Project Management Institute

Manobra no meio do caminho

Uma pesquisa cuidadosa pode facilitar a transição ao herdar um projeto

DE ASHLEY BISHEL

ILUSTRAÇÃO DE NEIL WEBB

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Trocar os cavalos no meio do caminho raramente é uma boa ideia, diria a sabedoria convencional. Mas, no mundo dos negócios, é quase impossível evitar mudanças. Os projetos costumam durar meses, às vezes anos, e nem sempre é possível para o mesmo gerente de projeto liderar do início até a conclusão.

Quanto mais escasso for o mercado de talentos, maior a probabilidade de uma mudança na carreira prejudicar a continuidade. E, com as perspectivas de trabalho atuais, os gerentes têm motivos para roer as unhas: globalmente, 27 por cento dos trabalhadores estão buscando ativamente novos empregos, de acordo com uma pesquisa da Gartner, em 2019.

Quando um gerente de projeto sai, outro entra e toma as rédeas. Mas nem sempre é assim tão simples, disse Fred Wenger, PMP, vice-presidente associado, Louis Berger, Washington, D.C., EUA. “De certa forma, é como se estivesse iniciando um novo projeto”, mesmo que a equipe já tenha uma longa lista de tarefas em seu currículo.

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— Fred Wenger, PMP, Louis Berger, Washington, D.C., EUA

Um pouco de investigação pode ajudar a farejar possíveis armadilhas, para que você possa resolvê-las de maneira proativa, disse Fred. Ele recomenda absorver informações da equipe, do patrocinador do projeto e de quaisquer outras partes interessadas, internas e externas. Em seguida, examine minuciosamente o termo de abertura e a documentação do projeto para ter uma ideia sólida de onde as coisas estão e como proceder. A velocidade é fundamental, mas pular a fase de pesquisa pode ser desastroso, disse Fred.

Embora os primeiros passos se apliquem a quase todas as tomadas de controle de projetos, algumas transições potencialmente problemáticas exigem uma abordagem sob medida.

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PROBLEMA DE TRANSIÇÃO

Desordem no projeto

Estouros de orçamento. Coesão frágil da equipe. Patrocinador ausente. Os projetos podem afundar de várias maneiras. E quando isso acontece, os novos gerentes de projeto não entram apenas no meio do caminho. Eles entram já tentando corrigir o curso.

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Mude a dinâmica

Antes de avaliar a bagunça, comece estudando as origens do projeto, disse Fred. Qual questão ou oportunidade o projeto almeja? O que o termo de abertura do projeto trata? Em seguida, reúna-se com os patrocinadores e os membros da equipe para uma breve visão geral da linha do tempo do projeto e um lembrete da meta original.

“O projeto, o produto final, a missão: estes são os elementos mais importantes”, disse ele.

Uma pergunta útil a ser feita durante essas conversas: Se você pudesse mudar uma coisa em como o projeto foi gerenciado até o momento, o que seria? “Isso deixa espaço para identificar erros sem culpar ninguém”, disse ele.

Mudar a dinâmica e a moral de um projeto caótico exige requinte. Sonia Montalvo-Johnson, PMP, gerente de projetos da General Dynamics, Canberra, Austrália, começa definindo algumas metas facilmente alcançáveis para a equipe cumprir, para criar confiança. Já Fred faz questão de reconhecer o trabalho que a equipe fez até o momento antes de definir um novo plano.

PROBLEMA DE TRANSIÇÃO

Ausência de documentação

A documentação é essencial para o planejamento de recursos, definição de objetivos e o rastreamento de status, facilita a comunicação e mantém o foco. É tão essencial, de fato, que os gerentes de projetos que herdam um projeto com deficiência severa de documentação talvez não precisem mais procurar o motivo pelo qual as coisas deram errado, disse Edgar Bonilla Torres, PMP, Heliosolar, Bogotá, Colômbia.

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Priorizar a papelada

Não há outra forma de fazer isso: se o novo gerente de projeto descobrir que faltam documentos importantes, ele ou ela precisará criá-los do zero, disse Edgar.

Isso pode envolver a realização de reuniões direcionadas com o patrocinador do projeto, membros individuais da equipe e partes interessadas externas, além de fazer anotações meticulosas durante as primeiras reuniões. Pode levar muito tempo, mas essa diligência é necessária para concluir um plano de transição adequado, disse ele.

Lembre-se de que uma equipe não acostumada a criar e atualizar documentos precisará adotar uma mudança de cultura. Saliente desde cedo e com frequência que, para avançar, a documentação deve ser preenchida e enviada a tempo, disse Edgar. Forneça um cronograma de documentação e faça questão de acompanhar os prazos.

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PROBLEMA DE TRANSIÇÃO

Membros da equipe ressabiados

Quando o novo gerente de projeto é visto como um intruso, é preciso recuperar a confiança. Alguns ou todos os membros da equipe podem ser desconfiados, ressentidos e até levemente antagônicos, constituindo um grande obstáculo ao sucesso, disse Edgar.

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Enfatize a colaboração

Um começo instável não precisa condenar a coesão da equipe, disse Edgar. Esforçar-se para construir relacionamentos e promover o respeito pode ajudar bastante a melhorar a dinâmica.

“Deixe claro que você faz parte da equipe, e não é apenas uma autoridade superior, pedindo a colaboração dos membros da equipe e identificando quaisquer obstáculos que precisam ser removidos do trabalho deles”, disse ele. “Isso os torna mais inclinados a se abrir para você”.

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— Edgar Bonilla Torres, PMP, Heliosolar, Bogotá, Colômbia

Sônia se lembra de ter assumido um projeto no meio do caminho com uma equipe que parecia achar que o gerenciamento de projetos era mais um obstáculo do que uma ajuda.

“Eu sabia que entrar nesse grupo seria um desafio”, disse ela. “Se eu tentava seguir as regras estritas do gerenciamento de projetos, eles faziam o que achavam melhor, independentemente de qualquer coisa”.

Para demonstrar o valor do gerenciamento de projetos, Sonia começou com um pequeno exercício. Ela pediu aos membros da equipe que emitissem instruções de implantação para um estagiário recém-contratado, que foi instruído a seguir cada conjunto de instruções exatamente como foram escritas sem se comunicar com a equipe. A confusão resultante fez o projeto de TI parar.

“Depois disso, eles perceberam claramente que o gerenciamento de projetos seria uma maneira de garantir estabilidade, clareza e consistência no trabalho que estavam realizando”, disse ela. “Eu não era mais a intrusa, mas a guia para o sucesso”.

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— Sonia Montalvo-Johnson, PMP, General Dynamics, Canberra, Austrália

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PROBLEMA DE TRANSIÇÃO

O progresso do projeto tem que seguir o ritmo

Herdar um projeto que seja tranquilo pode não parecer um problema. Mas não se engane: às vezes, mesmo os gerentes de projeto experientes sentem vontade de colocar sua marca em uma iniciativa, introduzindo mudanças desnecessárias que podem fazer a execução entrar em looping. Os profissionais de projeto que remodelam arbitrariamente as coisas podem estar fazendo isso “para seu próprio engrandecimento, não para o bem do projeto”, disse Fred.

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Questione mudanças

Claro, novos gerentes de projeto não devem deixar de acatar sugestões válidas. Mas antes de reconfigurar a estrutura de organização do trabalho ou introduzir um novo rastreador de tarefas, vale a pena perguntar: isso realmente vai melhorar o fluxo de trabalho ou criar melhores resultados para o projeto? Ajustar o sistema vale o risco de frustrar ou confundir a equipe? A mudança realmente prevalece sobre o status quo do projeto ou é simplesmente algo com que o gerente de projetos está acostumado?

Um gerente certamente teria configurado sistemas de maneira diferente se fosse o líder do projeto desde o início. Mas, às vezes, manter o status quo em uma iniciativa herdada pode realmente tornar a chegada ao final mais rápida e fácil. PM

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