Project Management Institute

Del caos a la cohesión

Los profesionales de proyecto se deben adaptar a las nuevas reglas para mantener unidos a los equipos distribuidos.

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Rathidevi Vijayaraghavan, PMP, Reliance, Mumbai, India

POR A. WILKINSON

RETRATOS DE PARIKSHIT RAO

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WARCHI / E+ / GETTY IMAGES

HA PASADO MÁS DE UN AÑO desde que el confinamiento por la pandemia mundial obligó a muchos equipos de proyecto a empacar sus computadoras y abandonar la oficina tradicional para trabajar en una oficina en casa. Al mismo tiempo, debido al cierre de escuelas y guarderías infantiles, muchas madres y padres trabajadores debieron alternar entre los roles de educadores y cuidadores. La rutina de siempre fue reemplazada por reuniones remotas y cronogramas escalonados y fragmentados.

Incluso después de deshacernos del coronavirus, muchos equipos de proyecto seguirán trabajando de forma distribuida, forjando su propia cohesión en lugar de depender de la coubicación y los cronogramas sincronizados para consolidar a los equipos en tiempo real.

Casi 6 de cada 10 personas creen que seguirán trabajando desde casa al menos ocho días al mes, según la encuesta mundial de Cisco 2020. Muchas empresas, inclusive Twitter y Zillow, han extendido sus políticas de trabajo desde casa indefinidamente. Asimismo, dondequiera que se lleve a cabo el trabajo, los miembros del equipo no van a renunciar a su autonomía en un futuro cercano. Tres de cada cuatro empleados desean mantener la flexibilidad en los cronogramas de trabajo después de que haya pasado la pandemia, según indica una encuesta realizada por la empresa de recursos humanos y reclutamiento Adecco en 2020. Aproximadamente la misma proporción de ejecutivos está de acuerdo y piensa que este es el momento para reconsiderar la extensión de la semana de trabajo.

“No estoy seguro de que el trabajo de proyecto que se trasladó hacia fuera de la oficina vuelva a ser como antes”, comenta Kristopher Sprague, PMP, PgMP, PfMP, Jefe de Planificación y Programación de Proyectos Clínicos de Regeneron Pharmaceuticals en Tarrytown, Nueva York, EUA. “Quizás los miembros del equipo solo vengan dos o tres días a la semana en lugar de cinco. Habrá más flexibilidad”.

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—Kristopher Sprague, PMP, PgMP, PfMP, Regeneron Pharmaceuticals, Tarrytown, Nueva York, EUA

¿De qué manera los directores de proyecto pueden fomentar la cohesión del equipo, aun cuando sus miembros se encuentren dispersos en oficinas en casa, con días de trabajo y cronogramas distintos? Los profesionales de proyecto comparten los hábitos aprendidos con esfuerzo que consolidaron durante la pandemia y que desean mantener en el futuro.

REFORZAR LA COMUNICACIÓN DE LA MANERA CORRECTA

Sin contar con un dispensador de agua o una sala de conferencias para reunirse, los equipos pierden miles de instancias de conversación. Quizás ya sienta el peso acumulado de todas esas interacciones fantasma.

Suplir este déficit en la comunicación requiere adoptar un enfoque estratégico; bombardear al equipo con mensajes podría ser perjudicial y, en la práctica, obstaculizar su productividad, comenta Rathidevi Vijayaraghavan, PMP, Directora de Programas Sénior de Reliance en Mumbai, India. En lugar de eso, un ciclo de retroalimentación más inmediato podría definir qué información crítica no se está distribuyendo adecuadamente y ayudar a idear soluciones prácticas.

Por ejemplo, cuando los líderes de Reliance comenzaron a realizar asambleas virtuales durante la pandemia con el fin de que sus equipos se mantuvieran comunicados, sus esfuerzos se veían entorpecidos por la necesidad de manejar distintos cronogramas y zonas horarias, y las largas reuniones no cumplían su objetivo. Vijayaraghavan descubrió que su equipo de proyecto funcionaba bien con reuniones de actualización de 15 minutos dos veces al día, una cerca del inicio del día y otra cerca del final. De esta manera, el equipo podía compartir sus objetivos por la mañana e informar sobre su avance (o señalar las dificultades) por la tarde.

“A mitad del día ya tenemos mucho que hacer entre el trabajo, la casa y los niños. Comenzamos a perder la paciencia. Por eso la reunión de la tarde ha resultado beneficiosa”, explica Vijayaraghavan.

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—Rathidevi Vijayaraghavan, PMP, Reliance, Mumbai, India

Fortalecer la comunicación entre los interesados no siempre requiere de nuevas soluciones, a veces se reduce a modificar con inteligencia un comunicado ya existente. Ese fue el caso de Sprague y Regeneron Pharmaceuticals. El primer día de cada mes, Sprague envía un mensaje a cerca de 150 interesados con los que trabaja su departamento, en el cual detalla los logros del equipo durante el mes anterior y los objetivos para el mes siguiente, además de reiterar que el equipo está disponible para responder a sus preguntas o inquietudes.

Desde que comenzó la pandemia, “hemos redoblado los esfuerzos en esas comunicaciones y hemos incluido a un mayor número de interesados, con el propósito de facilitar la comunicación, ya que al estar fuera de la oficina no tenemos esas conversaciones rápidas de pasillo”, sostiene Sprague.

Los comentarios de los interesados han sido positivos y muchos de ellos señalan que el mensaje breve proporciona información que no tenían.

MEJORAR LOS SISTEMAS

El aumento en la cantidad de lugares de trabajo digitales ha traído consigo una gran cantidad de soluciones para mantenernos conectados e informados. No obstante, a medida que los equipos adoptan estas tecnologías (generalmente de forma fragmentada), encontrar la información vital se vuelve cada vez más confuso. ¿Dónde se mantiene el registro de riesgos, en el servidor de la empresa o en una plataforma de comunicación basada en la nube? ¿En qué punto los miembros del equipo dejan de enviar mensajes y usan el software para programar una llamada virtual? ¿Qué miembro del equipo es responsable de archivar las comunicaciones con los interesados? ¿Dónde las almacena?

En una encuesta a 900 ejecutivos mundiales realizada por Wakefield Research en septiembre, 60% informó que sus organizaciones carecían de un sistema completamente integrado para manejar los flujos de trabajo digitales. Trabajar todos de la misma forma y con los mismos sistemas puede marcar la diferencia para un equipo entre sentirse disperso o tranquilo. Si existen cinco unidades, bases de datos o programas compartidos que almacenan datos similares, considere hacer una limpieza, recomienda Jerome Huet, PMP, Director de Proyecto de Sandvik Rock Processing Plant Solutions, en París.

“Antes tenía una carpeta en mi disco, otra en la red de la empresa y algunas cosas las compartía a través de distintas soluciones de software”, relata Huet. “Ahora estamos intentando usar un solo sistema integrado”.

La mejora podría ser tan simple como asegurarse de que los equipos cuenten con información clara. Por ejemplo, antes de la pandemia, Sprague preparó una sólida presentación de diapositivas para la incorporación de los nuevos miembros al equipo. Este documento ha sido especialmente útil para él y su equipo, ahora que no es posible realizar la incorporación de los empleados nuevos en persona.

“Ha facilitado bastante la transición”, asegura Sprague. “De hecho, los nuevos miembros del equipo han comentado que probablemente sea el proceso de contratación más expedito que hayan experimentado”.

DARSE EL TIEMPO PARA SOCIALIZAR

El trabajo en pos de una meta común une a las personas, pero bien podría ser lo único que mantenga cohesionado al equipo. Los vínculos entre colegas son un elemento clave, por lo que los directores de proyecto deben crear y facilitar oportunidades para fortalecer esos lazos.

“Puede hablar sobre temas no relacionados con el trabajo, lo que sucede en el mundo o las festividades”, señala Sprague, cuyo equipo participa en reuniones virtuales de 30 minutos tres veces por semana.

Muchos equipos prefieren una actividad organizada durante el tiempo virtual que comparten, ya sea un concurso de conocimientos, un juego de detectives o una clase de cocina cuyos ingredientes se envían con anticipación directamente a la casa de cada empleado. No es necesario que estas reuniones sean eventos complicados o costosos. De hecho, una investigación de la Universidad de California en Santa Cruz publicada en diciembre revela que el solo hecho de darle a los empleados tiempo y espacio para conversaciones no estructuradas crea “reciprocidad en la conversación”. La idea es simple: cuando las personas que trabajan en un proyecto (especialmente si la dinámica de poder no es equitativa) son capaces de sostener una conversación equilibrada y bidireccional entre ellas, disfrutan más realizando la tarea.

Como líder de proyecto, crear reciprocidad en la conversación puede reducirse a llamar a los miembros del equipo de vez en cuando y preguntar cómo están, cómo va su vida, además de compartir algo sobre la suya (por ejemplo, el perro que acaba de adoptar o una nueva receta que le gustó).

Sprague también descubrió que hacer una llamada rápida a un miembro del equipo era una buena manera de celebrar los logros, al agradecerle personalmente por su aporte y ofrecerle el reconocimiento que merece.

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EN ESTA PÁGINA, FOTOGRAFÍA SUPERIOR: LISEGAGNE / E+ / GETTY IMAGES; ABAJO: AGROBACTER / E+ / GETTY IMAGES

PRACTICAR LA EMPATÍA

Durante los primeros meses de la pandemia, los hogares de los miembros de equipo se convirtieron en lugares multipropósito: oficina, sala de clases, gimnasio y otros. Las interrupciones y distracciones no terminarían de un día para otro. Muchas oficinas abrieron con restricciones de capacidad y la mayoría de los empleados espera trabajar desde casa al menos parcialmente, por eso los líderes deben ser conscientes y comprensivos en aquellos momentos en que la vida personal se sobrepone a la profesional.

“Cuando las personas trabajan de manera remota, debemos ser un poco más empáticos”, indica Sprague. “Tal vez durante una llamada se escuchen perros ladrando, aparezcan niños o incluso personal de servicio en la puerta y alguien necesite ausentarse de la llamada por un momento y vuelva tres minutos después. Quizás deba volver a tratar el tema en el que la persona no participó”.

El aumento de las responsabilidades en el hogar, junto con el estrés de vivir una pandemia mundial ha trastocado la salud mental de muchas personas en diversas formas, como ansiedad, depresión o insomnio. Algunos directores de proyecto han manejado estos tiempos de estrés ayudando a los miembros del equipo a desarrollar estrategias para enfrentarlo mejor. Vijayaraghavan practica la meditación y ha enseñado a su equipo algunos ejercicios de respiración para que puedan aliviar un poco el estrés o los sentimientos de agobio. Es una técnica sencilla pero efectiva, asegura. PM

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