Project Management Institute

Visão retrospectiva proativa

Quer evitar uma disputa de retrospectivas no final de um projeto?

DE NOVID PARSI

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Desde o começo,

Soumen De, PMP, pensa sobre o final do projeto. É por isso que ele está sempre preparado para a retrospectiva, mesmo quando outros membros da equipe não estão.

Veja, por exemplo, os membros da equipe na matriz de um projeto de construção que ele gerenciou no ano passado. Para agilizar as coisas, eles contataram repetidamente o contratante externo sempre que ocorriam mudanças de escopo. Consciente de que isso poderia levar a um desastre na documentação do fechamento do projeto, com alegações conflitantes de se as mudanças eram necessárias ou não, o Soumen implementou um processo robusto de controle de mudanças de escopo. Antes de cada solicitação ser aceita e documentada, todas as partes interessadas envolvidas tinham que concordar que a mudança era necessária e seu efeito no orçamento e no cronograma era aceitável.

“Tínhamos uma avaliação clara dos custos finais e do cronograma do projeto durante a sua retrospectiva, pois todas as mudanças no escopo e seu impacto no tempo e no custo foram documentados”, afirmou Soumen, gerente geral executivo de excelência operacional do Centro Técnico da General Motors, Bengaluru, índia.

Os gerentes de projeto devem estar dispostos a ir além para ficar por dentro do que é necessário para o fechamento do projeto durante todas as fases. No momento em que o projeto termina, muitos membros da equipe já estão em outra, o que pode deixar os gerentes do projeto lutando para obter feedback e amarrar a documentação. Adotar uma abordagem proativa para reunir a documentação retrospectiva pode atenuar esse risco e garantir que os gerentes de projeto e de programa gerem um relatório final mais relevante e abrangente.

“O fechamento do projeto é muitas vezes algo que as pessoas esquecem, mas executar um projeto é como pilotar um avião: é necessário planejar o pouso antes que ele aconteça. As equipes precisam entender que um projeto não está completo até que a retrospectiva seja feita”, disse Mattias Hallberg, PMP, diretor de informação, Wahl and Case, uma organização de recrutamento e tecnologia de recursos humanos com sede em Tóquio, Japão.

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— Mattias Hallberg, PMP, Wahl and Case, Tóquio, Japão

Aqui estão quatro maneiras pelas quais os profissionais do projeto podem se preparar para encerrá-lo, muito antes do final chegar:

1 Obtenha feedback antes que seja tarde

Independentemente da abordagem de entrega de uma equipe, a coleta de feedback para fechamento precisa acontecer bem antes das atividades de encerramento do projeto. Para equipes que usam abordagens ágeis, obter feedback com antecedência e com frequência é uma ocorrência natural. Durante cada sprint iterativo ou periodicamente, durante uma fase do projeto em cascata, a equipe deve refletir sobre o que está indo bem e não tão bem e o que pode ser melhorado, disse Jeff Amster, PMP, diretor de gerenciamento de programas da AETEA Information Technology, Washington, D.C.

“Depois de alguns ciclos, você obtém uma boa cadência e terá uma retrospectiva no final de cada sprint”, disse Jeff. Em seguida, os gerentes de projeto reúnem o feedback de cada sprint para a documentação de fechamento.

Pode ser mais rigoroso para projetos em cascata, que não possuem um processo de revisão contínuo integrado. Cabe aos gerentes de projeto criar retrospectivas do projeto e documentá-las. “É importante planejá-las como marcos dentro do cronograma geral do projeto”, disse Jeff.

Em seus projetos em cascata, Jeff cria um documento compartilhado e envia e-mails e lembretes periódicos para sua equipe, a fim de contribuir com suas opiniões. Dessa forma, no momento da entrega, os membros da equipe não precisam se lembrar do que aconteceu meses antes.

Mesmo com projetos ágeis, as equipes podem precisar de lembretes para avaliar como o projeto está indo. Em seu calendário de convites para cada reunião de sprint, Jeff pede a suas equipes para refletirem antes da reunião e adicionarem ideias ao documento compartilhado antes da reunião para possibilitar que a equipe dedique a maior parte do tempo à colaboração.

“As pessoas que fornecem feedback espontaneamente normalmente perdem a oportunidade de reconhecer sucessos de longo prazo ou áreas problemáticas para fornecer as soluções mais valiosas para a equipe”, disse ele. Com as percepções das equipes em um único documento compartilhado, os gerentes de projeto podem detectar padrões e tendências rapidamente.

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2 Demonstre apreciação por insights honestos

Manter a porta aberta para todos os tipos de feedback ajudará a estabelecer uma cultura de honestidade e incentivará os membros da equipe a compartilhar. Esse ambiente garante que os desenvolvimentos positivos e negativos sejam documentados durante o fechamento do projeto. Mattias diz que nutrir essas expectativas começa nas reuniões iniciais, onde ele diz às equipes que todos devem procurar oportunidades pequenas e grandes de melhoria e relatá-las ao gerente do projeto, sem medo da repercussão.

“Se você fechar a porta para qualquer feedback, nada acontece”, disse Mattias. Ele demonstra apreço agradecendo aos membros da equipe e assegurando-lhes que analisará a questão que levantaram. Em assuntos delicados, ele garante a confidencialidade, se necessário. Mas ele não para por aí. Mattias acompanha os membros da equipe e informa-os sobre o resultado, ou seja, como as informações que eles deram foram postas em prática.

— Mattias Hallberg, PMP

“Durante a execução de um projeto, tento ser genuinamente grato por qualquer informação fornecida, boa ou ruim, pois pode trazer à luz algo sobre o qual eu tinha muito pouco conhecimento”, disse ele.

3 Seja criterioso sobre o que foi coletado

Determinar o feedback mais útil para as retrospectivas, e quais as partes interessadas são mais prováveis de fornecê-las, precisa acontecer no início, com ajustes feitos conforme necessário.

“Primeiro, segmente seu público. Determine quem participará do processo de retrospectiva”, disse Jeff. Uma parte interessada que aparece na reunião inicial, mas não tem um papel ativo durante o projeto, provavelmente não fornecerá as informações mais valiosas. Mas um especialista no assunto ou uma parte interessada cuja aceitação o gerente do projeto teve que trabalhar duro para assegurar, poderia ter informações valiosas para compartilhar.

Porém, a lista de geradores de feedback não é fixa. As partes interessadas que fornecem feedback valioso em uma fase do projeto podem não ser tão úteis para outra fase. E as partes interessadas na lista de feedback podem mudar ao longo do tempo. “Uma parte interessada que não estava inicialmente na lista retrospectiva pode se tornar extremamente ativa e engajada”, disse Jeff.

Da mesma forma, nem todo feedback é igualmente valioso. Jeff não quer que suas equipes se percam no documento retrospectivo compartilhado. Em vez disso, ele pede que listem duas coisas que estão indo bem em cada sprint, bem como as duas principais oportunidades de melhoria. Se eles não tiverem tempo para contribuir com os quatro itens ou se a lista de participantes da reunião for grande, limitar o número de contribuições é bom.

Essa categorização de solicitações ajuda suas equipes a organizar seus pensamentos de antemão. Em seguida, na reunião, os gerentes de projeto podem direcionar os participantes para identificar os dois principais itens de discussão, digitalizar rapidamente as duas colunas do documento (as boas e as não tão boas) e ir para os destaques de cada uma delas.

“Você tem um determinado tempo em uma retrospectiva [reunião], então, convém que seja focada: comemorar os sucessos e levantar os pontos problemáticos”, disse ele.

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FOTO DE JONATHAN TIMMES

— Jeff Amster, PMP, AETEA Information Technology, Washington, D.C., EUA

Análise macro

Aqui estão duas maneiras de construir uma cultura de retrospectivas proativas que podem beneficiar as organizações, de acordo com Jeff Amster, PMP, diretor de gerenciamento de programas da AETEA Information Technology, em Washington, D.C., EUA.

FOCO MAIS ABERTO

Permanecer à frente do jogo em retrospectivas pode revelar insights estratégicos que beneficiam todo o portfólio. É por isso que as organizações devem desenvolver um processo padronizado para que os gerentes de projetos compartilharem o feedback de cada encerramento de projeto em toda a empresa.

“Aprendi que simplesmente coletar retrospectivas em vários projetos durante um longo período não dará às organizações o valor que elas querem em retrospectivas”, disse Jeff.

Seja por meio de um escritório de gerenciamento de projetos ou outra autoridade de governança, as organizações devem reunir os gerentes do projeto para analisar um conjunto de retrospectivas, destacar as lições mais impactantes documentadas e sintetizá-las em um conjunto de recomendações ou melhores práticas para o futuro. “Portanto, qualquer novo projeto pode alavancar esses aprendizados”, disse ele.

O AQUI E AGORA

Adotar uma abordagem proativa para a retrospectiva pode gerar benefícios em tempo real ao longo do projeto.

No ano passado, Jeff liderou um projeto ágil para automatizar e centralizar um sistema manual de entrada de dados. O sistema aprimorou o processo de uma revista global para avaliar os lançamentos de publicações. Jeff realizou uma retrospectiva em cada sprint e, após os primeiros, percebeu uma tendência: Erros de desenvolvimento de código, como recursos que não funcionavam, apareciam não durante a fase inicial de desenvolvimento, mas depois, durante o teste de aceitação do usuário.

Então, ele introduziu testes mais rigorosos mais cedo em cada sprint. “Dessa forma, tivemos um produto mais eficiente e de melhor qualidade quando chegamos aos testes de aceitação do usuário, onde nossos acionistas analisavam as entregas acabadas”, disse ele. Essa informação e insight entraram na documentação final, e permitiram que sua equipe corrigisse o curso no meio do projeto.

Responder a resistência

Conseguir a aceitação de retrospectivas proativas de projetos não é fácil quando os membros da equipe já estão ocupados com os diversos processos do projeto. Solicitar que a equipe consiga tempo durante cada fase ou sprint para concluir tarefas relacionadas ao fechamento pode ser um tiro pela culatra quando as equipes estão sobrecarregadas. A solução: Considere eliminar outros processos para que os membros da equipe tenham mais tempo para contribuir com entusiasmo para a retrospectiva durante o projeto.

Quando trabalhou na Rakuten, uma empresa de serviços de internet japonesa, Mattias Hallberg, PMP, liderou equipes de até 160 pessoas que trabalhavam em lançamentos mensais e eram encarregadas de uma abundância de processos. Assim, a equipe monitorou continuamente se novos processos deviam ser continuados. “A regra era: antes de adicionar um novo processo, tente remover dois antigos”, disse ele.

Por exemplo, durante uma retrospectiva, a organização decidiu que os requisitos escritos por um membro da equipe menos experiente passariam pela revisão de um colega mais experiente. Mas, uma vez que o profissional júnior do projeto tivesse dominado essa tarefa, a camada adicional de supervisão não era mais necessária. Com esse processo eliminado, os membros da equipe tiveram mais tempo para outras tarefas.

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4 Adaptar a estrutura à equipe

Não existe uma abordagem única para obter feedback retrospectivo, de modo que os gerentes de projeto devem adaptar seus métodos de comunicação e formatos de coleta. Pedir que as pessoas falem em reuniões de retrospectiva funciona bem para os membros da equipe mais extrovertidos. Mas membros da equipe mais relutantes podem exigir pesquisas on-line formais para obter informações valiosas deles. Saber como personalizar a abordagem a cada parte interessada garante que os gerentes de projeto obtenham um feedback ideal desde o início.

“Sempre há pessoas em reuniões que não se manifestam e, em videoconferências, você às vezes não consegue ver toda a equipe”, disse Mattias. “O feedback baseado em texto garante que ninguém seja esquecido”.

Mattias também coleta insights consultando seus e-mails diários relacionados a projetos com o fechamento do projeto em mente. Ele copia todos os e-mails com insights potencialmente úteis em uma pasta rotulada para que ele possa avaliar essas informações posteriormente.

Contudo, pesquisas e reuniões não podem fazer todo o trabalho retrospectivo. Soumen descobre que os membros da equipe podem resistir em responder a questionários formais, que podem parecer trabalhosos. “As pessoas tendem a ignorar o pedido para responder a e-mails e preencher formulários”, disse ele. Assim, ele complementa pesquisas formais com discussões informais em grupo e individuais em suas reuniões semanais de equipe e em ambientes mais casuais. Isso o ajuda a identificar os membros da equipe que estão motivados e aqueles que não estão, e é imperativo converter os não motivados. “Esta é a parte de liderança do gerenciamento de projetos”, disse ele. PM

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— Soumen De, PMP, Centro Técnico da General Motors, Bengaluru, Índia

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