Project Management Institute

Reformulação a pedidos

O McDonald's reinventou a experiência digital de seus clientes, bem como sua sua governança de projetos, em menos de um ano

FINALISTA PROJETO PMI® DO ANO DE 2018

DE SARAH FISTER GALE

RETRATOS DE SAM GRANT

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Amy Martin, PMP, e Scott Badskey, McDonald’s, Chicago, Illinois, EUA

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FOTO DE DPA PICTURE ALLIANCE/ALAMY STOCK

O CEO do McDonald’s, Steve Easterbrook, ordenou a mudança, e tinha que ser rápido. No ano passado, o líder da segunda maior cadeia de restaurantes do mundo deu à sua equipe menos de um ano para concluir uma grande reforma digital que adaptaria a inovadora experiência de fast-food do McDonald às expectativas hiperconectadas de hoje.

“Não tenho absolutamente nenhuma dúvida de que nossa indústria sofrerá uma disrupção tecnológica”, alertou ele. “Nossas discussões no McDonald’s são ‘Por que não introduzimos a disrupção em vez de esperar para sermos afetados por ela?’ Você tem a escolha de ser o originador ou o recebedor da disrupção”.

Mais de 60 anos depois que a empresa virou o setor de serviços de alimentação de ponta-cabeça, o McDonald’s lançou o projeto de Aceleração digital em janeiro de 2017. O projeto de USD 155 milhões desenvolveu e implantou uma plataforma de pedidos e pagamentos móveis personalizados em mais de 20.000 restaurantes nos Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Austrália, França, China Continental e Hong Kong. O novo sistema permite que os clientes comprem refeições em quiosques na loja ou em um aplicativo móvel e recebam seus pedidos assim que chegam ao restaurante. A equipe do projeto também implementou a tecnologia de delimitação geográfica, que usa o GPS no dispositivo móvel de um cliente para direcionar os pedidos para o restaurante mais apropriado com base na localização do cliente. Essa detecção precoce também ajuda a acelerar a preparação de alimentos, reduzindo o tempo precioso da janela de entrega.

“Trata-se de nos reinventar”, disse Daniel Henry, vice-presidente executivo e CIO global do McDonald’s, Chicago, Illinois, EUA. “Temos que mostrar aos nossos clientes que podemos ser agressivos em como avançamos com a tecnologia para fornecer a experiência que queremos que nossos clientes tenham”.

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— Daniel Henry, McDonald’s, Chicago, Illinois, EUA

O rápido dimensionamento de uma plataforma digital global colocou a equipe do projeto em um território desconhecido: prazos excepcionalmente agressivos representaram uma tarefa assustadora para uma empresa que possui 37.000 restaurantes em 120 países. A governança descentralizada e deliberada tornou-se parte do DNA da empresa tanto quanto cheeseburgers e batatas fritas. Processos de transformação, cultura e treinamento de pessoal foram necessários para garantir benefícios imediatos e ROI.

“Os maiores riscos que tivemos que enfrentar foram a velocidade com que estávamos nos movendo e o ritmo e a mudança que estávamos impulsionando”, disse Scott Badskey, diretor de portfólio e gerenciamento de processos do escritório global de gerenciamento de projetos (EGP), McDonald’s.

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— Scott Badskey, McDonald’s

ESTABELECER O RITMO DO EGP

Uma maneira pela qual o McDonald’s acelerou o ritmo foi repensar sua estrutura de governança. Projetos anteriores isolaram planos implantados separadamente em cada mercado, uma estrutura que retardou o progresso e impediu a comunicação e entrega consistentes, disse Badskey. Então, em dezembro de 2016, a empresa criou um EGP global. Meses depois, o EGP optou por construir uma única equipe para entregar o projeto em todos os mercados.

A estrutura centralizada assegurou o mesmo nível de qualidade e confiabilidade para implantação, digamos, tanto na China como no Canadá, ao mesmo tempo em que permitia a personalização para se adaptar às diferenças regionais de idioma, cardápio e cultura. Essa estrutura também ajudou o EGP a definir claramente as funções e responsabilidades para que a equipe do projeto pudesse antecipar e gerenciar os riscos à medida que surgissem.

“Sem isso, teríamos sido desafiados a realizar com sucesso este projeto dentro do prazo e do orçamento”, disse Badskey.

O EGP global também acelerou a entrega, introduzindo abordagens híbridas, incluindo uma cadência de lançamento mensal com sprints mais rápidos para entregas menores. Foi um novo modelo para equipes e executivos acostumados a ciclos de desenvolvimento mais longos, disse Amy Martin, PMP, diretora sênior e líder do EGP global. O turno de entrega exigiu que os líderes adotassem uma mentalidade de progresso acima da perfeição.

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TALENTO EM DESTAQUE

Amy Martin, PMP, diretora sênior, escritório global de gerenciamento de projetos, McDonald’s

Localização: Chicago, Illinois, EUA

Experiência: 20 anos

Por que este projeto tem um significado especial para você? Ele mostra o que uma organização tão vasta e diversa quanto o McDonald’s pode alcançar quando seu pessoal está focado em um objetivo comum.

Como você aliviou o estresse do projeto? Procuramos oportunidades para injetar diversão. Por exemplo, aproveitamos prêmios trimestrais e reconhecimentos informais e celebramos ganhos incrementais semanalmente.

Qual pessoa famosa poderia ter sido útil neste projeto? Steve Jobs. Houve muitos paralelos com a forma como ele inovou e levou as equipes a alcançar a grandeza e a maneira como rodamos esse projeto. Sua orientação para ajudar a equipe a ver as possibilidades poderia ter sido útil.

Que lição de carreira você aprendeu neste projeto? Aqueles que dizem que isso não pode ser feito devem sair do caminho daqueles que o fazem. Ter a equipe certa torna o aparentemente impossível possível.

“O McDonald’s é uma organização avessa ao risco”, disse Amy. “Se você errar em 37 mil restaurantes, você faz muito barulho. Por mais que isso fosse um esforço de transformação digital, havia também uma mudança de cultura para implantar soluções mais rapidamente nos restaurantes”.

— Amy Martin, PMP, McDonald’s

DEFINIR LIMITES

Com tantas partes interessadas globais, a equipe do projeto sabia que uma enxurrada de solicitações de mudança era inevitável. Frequentemente, os mercados queriam ajustar o sistema para suas necessidades exclusivas ou clientes, e os operadores vinham com novas ideias de recursos, uma vez que tinham a chance de passar tempo com protótipos.

“Era um ambiente altamente complexo”, disse Amy. “Se tivéssemos permitido que todas essas mudanças se integrassem organicamente ao trabalho, nunca teríamos chegado a tempo”.

O EGP global criou um painel de controle de mudanças para priorizar as demandas das partes interessadas, fornecer um firewall para os desenvolvedores e mitigar o risco de scope creep. A diretoria se reunia semanalmente para revisar as últimas iterações, monitorar a integridade das metas do caminho crítico e considerar todas as solicitações de mudança. A diretoria não aprovava alterações a menos que elas atendessem a um objetivo comercial válido, alinhado com a visão estratégica e tivessem um orçamento definido.

FAST-FOOD AINDA MAIS FAST

Janeiro de 2017: Lançamento do projeto

Fevereiro de 2017: Projeto-piloto de cinco lojas é lançado em Chicago, Illinois, EUA. Termo de abertura do projeto e plano formalizado para lançamento na Austrália, Canadá e China.

Março de 2017: Metas do projeto estabelecidas e compartilhadas com os investidores da empresa. Implantação começa no Reino Unido.

Abril de 2017: Escala dos EUA atinge 412 lojas.

Maio de 2017: Aplicativo para dispositivos móveis lançado nacionalmente na Austrália.

Junho de 2017: Aplicativo móvel na China entra online em nível nacional. O projeto piloto é iniciado em Hong Kong.

Julho de 2017: Escala do Reino Unido atinge 164 lojas.

Agosto de 2017: Principais riscos identificados e mitigados antes da continuação do dimensionamento global.

Setembro de 2017: Aplicativo no Reino Unido fica disponível em nível nacional.

Novembro de 2017: O projeto atinge 20.000 implantações de lojas em todo o mundo.

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FOTO DE DAVID TRAN/ALAMY STOCK

Local de coleta de pedidos móveis na calçada do McDonald’s em Rockville, Maryland, EUA

Mesmo com o apoio da diretoria ao controle de mudanças, o ritmo furioso criou mais riscos em um projeto já audacioso. “Assim como em qualquer projeto em que você tem um novo conjunto de arquitetura, uma nova capacidade, havia muitas incógnitas”, disse Amy.

As equipes de governança procuravam proativamente sinais de alerta e imediatamente elevavam os possíveis problemas de caminho crítico para o registro dos riscos, para mitigação, disse ela. Por exemplo, depois que as principais metas iniciais foram perdidas nas primeiras iterações da plataforma, a equipe estabeleceu uma sala de guerra dedicada que implementou testes mais agressivos. Os desenvolvedores aplicaram a análise de causa-raiz, identificaram tickets à procura de elementos comuns e equipes foram rapidamente mobilizadas para tratar de questões de confiabilidade à medida que surgiam. Essa intervenção precoce ajudou a equipe a garantir lançamentos tranquilos, disse Amy.

“Essa abordagem mostrou-se eficaz ao manter o esforço geral em andamento ao longo do ano, garantindo que a equipe pudesse desenvolver um plano de mitigação e ser proativa desde o início”, disse ela.

SERVIÇO SUSTENTADO

Desde o início, a equipe sabia que conseguir que os operadores-proprietários de restaurantes em todos os mercados aceitassem a plataforma exigiria um gerenciamento robusto de mudanças. Além de aprender novas tecnologias, os donos de franquias e seus funcionários tiveram que implantar treinamento para a equipe e o gerente, fazer mudanças no design, criar espaço para instalar quiosques e adaptar os estacionamentos para entrega na calçada, disse Amy. Cada restaurante também teve que repensar o tempo de preparação de alimentos para garantir que a qualidade de cada pedido móvel permanecesse consistente, independentemente de os clientes optarem por comer no local, levar ou receber seus pedidos na calçada.

“As questões de gerenciamento de mudanças tiveram que ser incorporadas na estratégia de implantação do projeto para todos os mercados”, disse Amy. “Sabíamos que precisávamos ajudar nossos funcionários a entender que a maneira como operamos seria muito diferente para que a implantação fosse bem-sucedida”.

Para conseguir a aceitação, a equipe contratou especialistas para orientar e aconselhar as partes interessadas sobre como planejar as mudanças e comunicar o valor da transformação em toda a rede de restaurantes. A equipe também realizou demonstrações de tecnologia em restaurantes, estabeleceu prazos rigorosos para o lançamento e capturou as lições aprendidas para melhorar cada implantação que se seguiu.

“Isso nos permitiu ser mais rápidos à medida que continuávamos a fazer mais implantações no mercado”, disse Badskey.

VALOR ALCANÇADO

A equipe do projeto atingiu a meta de 20.000 implantações em novembro de 2017, um mês antes do previsto e quase USD 10 milhões abaixo do orçamento. Os clientes do McDonald’s agora podem fazer pedidos personalizados, acessar ofertas especiais e pagar pelas refeições em um dispositivo móvel. Eles podem pegar sua comida no balcão ou no drive-thru, ou receber na calçada.

Dados da empresa indicam que os clientes estão adotando o novo sistema, disse Amy. No início de 2018, somente nos Estados Unidos, o aplicativo acumulou 30 milhões de downloads, com 110 milhões de ofertas resgatadas e 7,9 milhões de usuários ativos. Amy também estima que nos primeiros meses (e sem promessas de marketing) a nova plataforma ajudou a empresa a superar as metas de vendas digitais para o ano todo.

Os benefícios são uma prova do desejo da empresa de enfrentar a disrupção (e seus concorrentes) de frente, em um esforço para transformar a experiência do cliente. Como parte da fase de planejamento, a equipe do projeto estudou como outros varejistas aproveitaram as iniciativas digitais para aumentar a frequência e a fidelidade do cliente. Por exemplo, estudar concorrentes levou a equipe a implementar a solução de geofencing que permite aos clientes que fazem pedidos por dispositivos móveis ser atendidos em qualquer local, disse Badskey.

“Isso realmente nos permite atender o cliente onde eles querem ser atendidos”, disse ele. Todo o projeto foi uma oportunidade de “transformar a experiência do cliente”.

Ao longo do caminho, o McDonald’s também transformou sua estrutura de gerenciamento de projetos e, mais uma vez, estabeleceu-se como uma força disruptiva no panorama global dos restaurantes.

“Um projeto dessa escala pode dividir uma equipe se você não for cuidadoso. Mas nossa equipe se mantinha unida quando as coisas não aconteciam como queríamos”, disse Daniel. “Nada era individual, era sempre a equipe toda”. PM

— Daniel Henry

LUZES, CÂMERA, AÇÃO!

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