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Força interior

As organizações estão fechando as lacunas de habilidades digitais com treinamento interno

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A AT&T teve um problema. Enquanto a era do hardware e dos telefones fixos convergia para a era dos telefones celulares e da nuvem, as ofertas da empresa global de telecomunicações haviam mudado, mas o conjunto de habilidades de sua força de trabalho, não.

A AT&T não está sozinha: quase dois terços dos diretores de informação globais dizem que a falta de talento está atrasando suas organizações, de acordo com a KPMG. Um mercado de trabalho restrito está apenas exacerbando o esforço atual. Nos Estados Unidos e no Reino Unido, por exemplo, as taxas de desemprego atingiram seus pontos mais baixos em mais de quatro décadas.

Fonte: KPMG

A falta de talentos da AT&T era generalizada. Pesquisas internas mostraram que apenas metade dos 250 mil funcionários da empresa tinha as habilidades em ciências, tecnologia, engenharia e matemática exigidas pelo trabalho da empresa. Além disso, mais de 100.000 trabalhadores estavam em empregos relacionados a hardware que provavelmente não existiriam mais num futuro próximo.

“Poderíamos sair e tentar contratar todos esses profissionais de software e engenharia e, provavelmente, pagar os olhos da cara para obtê-los, mas nem mesmo isso teria sido adequado”, Bill Blase, vice-presidente executivo sênior de recursos humanos, AT&T, disse à CNBC. “Ou poderíamos tentar resgatar nossa força de trabalho existente para que eles adquirissem competências e as habilidades na tecnologia necessárias para conduzir os negócios daqui para frente”. Eles escolheram a segunda opção, e lançaram um programa global de “recrutamento” de USD 1 bilhão, que visa a reciclagem de 100.000 funcionários até 2020.

Na Índia, a associação da indústria de TI NASSCOM afirmou que 40% dos 4 milhões de trabalhadores de TI do país precisarão de reciclagem para acompanhar a evolução da tecnologia. Em 2018, a NASSCOM, juntamente com organizações-membro, lançou o programa FutureSkills para capacitar 1 milhão de profissionais de TI, além de 1 milhão de alunos e funcionários em potencial ao longo de cinco anos. Eles aprenderão habilidades sobre tecnologias emergentes, como inteligência artificial e a internet das coisas. A consultoria global PwC, por sua vez, iniciou um programa em toda a empresa para melhorar as habilidades digitais de seus 50.000 funcionários.

Mas, para que esses esforços sejam bem-sucedidos, as organizações precisarão se comprometer totalmente com os programas, e garantir o comprometimento dos executivos de nível superior. “Essa [reciclagem] não seria nada mais do que um exercício de RH largado em uma prateleira se nossa liderança não se tornasse sua maior defensora”, disse Bill.

Todos nessa

Na PwC, o trabalho extra à noite não é a resposta para reorganizar a força de trabalho do futuro. O programa Digital Accelerator, lançado no ano passado, dá a 1.000 funcionários a oportunidade de deixar suas tarefas habituais em tempo integral por dois anos para fazer cursos de habilidades digitais, de robótica a aprendizado de máquina, por cerca de 10 horas por semana. O restante do tempo dos funcionários é gasto, então, aplicando essas habilidades em novos projetos internos e externos com uso intensivo de recursos digitais. É uma parte de uma iniciativa de treinamento maior da organização.

Por meio de treinamento presencial e virtual, o programa reforça os três conjuntos de habilidades digitais mais importantes para os produtos e serviços da PwC, disse Sarah McEneaney, líder de parceiros digitais da PwC, Chicago, Illinois, EUA: aprimoramento digital, transformação de talentos, dados e analítica, automação robótica e inteligência artificial.

“Para nós, foi muito importante emparelharmos todos os treinamentos de tecnologia com as habilidades humanas que agregam insights e valor à tecnologia”, disse Sarah. Essas habilidades humanas são design thinking, contação de histórias com dados e uma abordagem ágil ao gerenciamento de projetos.

Para a PwC, o ágil anda de mãos dadas com a inovação. “É preciso haver uma estrutura e disciplina para a inovação”, disse ela. “Queremos que os funcionários inovem, mas não em dois anos sem marcos intermediários e de curto prazo”. Sarah acrescenta que uma abordagem ágil garante que os projetos da PwC se beneficiem de um processo iterativo e de feedback do usuário.

Antes de lançar oficialmente o programa com a primeira turma de mais de 1.000 pessoas, em junho de 2018, a PwC realizou um teste piloto com cerca de 75 funcionários. Por meio do piloto, a equipe de Sarah reuniu lições aprendidas valiosas sobre a importância da “proteção do tempo”, disse ela, certificando-se de que os aceleradores pudessem dedicar todo o seu tempo ao programa sem serem devolvidos aos seus papéis anteriores.

Sua equipe também acompanhou financeiramente o sucesso do programa, por exemplo, observando o número de tarefas que as pessoas no programa aprendem a automatizar. Eles também acompanham como os participantes estão respondendo. Pesquisas e outros dados corporativos avaliam as taxas de retenção e os níveis de engajamento dos funcionários. Em última análise, porém, a Sarah disse: “Se não fosse uma prioridade no nível de liderança sênior, não sei se teríamos o sucesso que tivemos”. — Novid Parsi

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— Sarah McEneaney, PwC, Chicago, Illinois, EUA

Peças que faltam

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Fontes: Future of Work Survey, Consumer Technology Association, 2018; CIO Survey, Harvey Nash/KPMG, 2018; Future of Work: The Global Talent Crunch, Korn Ferry, 2018

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