Project Management Institute

Análise crítica do planejamento da implantação de um escritório de gerenciamento de projetos em uma empresa de grande porte

Analyzing the critical planning involved in implementing a project management office within a large transport company

Resumo

A implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é um processo que deve ser planejado com cuidado, pois trata-se de um assunto complexo e que envolve riscos. O objetivo deste trabalho é analisar criticamente os fatores que afetam a criação de um EGP, tornando possível que este possa ser criado, implantado e mantido com sucesso. O trabalho contém um estudo de caso da implantação de um EGP em uma grande indústria brasileira, analisando seu planejamento, implantação, os problemas encontrados e os resultados obtidos.

Introdução

Uma das formas utilizadas pelas empresas para executar o seu planejamento estratégico é transformando seus objetivos, metas e estratégias em projetos (Oliveira, 2002). Estes projetos, uma vez executados conforme o planejado, fornecem as bases para que as empresas cumpram seu planejamento estratégico. Portanto, torna-se fundamental para qualquer empresa que seus projetos sejam bem gerenciados. Para que isto ocorra, muitas empresas têm recorrido à implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP), termo proveniente do inglês Project Management Office (PMO). Os EGPs são estruturas formadas na organização com o intuito de promover e melhorar a gestão de projetos, trabalhando para resolver os problemas existentes e buscando alcançar níveis satisfatórios de eficiência e eficácia na gestão de projetos (Lima, 2008).

Nos últimos anos, um grande número de EGPs têm sido criados (Dai e Wells, 2004). Entretanto, uma pesquisa realizada por Hobbs e Aubry (2007) revela que mais de 42% dos EGPs existentes ainda sofrem pressão para provar seu valor e se firmarem na estrutura da empresa. Estudar os motivos porque isto ainda acontece se torna fundamental para o futuro destas estruturas.

Um pressuposto adotado neste estudo é que um planejamento bem realizado da criação do EGP poderia evitar estes problemas e garantir que o EGP pudesse facilmente mostrar o seu valor à organização. Em alinhamento a este pressuposto, este trabalho objetiva analisar o processo de planejamento da implantação do EGP de uma grande empresa, com intuito de avaliar os aspectos positivos e negativos de seu planejamento e obtendo análises que possam ajudar a melhorar o processo de planejamento da implantação de um EGP de novas empresas.

Este trabalho é oriundo da dissertação de mestrado do próprio autor (Lima, 2008), o qual realizou uma pesquisa exploratória, do tipo estudo de caso, numa grande empresa do setor de logística nacional.

O Caso Analisado

A Empresa e seus Projetos

A empresa estudada atua no segmento de logística e transporte, sendo líder de seu setor no Brasil. É parte de uma holding nacional de economia mista sob o controle do governo brasileiro. Por razões de confidencialidade, não é apresentado o nome da empresa, a qual será chamada genericamente de “LogB”.

A empresa estudada foi escolhida pelo fato de o autor deste estudo ter participado da implantação do EGP desta empresa, desde seu início até o momento deste estudo. E também por: ser empresa de grande porte, nacional e em processo de expansão; o EGP implantado atender a toda a companhia, desempenhando muitas funções; e o EGP estar inserido em ambiente sujeito a um grande número de variáveis de ordem organizacional e cultural, possibilitando vários tipos de análises.

A empresa LogB faturou em 2005 aproximadamente R$ 3 bilhões e possui aproximadamente 5.000 funcionários, sendo 30% próprios e 70% contratados. As funções de coordenação e as hierarquicamente superiores são todas preenchidas por funcionários próprios.

A empresa tem atuação nacional, com sede no Rio de Janeiro e estrutura administrativa dividida em quatro regionais: São Paulo e Centro Oeste (SPCO), Sul, Sudeste (SE) e Norte e Nordeste (NNE).

A carteira de projetos da empresa do ano de 2007 foi constituída por mais de 2.500 projetos, totalizando investimentos superiores a um bilhão de reais. Os projetos apresentam diferentes níveis de complexidade, variando desde simples reformas prediais até a construção de novos terminais logísticos. O porte dos projetos também varia bastante, havendo projetos de pequeno porte (até R$ 1.500.000), médio porte (até R$ 10.000.000) e grande porte (acima de R$ 10.000.000).

Visão Geral da Implantação do EGP

A Figura 1 apresenta os grandes movimentos que ocorreram desde as primeiras ações em prol da gestão de projetos nesta empresa até a implantação do EGP e sua atual configuração.

Grandes Movimentos no EGP da LogB (Fonte: Lima, 2008)

Figura 1: Grandes Movimentos no EGP da LogB
(Fonte: Lima, 2008)

O início das atividades do EGP da LogB ocorreu no início de 2006 com a criação oficial do departamento chamado “Gestão de Empreendimentos”. Entretanto, as ações que possibilitaram a criação deste departamento vinham ocorrendo desde 2004, através de ações que a Regional SPCO vinha realizando em prol da gestão de projetos.

A Regional SPCO vivia naquele momento uma série de problemas causados justamente pela falta de aplicação da gestão de projetos nos seus empreendimentos. Com o intuito de buscar melhorar a performance de seus empreendimentos, esta regional começou a aplicar a gestão de projetos em sua regional. As ações desenvolvidas incluíam o desenvolvimento de uma metodologia e de uma ferramenta de gestão de projetos, treinamentos, mentoring, e disseminação da cultura de planejamento e gestão de projetos.

As ações realizadas pela Regional SPCO coincidem com as idéias propostas por Englund, Graham e Dinsmore (2003) e Crawford (2002). Para estes autores, antes de iniciar a implantação de um EGP, é necessário “criar as condições para a mudança”, ou seja, que se prepare a base para fundamentar a decisão de implantar um EGP. Portanto, as ações realizadas na Regional SPCO foram importantes para criar as condições necessárias para que fosse possível tomar a decisão de implantar o EGP.

O Processo de Implantação de um EGP

No intuito de apresentar um método genérico para definir o processo de implantação de um EGP, Lima (2008) propôs o método baseado na Figura 2.

Etapas para implantação de um EGP (Fonte: Lima, 2008)

Figura 2: Etapas para implantação de um EGP
(Fonte: Lima, 2008)

O processo é constituído de duas partes: o planejamento estratégico do EGP e o planejamento tático/operacional do EGP, sendo este subdividido em fases, que podem, por exemplo, ser de curto, médio e longo prazo.

Os próximos capítulos analisam o quanto o planejamento da implantação do EGP da LogB está em conformidade com este modelo proposto por Lima (2008), identificando os pontos positivos e negativos deste planejamento.

As Fases de Implantação do EGP da LogB

Este trabalho considera o planejamento realizado após a criação oficial do departamento Gestão de Empreendimentos, ou seja, a partir do início de 2006.

Conforme ilustra a Figura 1, as etapas da implantação do EGP da LogB não seguiram as mesmas etapas propostas por Lima (2008) - Figura 2. Na implantação do EGP da LogB, não foram criadas fases oficiais de implantação e, inclusive, não se consegue separar um momento onde ocorreram exclusivamente atividades de planejamento. No decorrer de 2006, as atividades de planejamento e execução das atividades ocorreram em paralelo. Por isso, é considerado que durante 2006 o planejamento foi informal, ou seja, ocorreu, mas através de conversas, discussões e reuniões durante todo o ano.

No início de 2007, ocorreu o primeiro planejamento formal do EGP, entretanto, seu objetivo foi planejar as atividades de 2007. O planejamento estratégico do EGP ocorreu em meados de 2007 e foi revisto no início de 2008.

Comparando com o método proposto por Lima (2008), o planejamento estratégico do EGP ocorrido em meados de 2007 e início de 2008 pode ser considerado como o planejamento estratégico da Figura 2. E o planejamento detalhado de 2007 pode ser considerado como o planejamento das fases (tático/operacional) da Figura 2.

O Planejamento Estratégico do EGP da LogB

Conforme proposto por Lima (2008), diversos assuntos devem ser definidos durante o planejamento estratégico da implantação de um EGP, para que sua implantação seja um sucesso. Nos próximos itens, serão analisados cada um destes itens, comparando a forma executada pela LogB com o modelo proposto por Lima (2008).

Diagnóstico da Situação Atual

Oliveira (2002) e Crawford (2002) deixam claro a importância de fazer um diagnóstico da atual situação da gestão de projetos na empresa, com o intuito de determinar “onde se está”. Dessa forma, torna-se possível identificar quais os maiores, principais e mais urgentes problemas a serem resolvidos.

A LogB identificou os problemas mais comuns que ocorriam na sua gestão de projetos, programas e portfólios. Foram identificados 25 tipos de problemas, que, pelo tipo e quantidade apresentados, demonstraram a evidência da necessidade da implantação de um EGP para buscar melhorar esta situação.

Benefícios Esperados

Lima (2008) descreve que a implantação de um EGP não gera benefícios predefinidos. Estes estão relacionados com as funções que são atribuídas ao EGP, ou seja, com a capacidade do EGP de resolver os problemas identificados em seu diagnóstico atual.

Como será visto mais adiante, o EGP da LogB recebeu a responsabilidade por atuar em todos os itens identificados em seu diagnóstico atual, com exceção aos relacionados à gestão do portfólio. Os benefícios, portanto, estão relacionados à competência do EGP para resolver estes problemas. Um ponto de melhoria na implantação deste EGP seria documentar e priorizar estes problemas. Dessa forma, os stakeholders envolvidos, principalmente da alta e média administração, estariam cientes de quais benefícios esperarem no curto e longo prazo, possibilitando uma diminuição das resistências oriundas da implantação.

Condições de Viabilidade para Implantação

Dinsmore (2002) associa a implantação de um EGP a um processo de mudança de cultura organizacional, cuja concretização requer dois fatores: pressão externa e insatisfação interna suficientes.

No caso da LogB, não havia pressão externa, pois o mercado no qual atua estava em expansão e a empresa tinha uma situação financeira equilibrada. Não havia também insatisfação interna entre seus funcionários, apesar de haver um consenso que deveria ser feito algo para melhorar a gestão de projetos da empresa. Portanto, para ambos os critérios, não havia um ambiente favorável para a implantação de um EGP.

Para Toledo e Rovai (2002), outro ponto fundamental é a existência de uma massa crítica de pessoas com conhecimento em gestão de projetos na organização. Na LogB não havia essa massa crítica.

Portanto, os fatores acima apresentados sugeriam que não havia condições viáveis para a implantação do EGP na LogB. Entretanto, a implantação foi realizada, porém, em um ambiente com muita resistência por parte dos funcionários da LogB, que poderia ter sido menor caso estes fatores indicassem uma situação mais favorável.

Objetivos Estratégicos

Para a elaboração dos objetivos estratégicos do EGP, Lima (2008) propõe a definição dos assuntos apresentados na Figura 3, os quais foram consolidados através de recomendações de Oliveira (2002) e Costa (2006).

Processo dos Objetivos Estratégicos (Fonte: Lima, 2008)

Figura 3: Processo dos Objetivos Estratégicos
(Fonte: Lima, 2008)

A visão e a missão do EGP da LogB foram definidas no planejamento estratégico de meados de 2007 e alteradas na revisão do planejamento estratégico do início de 2008, resultando em: Visão – “Ser reconhecida como referência em gestão de empreendimentos”; e Missão – “Promover a gestão de empreendimentos na LogB de forma segura, rentável e integrada, com responsabilidade social e ambiental”. Já os princípios e valores do EGP não foram definidos, pois o senso comum da equipe do EGP adotou os princípios e valores da própria organização.

A abrangência de atuação definiu que o EGP atuaria nos projetos de grande e médio porte, oferecendo consultoria, treinamento e também fazendo a gestão destes projetos quando fosse de comum acordo com todos stakeholders. Para os de pequeno porte, seriam as mesmas atividades, com a exceção de fazer a gestão dos projetos. Como ponto de melhoria, poderia ter havido uma maior definição da abrangência, como limitação de tipos de projetos e divisões da empresa que receberiam os serviços do EGP. O direcionamento estratégico também poderia ter sido discutido, indicando quais problemas seriam priorizados no curto prazo.

As análises dos fatores externos e internos foram realizadas no planejamento estratégico de meados de 2007, analisando as oportunidades, as ameaças, e os pontos fortes e fracos do EGP. A análise dos stakeholders foi realizada durante a fase de planejamento informal. Uma extensão deste trabalho poderia ter identificado os grupos que poderiam gerar maior resistência ao EGP e também os possíveis aliados, sendo criadas ações específicas para estes.

Os objetivos e as estratégias do EGP foram definidos no planejamento estratégico de meados de 2007, e revisados no início de 2008, sendo geradas 11 estratégias. Entretanto, estes objetivos não foram distribuídos no tempo, ou seja, não foram definidas as fases de curto, médio e longo prazo. Isto gerou uma situação onde as 11 estratégias deveriam ser executadas de imediato, não definindo os focos de atuação do EGP.

A aplicação da técnica chamada Seqüência W foi aplicada no planejamento estratégico do início de 2008 e se mostrou importante, pois evitou a definição de estratégias que dificilmente seriam viabilizadas porque a realidade operacional é diferente da imaginada no nível da alta administração.

As Funções do EGP

A LogB agrupou as funções de seu EGP conforme proposto por Rad e Raghavan (2000) incluindo um terceiro grupo: Processos (metodologia, integração entre áreas), Pessoas (treinamentos, mentoring, promover cultura pelo foco no planejamento) e Tecnologia (ferramentas). E ainda faz a gestão de determinados empreendimentos e oferece suporte de planejamento aos empreendimentos.

A Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional da LogB é do tipo Funcional, acarretando nos seguintes problemas: a responsabilidade total do projeto não é delegada a ninguém – não há gerentes de projetos; não há facilidades em realizar uma abordagem global do projeto; longo tempo para aprovação das decisões; não há foco nos clientes; as respostas às necessidades dos clientes são lentas.

O Posicionamento do EGP na Estrutura Organizacional

O EGP foi posicionado em um nível relativamente alto da estrutura organizacional, apenas dois níveis abaixo da presidência. Este posicionamento ficou coerente com os três fatores apresentados por Lima (2008) que influenciam o posicionamento de um EGP na estrutura organizacional: necessidade de haver um ou mais EGPs (estabelecido um EGP central e quatro regionais); os gerentes de projetos estarem ou não dentro do EGP; e a associação entre as funções com o nível de autoridade desejado ao EGP.

Coerente com o proposto por Lima (2008), o posicionamento do EGP na estrutura organizacional pode alterar o tipo de estrutura organizacional da empresa. O posicionamento do EGP da LogB alterou sua estrutura de funcional para matricial balanceada, sendo que o equilíbrio de poderes será definido pela maior competência entre os gestores de empreendimentos e os gerentes funcionais. Portanto, o posicionamento atende à necessidade de ter gerentes de projetos dentro do EGP.

Além disso, também coerente com o proposto por Lima (2008), o EGP da LogB possui funções de influência direta e indireta na execução dos projetos, além de apoio nos projetos. O posicionamento alto na estrutura organizacional possibilitou que o EGP tivesse força suficiente para atuar nas funções dos três tipos de influência.

O Tipo do EGP

O EGP da LogB passou por dois tipos de classificação durante sua existência: uma antes de assumir a responsabilidade pela execução de alguns projetos (Center of Excellence – Dinsmore, 1998) e outra após assumir esta responsabilidade (Program Management Office – Dinsmore, 1998).

Entretanto, durante o planejamento do EGP, não se chegou a discutir qual seria o tipo de EGP a ser implantado. As discussões ocorreram sobre as funções que seriam atribuídas ao EGP e como elas seriam implementadas. Este fato evidencia o conceito de Verzuh (2005) de que um EGP é na realidade uma combinação das funções e da autoridade a ele designadas, e também de que a tipificação dos EGPs conforme referências disponíveis dificilmente atenderá perfeitamente as necessidades particulares de uma empresa (Hobbs e Aubry, 2007 e Casey & Peck, 2001). Fica evidente também a proposta de Lima (2008) de que, na fase de planejamento do EGP, o fundamental é discutir separadamente as funções e a autoridade que o EGP terá, ao invés de discutir qual tipo de EGP deveria ser aplicado à empresa.

A Influência da Cultura Organizacional

Dinsmore (2002), Crawford (2002) e Block e Frame (1998) associam a implantação de um EGP a um processo de mudança de cultura organizacional, ou seja, um processo onde é necessário lidar com as resistências das pessoas.

Na implantação do EGP da LogB houve, desde seu início, uma forte resistência das pessoas, em todos níveis gerenciais. Alguns achavam que os custos não valeriam a pena; outros, que iriam aumentar a burocracia; outros se preocupavam com possíveis mudanças no equilíbrio de poderes.

Alguns dos pontos que contribuíram para o aumento da resistência foram: grande dispersão geográfica; priorização da implantação da ferramenta ao invés de priorizar a busca pelo comprometimento e respaldo (entretanto, a equipe do EGP não concorda com esta afirmação – acredita que a ferramenta ajuda a diminuir as resistências); pouca atenção no sentido de divulgar os objetivos e benefícios do EGP.

Dois fatores contribuíram para a minimização das resistências: esforços na realização de treinamentos e o posicionamento adequado do EGP na estrutura organizacional (alto poder de influência).

Resultados Obtidos

Os resultados obtidos após dois anos de implantação do EGP da LogB são significativos. Houve significativa melhora na popularização dos conceitos de gestão de projetos e nos benefícios de sua utilização. Aumentou o número e a qualidade das discussões sobre as práticas de gestão e gerou uma linguagem comum entre as pessoas. Houve também melhora na conscientização das pessoas sobre a necessidade de investir e aprimorar a gestão de projetos.

A metodologia de gestão de projetos desenvolvida internamente trouxe substanciais benefícios, estabelecendo uma forma única de trabalho com gestão de projetos para toda organização, indicando a meta onde se deve chegar, criando um processo possível de ser auditável. A ferramenta de gestão de projetos foi desenvolvida internamente e implantada, com várias funções que facilitam o trabalho do gestor. O número de projetos que estão aplicando a metodologia por completo e utilizando a ferramenta ainda é pequeno perto do número de projetos do portfólio da empresa, mas este número vem crescendo regularmente.

Muitos treinamentos foram oferecidos aos funcionários (próprios e terceirizados), o que ajudou a criar uma massa crítica de pessoas com conhecimento em gestão de projetos e que estão ajudando a retransmitir estas práticas. Um processo de mudança de cultura organizacional vem sendo observado pela maior valorização das atividades de planejamento do empreendimento e também pelo aumento do número de indicações de Gestores de Empreendimentos para os projetos da organização.

Um ponto que requer maior desenvolvimento é a integração das áreas e também melhorar o comprometimento e respaldo das áreas com as ações do EGP. Fica evidente, portanto, que bons resultados foram alcançados, mas há muito ainda por se fazer e que estes resultados serão mais perceptíveis no longo prazo.

Conclusões

No decorrer do estudo de caso foi possível verificar que o processo de implantação e as recomendações propostas por Lima (2008) se mostraram coerentes para o planejamento da implantação de um EGP.

Os pontos onde foram detectadas maiores divergências entre o estudo de caso e as recomendações propostas por Lima (2008) indicam que, se tivessem sido aplicadas no EGP da LogB, melhores resultados poderiam ter sido obtidos.

O ponto mais importante é que o planejamento estratégico do EGP deveria ter sido realizado no início de todo o processo, ou seja, no início de 2006, antes do início das atividades de implantação do EGP.

Em conseqüência, todos os assuntos relacionados ao planejamento estratégico do EGP deveriam ter sido esclarecidos e documentados antes do início da implantação. Um dos principais é a definição dos objetivos estratégicos do EGP e a definição das fases de implantação. Estas fases também definiriam os focos de atuação do EGP, e deixariam claros os problemas que estavam sendo tratados por fase e quais benefícios podiam ser esperados em cada uma das fases.

Outro ponto relevante é a necessidade de manter o foco na busca pelo comprometimento e respaldo dos vários stakeholders envolvidos, desde a alta administração até o nível operacional. Somente com o forte desenvolvimento deste assunto é que se poderá obter maiores e melhores resultados com a implantação do EGP.

Como conclusão, é relevante ressaltar a importância do papel do EGP dentro desta organização, que tem uma missão de extrema importância para a expansão da empresa e está realizando um trabalho com êxitos dentro do pouco tempo que teve, considerando que se trata de processo de mudança cultural. Tendo uma visão de mais longo prazo, é possível observar que a empresa está seguindo na direção correta e que no futuro irá colher os benefícios deste investimento.

Referências

Block, T.R.; Frame, D. (1998) The Project Office. Menlo Park, California: Crisp Management Library.

Casey, W.; Peck, W. (2001) Choosing the Right PMO Setup. PM Network.

Costa, E.A. (2006) Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva.

Crawford, J.K. (2002) The Strategic Project Office – A Guide to Improving Organizational Performance. New York: Taylor & Francis Group.

Dai, C.X.; Wells, W.G. (2004) An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22.

Dinsmore, P.C. (2002) Sixteen Reasons Not to Implement a Project Office. PM Network.

Englund, R.L.; Graham, R.J.; Dinsmore, P.C. (2003) Creating the project office: a manager's guide to leading organizational change. John Wiley & Sons.

Hobbs, B.; Aubry, M. (2007) A Multi-Phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Management Journal, Volume 38, Number 1.

Lima, M.P. (2008) Análise crítica do processo de planejamento da implantação de um escritório de gerenciamento de projetos. Dissertação de Mestrado. São Paulo: USP.

Oliveira, D.P.R. (2002) Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas.

Rad, P.F.; Raghavan, A. (2000) A. Establishing an organizational project office, AACE International Transactions.

Toledo, N.N.; Rovai, R. (2002) O alinhamento dos projetos às estratégias organizacionais. São Paulo: II Seminário Internacional do PMI-SP. Verzuh, E. (2005) The Fast Forward MBA in Project Management. New York: John Wiley & Sons.

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© 2008, Murilo Paes Lima
Originally published as a part of 2008 PMI Global Congress Proceedings – São Paulo, Brazil

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