Project Management Institute

Orientação da mudança

Michal Mitlanski, PMP

Vozes

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ILUSTRAÇÃO DE CATERINA ZACUTTI

LARGANDO NA FRENTE

Michal Mitlanski, PMP

TÍTULO: Diretor de projeto

ORGANIZAÇÃO: Dun & Bradstreet Israel e CIAL (América Latina)

LOCALIZAÇÃO: Tel Aviv, Israel

Michal Mitlanski assumiu seu cargo em março de 2020, exatamente no momento em que a COVID-19 se espalhava pelo planeta. O vírus tornou sua nova função — a primeira desse tipo na empresa de análise de dados globais e soluções de informações de negócios — ainda mais complexa. Ela teve que se familiarizar com a organização e suas equipes de desenvolvimento assim que mudaram para o trabalho virtual, depois liderou inúmeras iniciativas de mudança simultâneas, e tudo isso ao mesmo tempo em que a organização está no processo de lançar uma plataforma digital.

O que levou à criação da sua função?

A equipe de liderança da D&B Israel e América Latina queria levar a organização a novos patamares nas soluções baseadas em dados que oferece a seus clientes. Para fazer isso, eles precisavam reorganizar a maneira como a organização trabalhava. Eles queriam um diretor de projetos para implementar um portfólio de programas, bem como processos de gerenciamento de projetos, e influenciar e acelerar uma mudança cultural e comportamental.

Como era a execução do projeto antes?

Todos faziam o que achavam certo. Trabalhavam de acordo com suas próprias formas de pensar, seus próprios conhecimentos e visões. Trabalhavam muito: a D&B Israel tem 60 anos de sucesso. Mas não havia metodologia de projeto que abrangia a empresa como um todo. Os projetos não estavam alinhados com a estratégia, e a estratégia não estava totalmente clara. E a empresa não estava priorizando seus projetos de maneira ade-quada. Se a América Latina precisava de um pro- jeto, não havia ninguém para, antes de mais nada, certificar-se de que Israel já não estivesse traba-lhando no mesmo projeto, para evitar duplicação de trabalho.

Como você mudou isso?

Desenvolvi políticas, procedimentos e ferramentas para executar projetos alinhados à nossa estratégia organizacional. Introduzi análise de ROI, planejamento de orçamento, escopo de trabalho: coisas que não aconteciam aqui antes. Tudo isso exigiu um entendimento claro e cristalino de nossa visão e roteiro para que pudéssemos priorizar as iniciativas de maneira adequada. Agora, estamos muito mais alinhados. Nossas equipes de desenvolvimento trabalham juntas como uma só, em vez de ter equipes diferentes fazendo coisas diferentes.

O que essas mudanças significaram para seu processo de entrega de projetos?

Costumávamos trabalhar com cascata, e nossas equipes de desenvolvimento cuidavam muito dos problemas diários. Isso nos impedia de ter metas e de executar projetos que as atendessem. Mudamos para o ágil e implementamos ferramentas de gerenciamento de projetos para entendermos nossos sprints, backlog, recursos e onde precisamos nos concentrar. Agora nosso pessoal define seus objetivos de projeto e tem cronogramas e orçamentos adequados.

Como a pandemia afetou seus projetos?

Durante a COVID-19, tivemos que tomar decisões difíceis sobre continuar, descontinuar, interromper ou reduzir os orçamentos de certos projetos nos quais já havíamos investido tempo e dinheiro. Conseguimos manter toda a nossa força de trabalho, o que foi ótimo, mas alguns de nossos investimentos em novos sistemas ou equipamentos tiveram que ser adiados até depois da pandemia. Além disso, temos apenas alguns gerentes de projeto; planejamos adicionar mais, mas, por enquanto, isso está em espera.

Como você garante adesão a tantas mudanças?

Não é fácil. Trabalhamos com diferentes culturas e fusos horários, e pode ser difícil motivar as pessoas por meio de videoconferências e manter todos focados no mesmo destino. E, como entrei para a empresa durante a pandemia, nem cheguei a conhecer alguns dos membros da minha equipe pessoalmente, portanto, construir relacionamentos pode ser um desafio. Assim, trabalho muito com seus gerentes. Anoto todas as decisões tomadas em nossas reuniões, crio tarefas com base nelas e, em seguida, faço o acompanhamento várias vezes para ter certeza de que estamos todos alinhados. Isso requer tempo e paciência. Aos poucos, estamos recebendo de volta o progresso e o sucesso.

Você pode descrever esse sucesso com um pro- jeto específico?

Em 2020, embarcamos em um projeto de transformação digital voltado para o cliente. Antes, nossos representantes de vendas abordavam os clientes existentes ou potenciais por meio de reuniões presenciais. A COVID-19 acelerou a necessidade de fornecer nossos serviços por meio de uma plataforma on-line. Portanto, este projeto criará recursos de comércio eletrônico e forneceremos software como serviço pela primeira vez. É uma grande transformação. PM

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Conversa rápida

Qual é a qualificação que todo gerente de projetos precisa ter?

Construção de relacionamento. Um grande gerente de projeto deve saber como motivar qualquer tipo de pessoa a entregar resultados.

O que você gostaria de saber no começo de sua carreira?

Sou viciado em trabalho, e adoro isso, mas gostaria de ter sabido como relaxar um pouco mais.

Se não fosse sua profissão atual, o que você seria?

Minhas paixões são as viagens e a fotografia. Meus filhos riem porque eu trato cada viagem que fazemos como um projeto que devo gerenciar. Meus amigos dizem que eu deveria ser agente de viagens.

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