Project Management Institute

Riscos e incerteza: o desafio de gerenciadores de projetos

Risk and uncertainty: a challenge for project management

Abstract

An exploratory qualitative research conducted in Brazil in 2002 revealed that managers adopt a situational approach concerning risks and uncertainty in projects. It was found that they use five different approaches: Order Illusion, Repetition of Traditional, Modification, Adaptation and Quasi-Transformation. According to the project type concerning uncertainty, certain practices are revealed. Confronting the PMI risk management methodology with these inferences, some recommendations are offered.

Problema de Pesquisa

Ainda não é usual a prática da Gestão de Riscos em Projetos. Todavia, todo gerenciador assume que os projetos sempre apresentam riscos e incerteza significativos. Afinal, tudo o que é incomum (único), desafiador (devido à escassez de recursos) e temporário – focado em resultados de custo, prazo e qualidade – contém a possibilidade de não atingir os resultados esperados. Esta incerteza envolve tudo o que é arriscado, é imprevisível, é imponderável ou é acidental.

Estranha que a preocupação em gerir riscos em projetos só tenha surgido há duas décadas e ainda não tenha sido incorporada às práticas da maioria das organizações e de seus gerenciadores. Contudo, se há riscos e incerteza, de algum modo eles são enfrentados. Compreender o modo como gerenciadores de projetos maduros operam enriquece a nossa compreensão sobre o potencial da metodologia de gestão de riscos enquanto parte da metodologia de gerenciamento de projetos.

Em 2002 foi concluída uma pesquisa exploratória no Brasil (SABBAG, 2002). O problema de pesquisa envolveu: como a percepção de gerenciadores brasileiros acerca da incerteza e dos riscos afeta o gerenciamento de projetos desafiadores, complexos e singulares? Entendeu-se por desafiadores, complexos e singulares os projetos especiais, únicos ou ocasionais que apresentam objetivos severos, tecnologia complexa, interfaces intrincadas e/ou interesses múltiplos e interdependentes. Esta delimitação visou promover maior distinção entre projetos e atividades repetitivas.

Ao tentar explicitar os pressupostos que norteiam e formatam uma pesquisa, conquista-se a possibilidade de examinar, avaliar e criticar as escolhas feitas em termos metodológicos, o que é, sem dúvida, relevante para a consistência da pesquisa. Nessa perspectiva, os pressupostos adotados nesta pesquisa foram:

  • Projetos são gerenciados de um modo diferente de atividades contínuas e rotineiras; as soluções tradicionais da Administração não podem ser irrefletidamente generalizadas a projetos, pois a natureza deles é distinta;
  • Como riscos e incerteza são abstrações, gerenciá-los requer uma adequada percepção de situações e problemas potenciais. Lidar com riscos significa interferir na execução ou controlar aquilo que for controlável;
  • Admite-se a possibilidade de que a gestão dos riscos e da incerteza não seja sistemática, mas nesse caso julga-se necessário compensar sua fragilidade com o concurso de outros instrumentos e técnicas gerenciais; do contrário, a gestão poderia ser considerada omissa, passiva ou negligente;
  • A gestão não é puramente racional nem suficientemente regrada para otimizar o desempenho da gestão. A cultura, valores e competências, bem como as atitudes diante dos riscos, estabelecem estilos e afetam a prática gerencial.

Metodologia

Por que uma pesquisa qualitativa? A idéia foi produzir inferências sobre as percepções e atitudes dos gerenciadores de projetos desafiadores, complexos e singulares. Com isso, evitou-se a dificuldade em observar os comportamentos reais deles em seus projetos singulares, bem como a dificuldade em relacionar estes comportamentos com medidas de sucesso casuais frente a complexidade desses projetos.

Decidiu-se adotar a técnica de entrevistas, sem cultivar a expectativa de que os entrevistados pudessem efetuar e verbalizar profundas reflexões, mas desejando coletar valores, crenças, dados anedóticos e percepções de riscos. Em alguns casos, as entrevistas mais se pareceram com histórias de vida, que tem a vantagem de apresentar o percurso trilhado em direção à maturidade no gerenciamento de projetos. A escolha de entrevistas semi-estruturadas por meio de um “roteiro de entrevista” permitiu ao entrevistador adequar cada questão à compreensão do momento, aprofundando o questionamento quando a ocasião assim o exigiu. Esta técnica ofereceu maior liberdade ao entrevistado de justificar seus valores e suas crenças, exemplificando sempre que oportuno, para além dos dados objetivos ou concretos, derivados de sua vivência no assunto. Permitiu também relacioná-los a seus históricos de experiências profissionais, contribuindo para maior compreensão.

Como definir os sujeitos típicos, objeto das entrevistas? O ideal seria escolher aqueles que sintetizam e evidenciam os traços típicos e originais dentre os gerenciadores de projetos, de modo a tornar os fenômenos inteligíveis. Privilegiaram-se projetos gerenciados por especialistas e esta foi uma definição importante, porque especialistas supostamente desenvolvem saber e perspicácia para lidar com esses fatores. Especialistas estabelecem comunidades de praticantes que difundem conceitos e práticas, elegem normas e discursam a respeito, formando opiniões balizadas. Ao contrário do leigo, cujo sucesso pode variar em uma larga amplitude, o especialista reclama maior efetividade em sua ação.

Dentre os especialistas no gerenciamento de projetos, merecem destaque aqueles que atuam em empresas prestadoras de serviço de gerenciamento de projetos. Dentre os 15 entrevistados, 9 deles são dirigentes dessas empresas. Foram também incluídos na amostragem dois renomados esportistas brasileiros, reconhecidos por façanhas na condução de projetos inusitados e extraordinários, mas tratados em separado. O navegador Amyr Klink rejeita ser chamado de aventureiro, enquanto o piloto de rallies Klever Kolberg considera-se um aventureiro profissional – embora ambos tenham apresentado abordagem similar.

A análise de conteúdos das entrevistas foi iniciada pelo método mais antigo e mais usado (BARDIN, 1995, p.153): uma análise por categorias e transversal das entrevistas, inventariando-se 169 fragmentos dentre as entrevistas efetuadas, para depois evoluir para uma análise temática. A categorização envolveu primeiramente a classificação semântica dos temas seguida do reagrupamento por gênero que foi realizado progressivamente até obter-se um sistema de categorias claro e consistente.

As 19 categorias obtidas foram arranjadas de forma a evidenciar dois extremos, do início ao fim da lista, respectivamente: de uma atitude conservadora à empreendedora; da rigidez à flexibilidade. Partiu-se de abordagens mais tradicionais, passando por um estágio de adaptação a crises e culminando com uma atitude quase transformadora que representaria a superação da crise e um modo inovador de enfrentar a incerteza. Surgiu, assim, outro reagrupamento de categorias, caracterizado por diferentes abordagens de gestão (o que reúne crenças, atitudes e iniciativas). A classificação adotada inspirou-se na comentada por MERRY (1995: p.123) para lidar com a incerteza na sociedade. Optou-se por esta clivagem que envolve cinco categorias que reúnem como subcategorias as obtidas na primeira aproximação:

  • ILUSÃO de ordem – perfil conservador, evita incerteza e riscos;
  • REPETIÇÃO do tradicional persiste em reforçar a certeza e os controles;
  • MODIFICAÇÃO – ajusta a metodologia visando torná-la mais consistente;
  • ADAPTAÇÃO – admite incerteza e crises, promove a adaptabilidade;
  • QUASE-TRANSFORMAÇÃO – busca enfrentar o desconhecido.

Resultados Obtidos

Muitos na categoria Ilusão de Ordem concordam que o gerenciador se parece com um gerente tradicional. Intuitivamente compreendem a essência da configuração ainda ensinada nas escolas de Administração: a habilidade em comando-e-controle. Rejeitam o perfil empreendedor, por julgá-lo ousado e por ampliar os riscos do projeto. Valorizam o ”contador” (contabilista) minucioso e atento aos detalhes. O sujeito C considera que o gerenciador deve ser um estrategista, mas é voz dissonante: K afirma que as decisões estratégicas e políticas não fazem parte de seu escopo – exatamente as atividades com maior incerteza.

Enquanto a categoria Ilusão de Ordem demonstrou a tendência a minimizar riscos e incerteza, a categoria Repetição do Tradicional reconheceu e explicitou a ocorrência de alguma incerteza e complexidade. Todavia, ao invés de oferecer estratégias e métodos especiais para enfrentá-los, apenas reforçou o uso de instrumentos tradicionais e o senso comum. As duas categorias primam por abordagens racionais: métodos analíticos, baseados em relações de causa-efeito e que visam a solução de problemas. Sobretudo, em ambas nota-se o uso excessivo de termos como: “deve ser…”, “tem que ser…”, “precisa…”, “não pode…” ou “só pode…”, “sei perfeitamente…”, “com absoluta certeza…”, “profundamente…”, “sempre…” – com expressões tão categóricas, não poderia haver convivência com a ambigüidade, nem tolerância a erros, nem a humildade tão apregoada. Todavia, enquanto a primeira categoria preconizava o gerenciador do tipo “contador” e controlador, nesta categoria o sujeito K não o viu como um “auditor” ou “investigador” e sim como um “solucionador”.

Enquanto na primeira categoria o perfil do gerenciador valorizava experiência e competência técnica e na segunda categoria era sugerida honestidade e confiança, na categoria Modificação o que prevaleceu claramente foram habilidades interpessoais: sensibilidade, saber ouvir, empatia, espírito aberto, flexibilidade, abertura cultural. A supremacia dessas habilidades é tal que sugere ao gerenciador um perfil generalista oposto ao de um especialista. Contraria a categoria anterior quando o sujeito R afirmava que o gerenciador não pode ser detalhista, nem centralizador. Ainda assim, a exigência parece ser desafiadora, pois o sujeito K afirmou ser necessária paciência no relacionamento com clientes.

A categoria Adaptação determina uma postura pró-ativa, de prontidão para enfrentar a situação: ”não ter receio de ser pró-ativo”, afirmou A. Ou ”se antecipando, fazendo jogadinhas de ganhar um pouco de folgas onde não tinha”, aconselhou J, ou conforme A, para ”identificar problemas e mitigar impactos negativos”, ”identificar de forma correta os riscos, sem fugir deles”, ”reconhecer cedo os problemas, encontrar solução”. O que seria o oposto de ”procurar bode expiatório”. Ou da maneira com que B tratou as ignorâncias: ”identificá-las antes que elas prejudiquem o nosso cliente”.

O que foi notável na categoria Quase-transformação foi a crítica eloqüente ao conteúdo das categorias Ilusão de Ordem, Repetição e Modificação. O sujeito J opinou: “tem pessoas que acham que gerenciar é fazer planejamento, ou seja, é uma loucura. Você vê engenheiro bom antigo e ele abstrai de toda uma capacidade dele de pensar em cima do problema, inclusive para inovar”. O sujeito L analisou “você pode conduzir a sua vida planificadamente, egoicamente pelo eixo. Então, você traça coisas e você pilota esta vida assim com toda energia em função de um projeto e de um plano pré-concebido. E ele [Carl Jung] diz: é precário porque a consciência cobre uma parte pequena”. O sujeito J indicou que ”o raciocínio cartesiano é dado pela ferramenta”, que deve ser entendida apenas como um meio ”para a gente chegar lá de maneira ordenada”. Em outro momento da entrevista, especificou: ”tem que estar muito atento se nós estamos com as ferramentas adequadas […] ou não vamos dizer ferramentas, mas algumas abordagens adequadas”. Desloca-se o interesse das ferramentas e das competências, pode-se dizer, para as ”abordagens”, conceito mais amplo e integrado, pois reúne tanto atitudes quanto novos processos. O contexto contemporâneo é tão mutável que J questionou: ”será que a gente também não vai ser levado de roldão nisto? Será que ao estruturar, nós não estruturamos o passado?” Pela primeira vez nas cinco categorias, alguém expressava a obsolescência de certas construções metodológicas em ambiente marcado pela transformação.

A Figura 1 sintetiza os esquemas adotados nas cinco categorias. Como se observa, os projetos e as abordagens sugeridas formam um contínuo desde os projetos mais simples e repetitivos, com abordagem similar à administração tradicional, até os projetos complexos e singulares que requerem um gerenciamento bastante singular. O contínuo não significa necessariamente uma evolução, mas serve para estabelecer diferenças entre abordagens. Como muitos dos entrevistados contribuem com mais de uma categoria, atuam, portanto, sobre uma extensa faixa do contínuo, denotando repertório variado de abordagens.

Com relação aos tipos de projetos, à esquerda da figura encontram-se os projetos ditos pequenos e especializados. Há indícios de que sejam projetos isolados, já que o contexto externo nunca é mencionado pelos entrevistados. Como envolvem situações conhecidas, pois a experiência anterior é exigida, envolvem projetos típicos ou repetitivos. Na seqüência do contínuo estão os projetos ainda com forte conteúdo técnico, contudo aplicando tecnologia de ponta, o que introduz inovação. Há menção a “situações fora do padrão”, referindo-se ao desconhecimento relativo e à singularidade. O segmento seguinte do contínuo envolve projetos complexos ou muito grandes, cuja influência externa é significativa, apresentando “sistemas quase críticos”, onde há menos certeza de chegar-se aos resultados esperados. Depois estão os projetos não lineares e não específicos – os megaprojetos – e as situações de mudança e crise. Por fim, o extremo do contínuo refere-se a projetos desafiadores em que há mudanças rápidas e significativas. A dificuldade em gerenciá-los é tal que surgem interferências e falta de sinergia.

Já o contínuo de graus de risco é iniciado à esquerda com os riscos conhecidos, e portanto, problemas usuais ou típicos de projetos pequenos e isolados. Passa por estágios crescentes de complexidade e incerteza, até chegar a um estágio onde os riscos são vistos como ubíquos e inerentes a projetos complexos. À direita encontra-se o caso dos desafios incertos.

O contínuo de abordagem sugerida inicia-se pelo comando-e-controle e por uma atitude burocrática que postula que todos devem cumprir procedimentos pré-estabelecidos. Passa depois pelo estilo do administrador taylorista que organiza, planeja, compatibiliza projetos, audita, reparte riscos e estabelece margens de contingência. O segmento seguinte do contínuo refere-se ao perfil do inovador, segundo MACCOBY (1995), e do resiliente, segundo CONNER (1995): reage melhor à incerteza, busca adaptar-se, apresenta pró-atividade, flexibilidade e sensibilidade. O contínuo e a figura são completados com o perfil empreendedor cuja abordagem envolve o improviso criativo, o espírito questionador e o conhecimento tácito.

A coerência do contínuo apresentado na Figura 1 pressupõe que nem todo projeto tem a mesma natureza. Constata-se que mais do que o tamanho do projeto, é a ocorrência de riscos e incerteza um importante determinante da abordagem ou do estilo de gestão.

Contínuo entre tipos de projetos, graus de risco e abordagens

Figura 1. Contínuo entre tipos de projetos, graus de risco e abordagens.

Considerações

Ao confrontar a metodologia preconizada para a Gestão de Riscos em Projetos (PMI, 2000) com os resultados e inferências possíveis nesta pesquisa, algumas considerações foram propostas:

1. O Gerenciamento de Projetos desafia a Administração tradicional:
O repertório adotado por gerenciadores vai além do que é ensinado em Administração. Passam a fazer sentido a teoria contingencial e a teoria do caos, além da visão sistêmica adotada há décadas no ambiente de projetos. A desuniformidade de métodos e práticas sugere que ainda não há um corpo consagrado, mesmo entre dirigentes de empresas especializadas no assunto. Se já existe uma preocupação com a gestão de riscos, a pesquisa demonstra que a incerteza ainda desafia o gerenciador, e que as crises não podem permanecer um campo à parte, mas devem ser consideradas pelo gerenciador um caso extremo dos riscos e incerteza ubíquos em projetos.
2. O ambiente de projetos é fortemente afetado pela incerteza:
Conclui-se através da pesquisa que riscos e incerteza são ubíquos em projetos. Não há uma clara distinção entre os conceitos de risco e incerteza, variando entre o conhecido e o desconhecido, entre o quantificável e o imponderável, entre o previsível e o imprevisto ou inesperado, entre o organizável e o conturbado, entre problemas normais e as crises. Em um dos extremos deste contínuo, os riscos estabelecem um círculo virtuoso, favorável à aplicação da boa prática administrativa no paradigma clássico, enquanto que no outro extremo tudo concorre para o estabelecimento de problemas, perdas, danos, catástrofes, etc. Conclui-se que a incerteza strictu sensué o fator determinante no gerenciamento de projetos. Quanto maior a incerteza em projetos mais é desafiado o modelo clássico de Administração.
Na medida em que a incerteza é o fator determinante para a gestão, a pesquisa a adotou ao desenvolver uma taxonomia para a classificação de projetos, aplicável a quaisquer campos: sejam projetos ligados a novos produtos, a mudanças de processos nas organizações, a iniciativas estratégicas, a empreendimentos de infra-estrutura, imobiliários, etc. A incerteza existente em um projeto deriva de três fatores: complexidade, singularidade e grau de desafio (severidade dos objetivos). Se há diferentes tipos de projetos, estranha a teimosia do PMI em sugerir que todo projeto deve ser gerenciado do mesmo modo: provavelmente esta decisão incentivará a adoção de abordagens e estilos diferentes nos casos de projetos incertos.
3. Enfrentando incerteza o gerenciador de projeto desenvolve atitudes e estratégias afins:
A aceitação de riscos e incerteza é situacional: ninguém é totalmente avesso (risk-averse, na literatura) ou ávido por riscos (risk-taker, na literatura). Esta classificação, tão usual, mostra-se leviana e contraproducente. Em situações de baixa incerteza, o gerenciador típico aceita correr riscos; nas situações opostas, de elevada incerteza, tende a evitar riscos. Esta inversão de preferências ocorre para um grau determinado de incertezas, grau que varia de pessoa a pessoa. Baseada na literatura que indica que o fator preponderante para esta preferência é o grau de controle presumido, a pesquisa indica que o fortalecimento da metodologia gerencial, em particular, do processo usualmente denominado gestão de riscos é o modo que permite ampliar a faixa de incerteza admitida pelo gerenciador em seu desafio.
Mas o que é controlar riscos/incerteza? A pesquisa sugere que existe uma habilidade em calcular riscos/incerteza, de modo a decidir se os consideram aceitáveis ou não. Se esta hipótese for verdadeira, explica porque a literatura sobre empreendedores indica a preferência deles por riscos moderados. Contudo, supor que o gerenciador apenas decide se aceita ou não os riscos limita-os a uma atitude reativa diante da conjuntura estabelecida pelo projeto.
A pesquisa indica que em todas as categorias pesquisadas foram identificadas respostas tanto ativas quanto reativas. O que variou foi o tipo de respostas: enquanto algumas delas são positivas, orientadas para o aproveitamento de oportunidade, outras são negativas, no sentido de evitar adversidades. As respostas ativas compreendem a tentativa de modificar a conjuntura, no caso negativo, através de prevenção e cautela; e no caso positivo, lançando mão de planos contingenciais e de pró-atividade. As respostas reativas compreendem, no caso negativo, a tentativa de evitar a incerteza de modo conservador, enquanto que, no caso positivo, envolvem maior resiliência e aptidão a oferecer respostas situacionais. Portanto, tanto as respostas planejadas são relevantes para lidar com a incerteza, como as respostas reativas e não-planejadas. O controle deriva, portanto, da adequada composição entre os dois tipos de respostas. Ambas demonstram ser intencionais, mesmo quando associadas a diferentes orientações (para a certeza ou para a incerteza).
4. O gerenciador promove a compensação de métodos e práticas em processos gerenciais:
A escolha de métodos e técnicas, bem como a ênfase atribuída a certos processos gerenciais no âmbito do gerenciamento de projetos depende de vários fatores: da percepção e cálculo de riscos/incerteza; da experiência e competências do gerenciador, o que inclui sua destreza; e da efetividade presumida ou testada do composto escolhido. Mas não se pode desprezar a ocorrência de coações externas: tradição, hábitos, a força da cultura, decisões políticas no sentido de favorecer algum dos atores (stakeholders), etc.
Conclui-se que o gerenciamento de projetos é contingente ao ambiente constituído pelo projeto, como prega a teoria contingencial. Além do mais, conclui-se que a variedade de projetos e situações determina a fertilidade da metodologia de gerenciamento ao desafiar a busca de novas configurações metodológicas. A orgânica dos projetos é função, portanto, da existência de incerteza.
A pesquisa postula que há um modo “artístico” de gerenciar projetos, onde o que é sistemático não é a mera aplicação dos métodos e técnicas, mas sim uma conjunção entre prevenção, respostas situacionais e planejamento contingencial. A prática do gerenciamento compreende uma compensação entre processos e técnicas, em uma base ad hoc – caso a caso – conforme a natureza do projeto e de sua conjuntura de execução. Esta compensação apóia-se na orientação do gerenciador diante da incerteza e em suas competências específicas. Além da aplicação de métodos e técnicas conhecidos, a arte de gerenciar adota novos processos mentais, pois como afirma MATUS (1991, p.36): “a realidade complexa não pode ser abordada com métodos simples”.
5. A incerteza demanda novos processos de gestão:
Se há uma arte de gerenciar projetos, torna-se contraproducente o mimetismo e a adoção burocrática de modelos de gestão. Copiar ou reproduzir no projeto um sistema que funcionou no passado ou é adotado por outras organizações ou é difundido na literatura, em cursos ou palestras, amplia o risco de perda de efetividade da gestão. A menos que o projeto seja tão comum, repetitivo, simples ou apresente incerteza pouco significativa. Projetos complexos e singulares apresentam elevada incerteza e demandam novos modelos de gestão.
Também é contraproducente definir um perfil recomendado para o gerenciador de projetos. Em projetos simples, mesmo um burocrata ou um administrador típico podem apresentar bom desempenho, assim como em projetos complexos e singulares o perfil empreendedor parece ser o mais adequado. Conclui-se que, mais importante do que definir o perfil do gerenciador e mais importante do que avaliar a metodologia gerencial, é a necessidade de otimizar o ajuste entre pessoas, projetos, situações e contexto onde tudo se insere.
6. A metodologia de Gestão de Riscos em Projetos (PMI, 2000) pode ser aprimorada:
Confrontando as inferências obtidas com a metodologia preconizada, algumas recomendações poderão torná-la mais efetiva:
  • Na fase de Planejamento da Gestão de Riscos, assegurar visibilidade para a incerteza presente é crucial. Recomenda-se classificar o projeto de modo a enfatizar o grau de incerteza presente. Dessa maneira, poderão ser definidos o esforço metódico, a equipe responsável, etc. com maior efetividade;
  • Na fase de Identificação de Riscos o processo deve ser coletivo, de modo a desfrutar da diversidade de pontos de vista, o que inclui diferentes stakeholders do projeto. O importante é evitar viés de percepção, preconceitos ou convicções deformadoras;
  • Ressalta-se que os riscos são interdependentes, de tal modo que não podem ser arrolados apenas os que se presumem mais importantes. Recomenda-se identificar os riscos e a incerteza adotando diferentes técnicas em seqüência. Por exemplo: análise de documentação, depois brainstorming, entrevistas com stakeholders relevantes, Delphi, checklists, SWOT Analysis e análise de causas-e-efeitos e efeitos-e-causas;
  • Como os riscos são interdependentes, a avaliação de seus impactos deve envolver não o risco isolado, mas o conjunto de riscos diretamente associados. Igualmente, a gestão de riscos não se completa com a elaboração de um plano. Outros imprevistos, acidentes e riscos associados podem manifestar-se, exigindo que os planos sejam sempre revistos;
  • Na fase de Análise Qualitativa de Riscos, é prudente detalhar todos os impactos previstos, sejam eles operacionais, técnicos, políticos, de relacionamento interpessoal, contratual, etc.;
  • Também é importante na fase de Análise, identificar a dificuldade de detecção do risco e determinar o evento deflagrador, pois se considera que certos riscos só são percebidos depois de convertidos em problemas;
  • A fase de Análise serve mais à compreensão qualitativa da incerteza do projeto, do que às avaliações quantitativas das probabilidades e dos impactos, até porque há inúmeros impactos imponderáveis;
  • Quanto mais riscos servirem ao Planejamento de Respostas, maior será a efetividade da gestão de riscos. Portanto, considera-se esta etapa concluída quando houver respostas para a totalidade dos riscos priorizados;
  • Como é raro evitar-se riscos, eliminando por completo suas causas, todas as demais soluções serão imperfeitas. Por esse motivo, recomenda-se planejar um conjunto ou “pacote” de respostas para cada risco analisado. Este pacote inclui uma ou mais respostas de transferir (a terceiros ou a uma seguradora), mitigar (visando reduzir probabilidades e/ou impactos) e de aceitação ativa (criando Planos “B” ou Contingenciais);
  • Respostas de aceitação passiva poderiam ser adotadas quando nenhum outro tipo de resposta mostrou-se viável. Porém, recomenda-se adotar este tipo sempre, na perspectiva de ampliação da habilidade situacional – resiliência, flexibilidade e prontidão tornam-se um complemento indispensável para a gestão;
  • O monitoramento dos riscos e da efetividade das respostas planejadas não pode ser negligenciado. É a evolução dinâmica do plano de gestão de riscos que estabelece a orgânica do gerenciamento de projetos;
  • Crises requerem tratamento específico, e recomendam planos de recuperação específicos.

Como conclusão final, admite-se que projetos complexos e singulares apresentam tal grau de incerteza que mesmo a incorporação das recomendações acima se mostram insuficientes para o sucesso da execução do projeto. Descortina-se um novo horizonte para a compreensão dos modelos de gestão que soma aos algoritmos tecnológicos a heurística, fruto de sofisticados processos mentais.

Mais do que conquistar a destreza na aplicação de métodos e técnicas, mais do que enriquecer a metodologia gerencial, mais do que promover o ajuste entre projeto, pessoa e contexto, encontra-se a necessidade de promover o amadurecimento da abordagem de gerenciadores deste tipo de projetos. Para tanto, a estratégia que se vislumbra é uma só. Parafraseando MATUS (1991, p.42): “a grande estratégia não é um jogo contra outros jogadores conhecidos, mas contra o óbvio, o rotineiro e o legitimado”.

Para encerrar a discussão, registre-se uma cautela: pode parecer ingênuo procurar métodos para enfrentar a incerteza. Afinal de contas, enfrentar a incerteza continua sendo o principal problema filosófico e existencial com que a humanidade sempre se defrontou. Não há respostas fáceis, nem definitivas. O importante, evidenciado nesta pesquisa, é incorporar este tema à nossa agenda e fazer disso o motor da evolução da gestão; e no plano pessoal, fazendo disso o motor do desenvolvimento de sabedoria.

Bibliografia

Bardin, L. (1995). Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70.

Conner, D. (1995). Gerenciando na velocidade da mudança. Rio de Janeiro: Infobook, 1995.

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Matus, C. (1991). O plano como aposta. São Paulo em Perspectiva, Fundação SEADE, vol. 5, no. 4, out/dez, p. 28-42.

Merry, U. (1995). Coping with uncertainty: insights from the new sciences of chaos, self-organization and complexity. Westport, Connecticut: Praeger.

Project Management Institute (2000). A guide to the Project Management body of knowledge (PMBOK Guide)- 2000 ed. Philadelphia: Autor.

Sabbag, P.Y. (2002) Incerteza e Riscos: o trabalho de Gerenciadores de Projetos. Tese de Doutorado, FGV/EAESP - Escola de Administração de Empresas de São Paulo, São Paulo.

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© 2004, Paulo Yazigi Sabbag
Originalmente publicado como parte do 2004 PMI Global Congress Proceedings – Buenos Aires, Argentina

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