Em alerta

DO INÍCIO AO FIM

“Eu adoto uma abordagem muito estruturada ao longo do projeto. Para começar, você realmente precisa ter uma reunião semanal para que a equipe de gerenciamento de projetos de alto nível identifique e resolva quaisquer problemas importantes. Em seguida, realizo duas reuniões separadas a cada duas semanas: Uma é uma reunião de controle de projeto, onde compartilhamos o cronograma do projeto e as questões orçamentárias; o outro é uma reunião de engenharia de sistemas em que compartilhamos os aspectos técnicos. Outra necessidade quinzenal é garantir que a pessoa responsável por cada tarefa envie uma breve atualização de status. Tenho cerca de 30 gerentes de tarefas que relatam muito brevemente apenas sobre aspectos que podem afetar o desempenho, o cronograma e o orçamento. Por fim, faço uma reunião de status geral mensal e uma sessão de risco trimestral com cada gerente de tarefas”.

— Roberto Tamai, gerente de programa de Telescópio Extremamente Grande, Observatório Europeu do Sul, Munique, Alemanha

ALTA PRIORIDADE

“A melhor maneira de obter um excelente acompanhamento do progresso do projeto é priorizar os principais produtos e, em seguida, desenvolver um plano de comunicação bem-sucedido para cada entrega, a fim de garantir que tudo seja feito no prazo. Normalmente priorizo as entregas pelo nível de impacto sobre o escopo principal do projeto e acompanho seu progresso individualmente com base na quantidade de recursos ou horas de trabalho atribuídas a cada um. Com uma comunicação constante e uniforme, o risco de que as tarefas fiquem atrasadas é reduzido”.

— Edgar Bonilla Torres, PMP, consultor de projetos de energia e hidrocarbonetos, região da América Latina, LG International Corp., Bogotá, Colômbia

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RASTREAMENTO ÁGIL

“Usamos dois métodos para monitorar o progresso de projetos ágeis com equipes autônomas. Na Ericsson R&D, as equipes levam impedimentos para suas reuniões diárias de scrum. Os líderes podem participar desta reunião para se manter atualizados sobre o progresso e os impedimentos. Outra maneira de monitorar é garantir que os sprints sejam curtos o suficiente para fornecer informações frequentes sobre o status, por exemplo, na demonstração do sprint no final de cada sprint de três semanas. Independentemente de serem reuniões de scrum ou demonstrações de sprint, a chave é tornar o acompanhamento parte da estrutura, não um complemento, como solicitar relatórios ou reuniões adicionais apenas para fins de relatório”.

— Annika Rosendahl, PMP, gerente do escritório de projetos, Ericsson, Gotemburgo, Suécia

VISUALIZAÇÃO DO PROGRESSO

“Sinalizações de exibição visual digitais e físicas que incluem uma linha do tempo são uma ótima maneira de acompanhar o progresso em projetos ágeis. Para os sinais digitais, minhas equipes criam uma coluna para tarefas bloqueadas e sempre discutimos essas tarefas em uma reunião de equipe. Para os sinais físicos, uso notas cor-de-rosa brilhantes para itens que estão bloqueados. Atualizamos continuamente, inclusive em nossas reuniões em pé, duas vezes por semana. Essas visualizações claras permitem que toda a equipe priorize facilmente recursos para manter o progresso e gerenciar proativamente qualquer problema”.

— Colleen White, PMP, gerente sênior de projetos, OhioHealth, Columbus, Ohio, EUA

ENCORAJAR A HONESTIDADE

“O primeiro passo é criar um ambiente e atmosfera de projeto que estimulem a comunicação aberta, honesta e oportuna. Nem todos os levantamentos diários e reuniões de status no mundo ajudarão a descobrir problemas potenciais se ninguém estiver disposto a falar sobre eles”.

— Jan Schiller, PMP, sócio e diretor de projetos da Berkshire Consulting LLC, Milwaukee, Wisconsin, EUA

LEVANTAMENTOS DE DADOS DIÁRIOS

“O uso efetivo de levantamentos diários é uma boa maneira de identificar riscos percebidos e potenciais. Quando os membros da equipe não apenas compartilham o que os está impedindo, mas também reservam um tempo para imaginar o que pode estar em seu caminho no futuro próximo, a reunião em pé está agregando valor real. Também é útil medir o progresso usando um conjunto de medidas objetivas: usar gráficos de burndown/burnup ou o gerenciamento do valor agregado é menos importante do que o monitoramento regular e preciso”.

— Kiron D. Bondale, PMI-ACP, PMI-RMP, PMP, consultor sênior, World Class Productivity Inc., Mississauga, Ontário, Canadá

ZONA DE BUFFER

“Quando atribuo prazos específicos aos membros da equipe a tarefas do projeto, sempre defino antes do que preciso de fato. Dessa forma, se algo precisar ser corrigido, há tempo suficiente para fazer alterações. Cumprir prazos é parte da necessidade maior de os membros da equipe entenderem claramente quais são suas responsabilidades. Isso pode ser conseguido com gerentes de projeto que promovem uma comunicação forte e limitam a hostilidade entre os membros da equipe”.

— Andrea Paparello, PMP, gerente de projetos, Modis at Gucci SpA, Florença, Itália

Antecipação de risco

Acompanhar o progresso do projeto é uma maneira de identificar os riscos que podem causar estragos nos projetos. Mas muitas organizações precisam dar uma olhada mais de perto em como antecipam fatos conhecidos e desconhecidos. Veja com que frequência as organizações usam práticas de gerenciamento de riscos:

Como você recompensa os membros da equipe pelo gerenciamento de tarefas difíceis ou pela conclusão de projetos? E como isso ajuda a sustentar o desempenho?

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