados. Recentemente, o governo apresentou um esboço de padrões de privacidade de dados que aumentará a necessidade de as equipes do governo identificarem e gerenciarem novos requisitos.

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Estados Unidos: Unindo Forças

Com os orçamentos do governo amarrados, as cidades e os estados dos Estados Unidos buscam parcerias público-privadas para viabilizar suas transformações digitais. Em 2018, a cidade de Los Angeles e a AT&T anunciaram uma parceria público-privada para explorar novos projetos de tecnologia, como a instalação de quiosques digitais que fornecerão acesso aos serviços da cidade ou a adição de sensores ambientais para monitorar a qualidade do ar.

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A VANTAGEM ÁGIL DA ESTÔNIA

A reputação da Estônia como pioneira em projetos governamentais de TI é bem merecida. O programa de residência eletrônica do país, lançado em 2014, fez da Estônia a primeira nação a oferecer residência virtual para qualquer pessoa no mundo, para que pudesse realizar negócios digitais no país. Desde então, 50.000 pessoas se tornaram residentes eletrônicos, com 6.000 empresas digitais estabelecidas: tudo isso é resultado de uma iniciativa ambiciosa que usou abordagens de entrega ágil para gerar feedback do usuário.

Mas todos esses ciclos de feedback revelaram um grande obstáculo para o crescimento em longo prazo. A equipe de residência eletrônica sabia que seus clientes usavam regularmente contas de fintech, em vez de contas bancárias tradicionais. No entanto, por lei, apenas bancos da Estônia poderiam documentar que alguém tinha fundos suficientes para estabelecer uma empresa no país. Então, em 2018, a equipe lançou uma iniciativa de um ano para mudar a lei.

O projeto tornou-se uma campanha de lobby e um desenvolvimento tecnológico ágil. No entanto, o envolvimento das partes interessadas teve que ir muito além de reuniões com funcionários públicos, disse Kaspar Korjus, CEO, Borderless Nation States, e ex-diretor administrativo, programa de residência eletrônica, Governo da Estônia, Tallinn, Estônia.

“Normalmente, os funcionários públicos são contra a inovação porque isso aumenta seus riscos e não significa aumento de salário — é apenas um trabalho extra para eles”, disse ele.

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— Kaspar Korjus, Borderless Nation States, Tallinn, Estônia

Então a equipe de Kaspar foi ao mais alto escalão: discutiu a lei e os benefícios gerais do projeto com o primeiro-ministro. A equipe também envolveu ministros de finanças, justiça e assuntos internos, juntamente com partes interessadas privadas, como os representantes bancários do país. A equipe aplicou pressão política mantendo um contato direto com a mídia para educar o público e os poderosos influenciadores da mídia sobre o assunto.

“Tornamos esse projeto muito público”, disse Kaspar. E aqui está o motivo: se um ministro começa a receber muitos pedidos relacionados a um tema vindos da mídia, os políticos tendem a prestar mais atenção ao assunto. Após quatro meses de discussões e cobertura da mídia, os políticos apoiaram a mudança na lei e a defenderam no Parlamento. Até o final do ano passado, o Parlamento aprovou uma lei permitindo que os residentes eletrônicos usem contas de fintech. A equipe usou uma abordagem iterativa para gerar feedback de usuários que foi compartilhado com os líderes políticos para obter apoio para a lei. “Criamos um ciclo de feedback para aprender com nossos clientes sobre o que fazer e o que mudar”, disse Kaspar. Sua equipe reuniu esse feedback por e-mail, fóruns on-line e eventos presenciais.

O escopo desses esforços foi além dos esforços de lobby e se estendeu às melhorias gerais que a equipe buscou fazer no programa de residência eletrônica, disse ele. Por exemplo, em 2018, a equipe lançou um projeto-piloto de três meses para produzir uma plataforma de rede para residentes eletrônicos. Depois de coletar informações de cerca de 1.000 usuários, a equipe determinou que a plataforma não era útil para seus clientes. As plataformas de rede existentes ofereciam melhores soluções e recursos, então a equipe decidiu não seguir com a nova plataforma.

“Isso não é o que costuma acontecer nas agências do governo, onde eles escolhem fazer algo e depois o lançam”, disse Kaspar. “Este projeto beta nos mostrou que essa plataforma não era a melhor solução, então, a matamos e economizamos anos de trabalho”.

GOVERNO 2.0

Quando se trata de transformação digital, obter o apoio de líderes de projetos e do público pode acelerar a rapidez com que os governos se atualizam.

PRIORIDADES PUBLICAS

18%

dos diretores de informação governamentais priorizaram iniciativas digitais em 2019.

Os principais objetivos dos diretores de informação do governo para priorizar as iniciativas de tecnologia digital são:

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FINANCIAMENTO DO FUTURO

Tecnologias nas quais os diretores de informação do governo estão investindo mais em 2019:

43% Inteligência de negócios/análise de dados

43% Cibernética/informação

39% Serviços/soluções em nuvem

33% Melhorias/transformações do sistema principal

26% Desenvolvimento de software/atualizações

23% Infraestrutura/datacenters

22% Aprendizado por IA/máquina

21% Integração tecnológica

20% Experiência do cliente/usuário

19% Aplicativos móveis

OPORTUNIDADES DE INOVAÇAO

Tecnologias que os diretores de informação do governo acreditam ter o maior impacto para mudar as operações:

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DE OLHO NA EFICIÊNCIA

Parte das funções que os governos já automatizaram:

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SEM AUTORIDADE

Mas muitas organizações governamentais não têm a liderança necessária para entregar projetos eficazes de transformação digital.

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Entre organizações governamentais com iniciativas de transformação digital:

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DESEJO POR MÁQUINAS

Obter apoio de partes interessadas públicas para projetos de TI é fundamental. E o público está se animando com a ideia de governos usarem as mais recentes tecnologias digitais.

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FRONTEIRAS DA IA

Saber quais usos tecnológicos agradam o público pode ajudar as equipes a identificar oportunidades e riscos do projeto. Para a IA, existem limites para o apoio público:

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Fontes: 2019 CIO Agenda: Government Insights, Gartner, 2019; The Transformational CIO, Harvey Nash and KPMG, 2018; 2018 BCG Digital Government Benchmark: Perspectivas dos cidadãos sobre o uso da inteligência artificial pelo governo The Boston Consulting Group, 2018; “Entusiasmo dos cidadãos com serviços governamentais personalizados e inovação digital estão em ascensão, segundo pesquisa da Accenture”, Accenture, 2018

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