Project Management Institute

Orientação Prática

As equipes ágeis focadas no que fazemos também devem examinar por que o fazemos

Vozes | O GERENTE DE PROJETOS ÁGIL

De Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, editor contribuinte

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ISTOCKPHOTO (2)

Recentemente, estava facilitando um workshop de liderança no escritório de uma companhia de seguros na Ásia quando uma discussão feroz eclodiu entre os executivos. “Estamos falhando no empoderamento”, disse um deles. “Os funcionários devem burlar os processos se essas decisões gerarem benefícios”. Outro rebateu: “Não! Se o benefício for claro, a melhor maneira de empoderar é criar um novo processo para as pessoas seguirem”.

O debate sobre processos — quando seguilos versus quando contorná-los em favor de princípios mais profundos — tem sido uma tensão fundamental e antiga no gerenciamento de projetos. Aqueles de nós que contribuem para o Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®) – Sétima edição estão explorando esses desafios.

No ano passado, o PMI perguntou aos líderes de projetos em todo o mundo: que conselho de projeto você daria ao seu “eu” menos experiente? As respostas revelaram três padrões principais — e todos colocam os princípios em seu devido lugar:

Os princípios tornam o ágil real.

Os agilistas adoram debater processos ágeis — seja Scrum versus Kanban ou estimativas versus não estimativas. Mas a ironia é que deveríamos estar acima de batalhas tão triviais. O Manifesto ágil desafia os líderes a seguirem valores que vão além de qualquer processo ou plano.

Os profissionais de projeto concordam. Os líderes de projeto de todas as abordagens nos dizem que os princípios dão significado aos processos. Por exemplo, podemos obter aprovação formal em um backlog de produtos, entregar 100 por cento de nossas metas de sprint dentro do orçamento e do prazo, e ainda deixar os clientes se sentindo deixados de fora do processo criativo.

Princípios orientam o ajuste sob medida.

O ambiente de projeto de hoje exige um foco no valor, por isso vemos o projeto pelos olhos do cliente. Vejamos um projeto hipotético de registros médicos, por exemplo: a equipe do projeto diz que não há como concluir um escopo significativo dentro de uma caixa de tempo de scrum de um mês e ainda passar por uma auditoria de privacidade de dados. Em vez disso, uma conversa rápida com as principais partes interessadas revela que elas preferem entregas de dois meses prontas para uso, em vez de revisões mais frequentes do trabalho parcial. Embora esse ajuste viole o que dita o processo do livro de referência, atinge o valor mais profundo da satisfação do cliente.

Os princípios preenchem as lacunas.

Quando a realidade está se movendo rapidamente, seus processos podem não dar a resposta de que você precisa. Os líderes do projeto estão recomendando que equilibremos oportunidades e riscos.

Imagine que uma abordagem ágil seja selecionada para gerar transparência em um projeto público de alto nível e com vários fornecedores, onde muitas coisas podem dar errado. Infelizmente, uma resposta ágil aos impedimentos — somente depois que o projeto os experimenta — significa convidar críticas das partes interessadas. No entanto, uma perspectiva mais equilibrada poderia inspirar a equipe a adicionar um backlog ajustado ao risco. Ao incluir o trabalho a realizar e os riscos a tratar no backlog, a equipe pode adicionar mais credibilidade do que uma abordagem ágil convencional.

Você já foi acusado de ser o policial do processo? Leve esse feedback a sério e comece a buscar princípios como uma fonte mais profunda de orientação do projeto. Você estará alinhado com sua comunidade e será visto como um líder forte. PM

img Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, atua na equipe de desenvolvimento do Guia PMBOK® – Sétima edição e é o autor do próximo livro Untapped Agility. Pode ser contatado em e-mail@jessefewell.com.

Vozes | CLUBE DA CULTURA

Mudança de poder

Concentre-se na estratégia e na empatia para se alinhar com um novo EGP.

De Karen Smits

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Oescritório de gerenciamento de projetos (EGP) é responsável por criar a cultura do projeto em uma organização. Portanto, quando as organizações lançam um EGP, mudam ou expandem o foco de um EGP existente, elas estão criando um novo ambiente central ao qual os profissionais do projeto devem se adaptar.

Embora muitos aspectos técnicos do EGP possam ser familiares, a educação é crucial para garantir rapidamente que AS equipes se alinhem totalmente à estratégia e governança do EGP. Aqui estão três maneiras pelas quais os gerentes de projeto podem ajudar outras pessoas a fazerem a transição para a mudança de cultura orientada pelo EGP:

1. Identifique os objetivos estratégicos do EGP.

Se você entender o objetivo do EGP na organização e reconhecer como ele está alinhado à estratégia corporativa, terá uma visão melhor do seu projeto e um modelo claro para compartilhar essa visão com a equipe. Seu projeto deve traduzir objetivos estratégicos do EGP em práticas diárias do projeto. Por exemplo, se o objetivo do EGP for melhorar o treinamento e o suporte organizacional para a equipe de entrega, como você pode criar tempo e espaço para que sua equipe de projeto se concentre no desenvolvimento de habilidades? O que você pode fazer para aprimorar a colaboração entre os projetos?

2. Entenda a estrutura organizacional, os clientes e a equipe.

Normalmente, as partes interessadas no projeto e os membros da equipe têm uma ótima visão da estrutura do EGP. Mas essa estrutura às vezes pode parecer um pouco confusa para quem está fora do EGP. Uma vez, um gerente de projeto me disse que havia encontrado vários EGPs onde essas informações não estavam claras — então ela mesma as reuniu. Não havia um organograma disponível, então ela desenvolveu um, apresentou-o à sua equipe e mostrou que estava no controle do jogo. Ao fornecer aos membros da equipe informações esclarecedoras, eles têm um contexto melhor para entender as expectativas e como atendê-las.

3. Crie empatia e confiança dentro da equipe.

Um novo EGP pode significar novos rostos e equipes reorganizadas, o que pode dificultar a construção de relacionamentos colaborativos. Os gerentes de projeto devem mostrar empatia e ganhar a confiança dos membros da equipe dentro do EGP mais amplo. Contar histórias é uma boa ferramenta para criar confiança. A escuta ativa, que inclui perguntas poderosas, é outra boa maneira de conhecer as pessoas ao seu redor e entender a cultura do EGP. Com o tempo, não parecerá um novo grupo: vai parecer o seu grupo.

Os gerentes de projeto devem se tornar agentes de mudança para garantir que as equipes se integrem adequadamente a um novo EGP. Seu comportamento é um exemplo para a equipe. Uma atitude positiva ajudará muito a criar uma cultura de projeto que apoie e atinja os objetivos do EGP. PM

img Karen Smits, PhD, é antropóloga organizacional que trabalha no Practical Thinking Group, em Sydney, Austrália. Para entrar em contato com ela, escreva para karen.smits@practical-thinking.com.
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