Cómo desenvolverse en un entorno complejo

 
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INTRODUCCIÓN

Las organizaciones que emprenden programas y proyectos ambiciosos se han enfrentado siempre a situaciones imprevisibles, repentinas y complicadas. No obstante, la globalización en expansión por el mundo, el acelerado ritmo del cambio, la intensa competencia y la innovación continua en un entorno de mercado que exige “lograr más con menos” están forzando a las organizaciones a reconocer que sus estrategias (y los proyectos ejecutados para implementarlas) se están convirtiendo en algo cada vez más complejo.

¿Están preparadas las organizaciones para enfrentarse a esta creciente complejidad? En el estudio de IBM de 2010 Cómo sacar provecho de la complejidad: perspectivas de un estudio mundial de directores ejecutivos1 se indicaba que la complejidad de las operaciones en un mundo cada vez más volátil e incierto se ha convertido en la principal dificultad para los directores ejecutivos. Sin embargo, más de la mitad de los directores ejecutivos expresaron dudas sobre la capacidad de su organización para gestionarla. Cuando se les pregunto cómo sería la situación tras cinco años, cuatro de cada cinco de ellos expresaron que el nivel de complejidad aumentaría.

En el informe detallado de PMI Pulso de la profesión™: cómo desenvolverse en un entorno complejo se estudian los pasos que las organizaciones están tomando para mejorar el éxito de sus proyectos y programas complejos. El informe reveló que, sin consideración al grado de complejidad, las prácticas estandarizadas de gestión de proyectos, las comunicaciones efectivas y una sólida base de talentos son necesarias para asegurar el éxito de proyectos y programas. Pero esto no es todo.

Las organizaciones de alto desempeño reconocen otro ingrediente clave en su grupo de talentos: directivos de proyectos con los dotes de liderazgo necesarios para asegurar que se dé un desenvolvimiento satisfactorio a través de los complejos proyectos y programas. Este ingrediente adopta aún más importancia en las organizaciones que entregan un porcentaje más alto de proyectos altamente complejos, ya que por lo general hay en ellos más dólares en riesgo. Reconocerlo es una cosa, otra es tomar las medidas consecuentes para crear la capacidad organizativa necesaria.

En este informe se identifican varias estrategias que están siendo aplicadas por las organizaciones de alto desempeño para desarrollar una capacidad organizativa apropiada: son estrategias que, juntas, reafirman dos puntos importantes. Primero, demuestran la necesidad imperiosa de una reflexión conjunta que relacione el dominio satisfactorio de la complejidad a unos procesos organizativos maduros para la gestión de programas y proyectos, y al desarrollo de una fuerza laboral capaz de hacer frente a programas y proyectos. En segundo lugar, resaltan que para que dicho tipo de reflexión conjunta se aplique inteligentemente es necesario contar con un liderazgo continuo y comprometido en los niveles más altos de la organización.

La creación satisfactoria de una capacidad organizativa para desenvolverse a través de la complejidad conduce al logro de un mayor número de proyectos y programas de éxito, a tener menos dólares en riesgo y a mantenerse a la vanguardia de la competencia. Si su organización desea llegar a esa situación, el presente informe contiene pautas esenciales sobre cómo crear dicha capacidad.

Terry Cooke-Davies, PhD
Director de grupo, Human Systems International

LA NATURALEZA DE LA COMPLEJIDAD

La complejidad adquiere diferentes significados para diferentes personas y organizaciones. A fin de cuentas, quizás no sea muy útil desaprovechar el precioso tiempo y recursos de la organización para definir la complejidad. Más bien, si una organización considera que su trabajo es complejo, lo importante es que opere para desenvolverse de la mejor manera posible a través de dicha complejidad. A la postre, la manera en que las organizaciones anticipan, entienden y se desenvuelven a través de la complejidad, determina sus éxitos y fracasos.

Existen muchas maneras para caracterizar la complejidad (Figura 1).

Algunos de los términos que las organizaciones, profesionales y expertos en la materia utilizan para caracterizar la complejidad

Figura 1: Algunos de los términos que las organizaciones, profesionales y expertos en la materia utilizan para caracterizar la complejidad.

En Cómo redefinir la gestión de programas ante las dificultades especiales de programas complejos, Booz Allen Hamilton identifica la complejidad de los proyectos como “el aumento exponencial de la ambigüedad relacionada con las expectativas de los implicados, en particular con relación a la certeza de los resultados y cronogramas de un programa”.2

La cartera de una organización (su conjunto de iniciativas estratégicas, que se entregan a través de proyectos y programas) determina la naturaleza de la complejidad. Nuestras investigaciones hallaron que existen varias características comunes a los proyectos complejos (Figura 2a). Este informe detallado se enfoca en las estrategias necesarias para gestionar dos de las características que mejor definen la complejidad de los proyectos: múltiples partes implicadas y ambigüedad.

No es asombroso que la ambigüedad resulte muy pertinente en las discusiones sobre complejidad, para aquellas organizaciones que se enfrentan a un alto porcentaje de proyectos complejos. Sesenta y cuatro por ciento de las organizaciones cuyas carteras contienen más que todo proyectos altamente complejos3 indican que la ambigüedad es su característica más definitoria, en comparación con solo 44% de las organizaciones cuyas carteras incluyen menos proyectos altamente complejos (Figura 2b).4 Lo anterior sugiere que la existencia de una cartera de proyectos complejos obliga a las organizaciones a encontrar métodos efectivos para hacerle frente a la ambigüedad.

Características más definitorias de la complejidad de los proyectos

Características de la complejidad

Figura 2a: Características de la complejidad.

Otra característica común de los proyectos complejos es manejar las exigencias de múltiples partes implicadas. Las investigaciones sobre la complejidad efectuadas en 2010 con el Comité Ejecutivo Mundial de PMI5 hallaron que ocuparse de múltiples interfaces era uno de los varios factores que inciden en la capacidad para desenvolverse en un entorno complejo.

En la guía práctica de PMI para desenvolverse en entornos complejos6 se detallan varios motivos por los que la actuación efectiva con las partes implicadas se convierte en una importante área de enfoque:

  • image La diversidad de las agendas de las partes implicadas podría incidir negativamente en las suposiciones y restricciones relacionadas con un programa o proyecto.
  • image Las interacciones sociales y políticas con las partes implicadas podrían producir condiciones difíciles para el gerente del programa o proyecto, y para el equipo.
  • image Es posible que las partes implicadas tengan fuertes y diversas opiniones sobre los procesos y métodos para gestionar un programa o proyecto.

La comprensión, gestión y conexión de este diverso conjunto de partes implicadas internas y externas como parte de un proyecto o programa puede representar una enorme dificultad, incluso para los gerentes de proyecto más experimentados. La dificultad ciertamente existe: casi tres de cada cinco organizaciones indican que la gestión de múltiples partes implicadas es una característica definitoria de la complejidad en los proyectos (Figura 2a).

La gestión deficiente de la complejidad implica muchos riesgos y repercusiones para las organizaciones: corrupción del alcance, excesos en el cronograma y el presupuesto, interrupción de la comunicación y fracaso rotundo del proyecto.

El resultado neto es que, debido a tres razones muy críticas, las organizaciones deben abordar la naturaleza de la complejidad:

image La complejidad no va a desaparecer, más bien aumentará. Hace solo tres años, el informe de IBM en 2010 Cómo sacar provecho de la complejidad: perspectivas de un estudio mundial de directores ejecutivos reveló que la complejidad de operar en un mundo cada vez más volátil e incierto se ha convertido en la principal dificultad para los directores ejecutivos. Más de la mitad de los directores ejecutivos expresaron dudas sobre la capacidad de su organización para hacerle frente a esta complejidad. Cuatro de cada cinco directores ejecutivos pronosticaron que el nivel de la complejidad aumentaría en los próximos cinco años.

La característica más definitoria de la complejidad de los proyectos es la ambigüedad de sus características, recursos, fases, etc.

Figura 2b

Figura 2b.

image Los grandes presupuestos están en riesgo. En la investigación de PMI de 2013 Pulso de la profesión™ se halló que los presupuestos promedio de los proyectos altamente complejos son casi dos veces más grandes: más dólares se ponen en riesgo en los proyectos altamente complejos.

image Al desenvolverse efectivamente a través de la complejidad se logra una ventaja competitiva. Las investigaciones de McKinsey respaldan la opinión experimentada de que cuando la complejidad se toma como “una dificultad que debe gestionarse y posiblemente aprovecharse, en lugar de ser un problema que debe eliminarse, las empresas pueden generar más fuentes de beneficios y ventajas competitivas”.7 Estos valores añadidos podrían también hacer que las organizaciones tengan más opciones estratégicas, más capacidad para gestionar sus carteras y estén en una posición más prominente para hacer posible la innovación. McKinsey también sugiere otra ventaja competitiva: “Es posible que las empresas que gestionan la complejidad sean más difíciles de imitar, ya que hacerlo exigiría a los competidores reproducir al detalle sus decisiones organizativas y del modelo operativo”.

A medida que la complejidad aumenta y se ponen en riesgo más dinero y el verdadero potencial para lograr un valor añadido, se vuelve crítica la necesidad de desenvolverse satisfactoriamente a través de la complejidad. Las investigaciones revelan que las organizaciones exitosas aplican técnicas o métodos específicos para tomar la iniciativa y enfrentarse a la complejidad de los proyectos y programas y, a la postre, mejorar los índices de éxito de sus proyectos.

TEMA DESTACADO: LA MANERA EN QUE MANEJAMOS LA AMBIGÜEDAD PUEDE SIGNIFICAR EL ÉXITO O EL FRACASO DE LOS PROYECTOS COMPLEJOS

La ambigüedad puede significar muchas cosas distintas para los gerentes de proyecto. No obstante, la manera en que la manejan puede significar la diferencia entre un proyecto exitoso y uno que no alcanza a satisfacer los requisitos y expectativas de las partes implicadas.

“Yo definiría la ambigüedad como una situación en la que hay partes implicadas que no saben ellas mismas exactamente lo que quieren”, mencionó un gerente de marketing de un banco mundial de préstamos hipotecarios. “Ante esta situación, la dificultad para el gerente de proyectos radica en intentar definir lo que su cliente desea; la ausencia de requisitos sólidamente establecidos es el principal problema”.

John Burbank, un gerente de proyectos en una gran empresa de gestión de activos indica que la ambigüedad puede surgir cuando hay partes implicadas que a pesar de tener sólidos antecedentes en un tema específico quizás no tengan un entendimiento sólido del negocio y de la gestión de proyectos como disciplina.

“Con frecuencia, esa ambigüedad surge cuando el gerente de TI dice que estamos haciendo las cosas de cierta manera y el personal jurídico y de cumplimiento normativo dice que tenemos que hacerlas de otra. Hay que debatir mucho para llegar a un punto en el que al menos hablemos de algo parecido, así no sea de lo mismo”, dice el señor Burbank.

La comunicación desempeña también una función esencial para manejar la ambigüedad. Los gerentes de proyecto necesitan fomentar los debates entre los individuos de diferentes trayectorias, menciona Julie Tuttle, Gerente de proyectos en uno de los bancos más grandes de EE. UU.

“Me gusta reunir a todas estas personas en la misma sala o en una conferencia telefónica y decirles ‘nos referimos a esto’, y luego les pregunto ‘¿es esto lo que ustedes entendieron?’ Las preguntas que surgen una y otra vez nos indican que esta reunión era una necesidad”, dice ella.

Esta reunión puede con frecuencia conducir a un entendimiento más claro de los requisitos del proyecto y puede incluso llevar a nuevos requisitos que ninguna de las partes implicadas había incluso considerado antes del debate, menciona la señora Tuttle. Ella también recomienda que este debate suceda al comienzo del ciclo del proyecto, no después.

“Creo que se corre un gran riesgo si las partes implicadas se involucran solo en la última etapa, o en la validación, y entonces descubrimos que no están satisfechas porque esto no era lo que esperaban. Ellos pensaban en manzanas y les estamos dando naranjas. Es un motivo sumamente convincente para que hablemos del tema”, dice ella.

Para el señor Burbank, la ambigüedad puede siempre solucionarse remitiéndose a la parte que puede estar financiando el proyecto en cuestión.

“Se trata de… ¿Quién está financiando el proyecto? ¿Qué grupo lo está financiando? Ellos tienen la última palabra. En cierto modo, esto permite lograr cierta claridad”, dice. “Así que gran parte de mi trabajo no es tan ambiguo. Sé que todo lo que debo hacer es dirigirme a un nivel suficientemente alto dentro de esa organización para obtener una respuesta”.

CÓMO CONVERTIR LA COMPLEJIDAD EN DESTREZA

Quizás la impresión sea que para implementar satisfactoriamente los proyectos complejos se necesita un conjunto diferente de habilidades o capacidades. Sin embargo, las investigaciones demuestran continuamente lo contrario. En la investigación de PMI Pulso de la profesión™ (entre otros estudios se PMI) se halló que sin consideración al número de proyectos altamente complejos, cuando las organizaciones aplican técnicas con la misma frecuencia y cuentan con el mismo nivel de madurez en su gestión de proyectos, logran índices de éxito semejantes en sus proyectos (Figura 3a).

sin consideración al número de proyectos altamente complejos, las organizaciones gestionan los proyectos con relativamente el mismo conjunto de técnicas, métodos y prácticas de gestión, y tienen relativamente el mismo grado de madurez en la gestión de proyectos. (Nota: No existen diferencias estadísticas entre los dos grupos en el intervalo de confianza del 95%)

Figura 3a: sin consideración al número de proyectos altamente complejos, las organizaciones gestionan los proyectos con relativamente el mismo conjunto de técnicas, métodos y prácticas de gestión, y tienen relativamente el mismo grado de madurez en la gestión de proyectos. (Nota: No existen diferencias estadísticas entre los dos grupos en el intervalo de confianza del 95%).

La investigaciones de PMI confirman que las organizaciones que gestionan satisfactoriamente sus proyectos, ya sean estos muy complejos o bastante típicos, aplican las mismas capacidades pero lo hacen con mayor frecuencia.

Las organizaciones de alto desempeño8 están aplicando técnicas, métodos y prácticas clave de gestión de proyectos con mucha mayor frecuencia, y la madurez de su gestión de proyectos es mucho más alta. Consecuentemente, logran índices de éxito considerablemente más altos en sus proyectos (Figura 3b). Cabe notar que las carteras de proyectos en las organizaciones de alto desempeño no son más complejas que en las de bajo desempeño (ver Figura 3c en la página 10).

las organizaciones de alto desempeño están aplicando considerablemente más técnicas, métodos y prácticas de gestión de proyectos que las de bajo desempeño y cuentan con grados más altos de madurez en su gestión de proyectos. (Nota: Todas las diferencias son estadísticamente significativas en el intervalo de confianza del 95%)

Figura 3b: las organizaciones de alto desempeño están aplicando considerablemente más técnicas, métodos y prácticas de gestión de proyectos que las de bajo desempeño y cuentan con grados más altos de madurez en su gestión de proyectos. (Nota: Todas las diferencias son estadísticamente significativas en el intervalo de confianza del 95%).

Porcentaje promedio de proyectos con los siguientes niveles de complejidad

Porcentaje promedio de proyectos con diferentes grados de complejidad

Figura 3c: Porcentaje promedio de proyectos con diferentes grados de complejidad

Siendo así, las capacidades que aplican las organizaciones de alto desempeño deben verse como metodologías acertadas que deben ser aplicadas por todas las organizaciones, sin que importe el nivel de complejidad de sus proyectos. Al hacerlo se logra que un mayor número de proyectos cumplan con sus objetivos, es decir, el distintivo de éxito en un proyecto (como puede verse en la Figura 3b).

Si bien la naturaleza de la complejidad varía según la organización así como sus proyectos y programas, nuestras investigaciones demuestran que para desenvolverse en un entorno complejo se necesita cierto grado de destreza.

Las organizaciones de alto desempeño cuentan con prácticas maduras de gestión de proyectos, alinean la gestión de talentos a la estrategia organizativa y son considerablemente más propensas a ser comunicadores altamente efectivos. Los beneficios son enormes: Las organizaciones de alto desempeño logran en promedio un índice de éxito en sus proyectos del 90% y arriesgan 14 veces menos dólares que las de bajo desempeño.9 Teniendo en cuenta que el promedio de los presupuestos para proyectos altamente complejos casi duplica el de aquellos de menor complejidad, esto se traduce en un aumento considerable de los resultados netos; es algo que exige más atención por parte de las organizaciones.

Por otra parte, nuestra investigación detallada sobre la complejidad halló que las organizaciones de alto desempeño se están enfocando en capacidades específicas dentro de estas tres áreas generales a fin de gestionar los proyectos altamente complejos, y son medidas que han comprobado ser útiles para gestionar efectivamente la ambigüedad y la multiplicidad de partes implicadas.

Competencias para gestionar proyectos complejos

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En un mundo en el que escasean el tiempo y los recursos, el enfoque en estas áreas mejora la entrega de los proyectos complejos.

image CREACIÓN DE UNA CULTURA EMPRESARIAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y PROGRAMAS CON PATROCINADORES DE PROYECTOS COMPROMETIDOS

Las organizaciones con prácticas maduras establecidas para la gestión de proyectos logran en promedio un porcentaje considerablemente más alto de proyectos que cumplen con los objetivos y propósitos comerciales originales (Figura 4). Una estrategia clave para lograr una gestión de proyectos madura consiste en establecer una cultura empresarial de gestión de proyectos y programas con patrocinadores de proyectos comprometidos.

La investigación de PMI Pulso de la profesión™ sobre la complejidad reveló que los patrocinadores que apoyan activamente los proyectos son el segundo factor de mayor impacto en el éxito de los proyectos altamente complejos, ocupando el segundo lugar solo después de la comunicación efectiva.

La guía práctica de PMI para desenvolverse a través de la complejidad ha dedicado una sección a los mecanismos de apoyo empresariales que inciden en los resultados de los proyectos y programas de alta complejidad. Para forjar ese modo de pensar empresarial lo más importante es “brindar un patrocinio y compromiso por parte del personal directivo”. No obstante, en la investigación patrocinada por PMI—Por qué fracasan las buenas estrategias: lecciones para el personal directivo, elaborada con la Unidad de Inteligencia de The Economist—se halló que uno de cada ocho (12%) de los líderes de las organizaciones no consideran que la implementación satisfactoria de iniciativas estratégicas será un factor esencial o muy importante para la competitividad de su organización en los tres años que vienen. Este divorcio de ideas es un obstáculo para la creación y mantenimiento de las actitudes necesarias para lograr un compromiso ejecutivo. No obstante, el apoyo de las iniciativas estratégicas en los niveles superiores y los proyectos y programas para implementarlas son críticos: 51% de los ejecutivos de nivel superior indican que la principal razón para el éxito de las iniciativas estratégicas es que los directivos se identifiquen con ellas y las apoyen.

Proyectos que cumplen con los objetivos y propósitos comerciales

Prácticas maduras de gestión de proyectos que dan como resultado mayor éxito en los proyectos (fuente: Informe de PMI Pulso de la profesión de 2013)

Figura 4: Prácticas maduras de gestión de proyectos que dan como resultado mayor éxito en los proyectos (fuente: Informe de PMI Pulso de la profesión de 2013).

Porcentaje de proyectos que se terminaron

Las organizaciones con un porcentaje más alto de patrocinadores activos de proyectos logran índices más altos de éxito en los proyectos, en comparación con aquellas con menor porcentaje de patrocinadores activos de proyectos (fuente: Informe de PMI Pulso de la profesión de 2013)

Figura 5: Las organizaciones con un porcentaje más alto de patrocinadores activos de proyectos logran índices más altos de éxito en los proyectos, en comparación con aquellas con menor porcentaje de patrocinadores activos de proyectos (fuente: Informe de PMI Pulso de la profesión de 2013).

Por otra parte, la investigación Pulso halló que los proyectos en organizaciones de alto desempeño cuentan con un número considerablemente mayor de patrocinadores comprometidos, en comparación con las organizaciones de bajo desempeño. En particular, 79% de los proyectos en organizaciones de alto desempeño cuentan con patrocinadores activos, en comparación con menos de la mitad (43%) en organizaciones de bajo desempeño. La investigación también halló que tener patrocinadores activos de los proyectos (ejecutivos que defienden activamente el valor estratégico de los proyectos y comunican los beneficios deseados a las partes implicadas) conduce a un mayor número de proyectos exitosos (Figura 5).

Los resultados de un análisis de impulsores clave son incluso más significativos y esto revela que un patrocinador comprometido con un proyecto es el impulsor más importante para el éxito de este. En particular, un aumento del 5% en el promedio de proyectos que cuentan con un patrocinador activo aumenta en 2% el promedio de proyectos que cumplen con los objetivos y propósitos comerciales originales. Este factor único puede incidir impresionantemente en el éxito de la organización pues un mayor número de proyectos exitosos hace que se pongan menos dólares en riesgo.

image EVALUACIÓN Y DESARROLLO DE LOS TALENTOS CON UN ENFOQUE EN FOMENTAR DOTES DE LIDERAZGO

De acuerdo a las investigaciones del Comité Ejecutivo Mundial de PMI, la gestión de proyectos complejos requiere gerentes de proyecto capaces de establecer el planteamiento, misión y resultados esperados con una amplitud suficiente para ser completa y al mismo tiempo sencilla para ser entendida. También se requiere la capacidad de alinear al equipo con ese planteamiento. Estos son gerentes de proyecto que se han convertido en ejecutivos de proyecto, con los dotes de liderazgo y perspicacia comercial para impulsar el éxito. Por otra parte, la investigación de PMI sobre la gestión de talentos halló que las organizaciones que indican una considerable o buena alineación de su gestión de talentos a la estrategia organizativa logran en promedio un porcentaje considerablemente mayor de proyectos que cumplen con sus objetivos y propósitos comerciales originales, en comparación con las organizaciones con una alineación débil o moderada (Figura 6).

Alineación de la gestión de talentos a la estrategia organizativa

Porcentaje de proyectos que cumplen con sus objetivos y propósitos comerciales originales

Figura 6: Porcentaje de proyectos que cumplen con sus objetivos y propósitos comerciales originales.

Las estrategias clave que ayudan a asegurar una alineación exitosa son:
Fomentar dotes de liderazgo excepcionales y evaluar y desarrollar a los talentos

Fomentar dotes de liderazgo excepcionales

Gerentes de proyectos o programas dotados de las habilidades, conocimientos y experiencia adecuados para gestionar efectivamente proyectos y programas de todos los niveles de complejidad. En el informe detallado de PMI Pulso de la profesión™: gestión de talentos se ilustran los tres conjuntos de conocimientos (también llamados “triángulo del talento”) necesarios para la gestión exitosa de los proyectos: habilidades técnicas para la gestión de proyectos, dotes de liderazgo y habilidades para la gestión estratégica y comercial (Figura 7).

“El triángulo del talento” ilustra los conjuntos de conocimientos de la nueva generación de gerentes de proyecto

Figura 7: “El triángulo del talento” ilustra los conjuntos de conocimientos de la nueva generación de gerentes de proyecto.

La investigación de PMI demostró además que estos tres conjuntos de conocimientos dentro del “triángulo del talento” repercuten directamente en el éxito de los gerentes de proyecto y en los proyectos en sí:

  • image 75% de las organizaciones clasifican las dotes de liderazgo de los gerentes de proyecto como algo muy importante para desenvolverse satisfactoriamente a través de la complejidad de los proyectos.

Además, 66% de las organizaciones clasifican las dotes de liderazgo como el factor más importante para el éxito inicial de los gerentes de proyecto, y 71% de las organizaciones las clasifican como el factor más importante para su éxito en el largo plazo.

La investigación de PMI y el Comité Ejecutivo Mundial sobre la complejidad estableció que un liderazgo excepcional maneja mucho mejor las emociones, obra con valentía, mantiene su presencia, sirve de inspiración a los colegas y establece una cultura empresarial de responsabilización, confianza y mejoras continuas.

En las organizaciones exitosas, el desarrollo del liderazgo es una de las áreas de la gestión de talentos más alineada a la estrategia organizativa. De hecho, 70% de las organizaciones que han alineado su gestión de talentos a la estrategia organizativa indican que el desarrollo del liderazgo es uno de sus programas de gestión de talentos más alineado a la estrategia organizativa (en comparación con solo 37% en las organizaciones con una débil alineación de los talentos a la estrategia). La alineación de la gestión de talentos a la estrategia organizativa conduce a un mayor éxito de los proyectos (ver Figura 6 en la página 13).

Cuatro de cada cinco organizaciones de alto desempeño (81%) indican que las dotes de liderazgo constituyen las habilidades adquiridas más importantes para que los gerentes puedan satisfactoriamente gestionar los proyectos altamente complejos (Figura 8).

Habilidades más importantes para gestionar satisfactoriamente proyectos altamente complejos

Habilidades más importantes para gestionar satisfactoriamente proyectos altamente complejos

Figura 8: Habilidades más importantes para gestionar satisfactoriamente proyectos altamente complejos.

Estas dotes de liderazgo críticas incluyen las habilidades avanzadas para negociar, persuadir y colaborar, así como la experiencia y el conjunto de habilidades necesarias para enfrentarse a la ambigüedad, una de las características más definitorias de la complejidad en los proyectos:

En los proyectos complejos, el dominio de las dimensiones tradicionales de la gestión de proyectos, p. ej. costos, cronogramas y desempeño resulta necesario, pero no es suficiente. Dada la mayor frecuencia de convenios internacionales, equipos descentralizados y alianzas laborales entre el gobierno, la industria, las universidades y los organismos sin ánimo de lucro, los proyectos complejos requieren también líderes con habilidades avanzadas en aspectos como la negociación, la persuasión y la colaboración. (Hoffman y Kohut)10

Estos hallazgos sugieren fuertemente que los talentos especializados en gestión de proyectos y con dotes de liderazgo altamente desarrolladas pueden gestionar ampliamente los proyectos y programas altamente complejos.

Evaluar y desarrollar a los talentos

No es sorprendente que los líderes de proyectos experimentados logren conducir satisfactoriamente un mayor número de proyectos, y esto es particularmente cierto para los proyectos complejos. Para asegurar el éxito, los expertos en el tema recomiendan evaluar la experiencia en gestión de proyectos y los talentos antes de asignar a los líderes de los proyectos altamente complejos.

  • image Paso 1: Analizar la brecha en los recursos, comparando aquellos disponibles con los que se requieren para un proyecto complejo. Un análisis de la brecha en los recursos evalúa los recursos, talentos, software, alianzas, procesos y prácticas fácilmente disponibles para terminar satisfactoriamente un proyecto o programa. Los expertos recomiendan efectuar este importante análisis, particularmente en los proyectos más complejos, para garantizar que se cumplan los objetivos comerciales críticos. Nuestras investigaciones sobre la complejidad demuestran que las organizaciones que efectúan este análisis logran en promedio que un 71% de sus proyectos cumplan con sus objetivos y propósitos comerciales originales, un índice de éxito significativamente más alto que en el caso de organizaciones que no hacen esta evaluación (67%).
  • image Paso 2: Efectuar una evaluación de habilidades para facilitar la asignación de gerentes de proyecto. Parece algo intuitivo que las organizaciones deben emparejar las habilidades de un gerente de proyecto a los proyectos de alta complejidad. Sin embargo, nuestra investigación halló que menos de un tercio de las organizaciones están efectuando esta evaluación para los proyectos altamente complejos. No obstante, las organizaciones que conducen este análisis logran en promedio un número considerablemente mayor de proyectos que cumplen sus objetivos y propósitos comerciales originales, en comparación con aquellas que no lo hacen (72% en comparación con 67%).
  • image Paso 3: Mantener y consultar una cartera de talentos con las habilidades y experiencias de los gerentes de proyecto. En la introducción de Aspects of Complexity: Managing Projects in a Complex World (Aspectos de complejidad: gestión de proyectos en un mundo complejo, editor en jefe Terry Cooke-Davies, PhD),11 se sugiere que los gerentes de proyectos y programas exitosos desarrollan el conjunto de habilidades valiosas de liderazgo a través de sus años de experiencia.

Nuestra investigación halló que las organizaciones coinciden en esto: las de alto desempeño indican que la experiencia laboral de los gerentes de proyecto es el atributo que más puede propiciar la terminación exitosa de los proyectos complejos, con mucha más frecuencia que las aptitudes naturales y la educación y capacitación formales. Cincuenta y siete por ciento de las organizaciones de alto desempeño reconocen que la experiencia laboral en gerencia de proyectos es el atributo que más puede propiciar la gestión y terminación exitosa de los proyectos altamente complejos, en lugar de las aptitudes naturales y la educación y capacitación formales (Figura 9).

Atributos de los gerentes de proyectos que más pueden propiciar la gestión y terminación exitosa de proyectos altamente complejos

Más de la mitad de las organizaciones de alto desempeño reconocen que la experiencia laboral en gerencia de proyectos es el atributo que más puede propiciar la gestión y terminación exitosa de los proyectos altamente complejos

Figura 9: Más de la mitad de las organizaciones de alto desempeño reconocen que la experiencia laboral en gerencia de proyectos es el atributo que más puede propiciar la gestión y terminación exitosa de los proyectos altamente complejos.

Resulta crucial conocer la experiencia y las habilidades de los gerentes de proyecto de una organización. Los expertos recomiendan que las organizaciones mantengan y consulten frecuentemente un inventario actualizado de las habilidades y experiencia anterior de los gerentes de proyecto. Si lo hacen, las organizaciones podrán evaluar con mayor efectividad los talentos destinados a proyectos altamente complejos y seleccionar a los gerentes de proyecto más adecuados para los proyectos y programas, basándose en sus habilidades y experiencia. Nuestra investigación halló que las organizaciones que consultan un inventario actualizado de las habilidades y experiencia de los gerentes de proyecto logran en promedio que 72% de sus proyectos cumplan con los objetivos y propósitos comerciales originales en comparación con solo 68% para las organizaciones que no lo hacen.

  • image Paso 4: Desarrolle sus talentos. El talento de una organización constituye su principal ventaja competitiva, y una gestión efectiva de talentos constituye una competencia estratégica.

En “Cracking the Complexity Code” (Cómo descodificar el código de complejidad) de McKinsey se corrobora la importancia de desarrollar a los talentos de una organización para lograr desenvolverse a través de la complejidad y se menciona que “después de que las empresas identifican la raíz de la complejidad… deben desarrollar las capacidades de los individuos que asumirán funciones que podrían ser cruciales para manejar dicha complejidad”.

Nuestra investigación halló que resulta crítico desarrollar una función centralizada para garantizar que los profesionales de los proyectos reciban una capacitación y desarrollo profesional adecuados. En ciertas organizaciones esta función se conoce como academia o centro de proyectos. Adicionalmente, es posible que ciertas organizaciones tengan esta función como parte de su oficina de gestión de proyectos (PMO).

Muchas organizaciones se valen de esta función centralizada para rastrear el desarrollo profesional de los gerentes de proyectos a fin de distribuir información relevante a los equipos de proyecto, la organización en general y los individuos. Las funciones específicas pueden incluir:

  • image Recomendar los conocimientos requeridos para los gerentes de proyecto
  • image Alinear los proyectos a la estrategia organizativa
  • image Promover una capacidad organizativa sostenible
  • image Definir los conceptos y vocabulario para la comunidad a cargo del proyecto
  • image Promover comunidades de formación permanente
  • image Alinear los proyectos a las partes implicadas externas

Nuestra investigación sobre la complejidad halló que las organizaciones que cuentan con esta función centralizada logran en promedio que 72% de sus proyectos cumplan con los objetivos y propósitos comerciales originales, en comparación con solo 66% para las organizaciones que no la tienen establecida.

Las organizaciones de alto desempeño reconocen la necesidad crítica de contar con una función centralizada para garantizar que los profesionales de los proyectos reciban la capacitación y desarrollo profesional adecuados. De hecho, en comparación con las de bajo desempeño, es mucho más probable que tengan esta función establecida (Figura 10).

Estas estrategias para alinear la gestión de talentos a la estrategia organizativa (fomentar dotes de liderazgo excepcionales, evaluar y desarrollar los talentos) permiten que 66% de las organizaciones seleccionen mejor a los gerentes en todos los proyectos, incluidos aquellos altamente complejos.

Las organizaciones de alto desempeño son considerablemente más propensas a tener establecida una función centralizada para apoyar el desarrollo de los gerentes de proyecto

Figura 10: Las organizaciones de alto desempeño son considerablemente más propensas a tener establecida una función centralizada para apoyar el desarrollo de los gerentes de proyecto.

Las comunicaciones efectivas repercuten directamente en los índices de éxito de los proyectos

Figura 11: Las comunicaciones efectivas repercuten directamente en los índices de éxito de los proyectos.

image COMUNICACIÓN EFECTIVA CON TODOS LOS GRUPOS DE PARTES IMPLICADAS

Las organizaciones altamente efectivas para comunicarse logran en promedio un porcentaje considerablemente mayor de proyectos que cumplen con los objetivos y propósitos comerciales originales, en comparación con las organizaciones de efectividad mínima para comunicarse (Figura 11). La estrategia clave en este caso es comunicarse efectivamente con todas las partes implicadas.

Como se reveló en el estudio detallado de PMI Pulso de la profesión™: el papel fundamental de las comunicaciones, en uno de cada dos proyectos que fracasan, el fracaso se debe a las comunicaciones deficientes. Si este fracaso se da en un proyecto altamente complejo, con presupuestos característicamente altos, los riesgos para la organización son inmensos. Las organizaciones que reconocen el impacto que la comunicación efectiva con todas las partes implicadas tiene para el éxito de los proyectos complejos logran en promedio índices de éxito de 71%, un resultado considerablemente superior al de sus contrapartes. Las organizaciones que dan gran importancia a una comunicación superior logran un mayor número de proyectos exitosos.

Las organizaciones de alto desempeño indican que las comunicaciones efectivas con todas las partes implicadas, más que cualquier otra cosa, son el factor que más repercute en los proyectos altamente complejos (Figura 12), y dan más importancia a las comunicaciones efectivas que las organizaciones de bajo desempeño (38%, en comparación con 25%). Esto sugiere que las organizaciones de alto desempeño reconocen que dar este grado de importancia a las comunicaciones efectivas, y asegurarse constantemente de que las comunicaciones se realicen, responde efectivamente al aumento de la complejidad por tener una multiplicidad de partes implicadas.

Factores que las organizaciones de alto desempeño han indicado que repercuten en el éxito de los proyectos complejos

Las organizaciones de alto desempeño reconocen que las comunicaciones efectivas con todas las partes implicadas son el factor que más incide en los proyectos altamente complejos

Figura 12: Las organizaciones de alto desempeño reconocen que las comunicaciones efectivas con todas las partes implicadas son el factor que más incide en los proyectos altamente complejos.

Los hallazgos de la investigación de PMI y el Comité Ejecutivo Mundial reafirman más aún la necesidad imperiosa de contar con comunicaciones efectivas para los proyectos altamente complejos. Las comunicaciones superiores, tal como las explican en detalle estos expertos en el tema, incluyen la búsqueda de diversas perspectivas, la adaptación de las comunicaciones a los destinatarios, las comunicaciones multidimensionales, la promoción de los objetivos del proyecto y la capacidad de influenciar a múltiples partes implicadas.

Estos expertos en la materia estiman que estas habilidades comunicativas y comportamientos altamente desarrollados permiten a los gerentes de proyecto manejar con mejores resultados los diversos grupos de partes implicadas internas y externas que con frecuencia son el distintivo de la complejidad en los proyectos, logrando así un mayor número de proyectos exitosos y, a la postre, arriesgando menos dinero.

TEMA DESTACADO: EN LOS SERVICIOS FINANCIEROS EL CUMPLIMIENTO NORMATIVO ES UNA FUENTE DE COMPLEJIDAD

La obligación de llevar registros y presentar informes adicionales puede añadir muchas partes y ambigüedad a cualquier proyecto. ¿Qué sucede si una de estas partes implicadas es una comisión federal con autoridad para imponer a su organización multas enormes o, en el peor de los casos, cerrarla por completo?

En el sector financiero, la posibilidad de graves consecuencias debido a la inadecuada documentación administrativa o presentación de informes es una realidad cotidiana, desde que entraron en vigor recientes normas federales de EE. UU. como las leyes Dodd-Frank y Sarbanes-Oxley (SOX). Por lo tanto, las organizaciones de servicios financieros se toman esta normativa con la mayor seriedad posible.

“Hemos conformado equipos y divisiones completas dedicadas a asegurarnos de que estamos cumpliendo con la ley”, menciona un gerente de marketing en un banco mundial de préstamos hipotecarios. “El presidente de nuestro banco se ha dedicado a este tema por completo: no solo desea que cumplamos con el requisito, sino que lo sobrepasaremos”.

Consecuentemente, el banco ha dedicado amplios recursos para el almacenamiento de documentos y para comprobar que estos sean recobrables, y también para crear un organismo completo de cumplimiento normativo y riesgos encargado de garantizar que los empleados del banco estén acatando las leyes.

Para manejar este nivel de complejidad, los gerentes de proyectos necesitan observar detalladamente y aprender cómo “interpretar el espíritu de la ley, no solo seguirla al pie de la letra”, menciona un gerente de marketing en un banco mundial de préstamos hipotecarios. “La integridad es clave. Y las comunicaciones son importantes… además, hay que trabajar con el equipo interno para transmitirles la importancia de esto y asegurarse de que ellos entiendan que el trabajo de todos y cada uno está en riesgo”.

John Burbank, un gerente de proyectos en una gran empresa de gestión de activos menciona que las sólidas habilidades comunicativas fueron primordiales para manejar proyectos complejos asociados a normas federales.

“Es necesario tener el entendimiento del negocio y de TI; también hay que ser capaz de explicar asuntos muy complejos de manera muy sencilla para asegurarnos de que todos los entienden. Es como tener una capacidad natural para entender las trayectorias de las personas y la manera en que ellos entienden para poder integrarlos y hacer que hablemos de lo mismo” dice el señor Burbank.

Para Bailie Foss, gerente de proyectos en una empresa de servicios financieros incluida en la lista de Fortune 100, el departamento de cumplimiento normativo de su organización sirve de línea defensiva contra demandas normativas posiblemente perjudiciales. Sin embargo, como resultado de ello, se ve obligado a mantenerlos comprometidos durante todo el ciclo vital del proyecto, para garantizar un despliegue satisfactorio.

“Tenemos que demostrar [al departamento de cumplimiento normativo] que nuestros requisitos han sido aprobados por las partes implicadas del caso, y que hemos trabajado con nuestros socios de información y cumplimiento… Si no nos dan su aprobación, no podemos [movilizarnos]”, dice el señor Foss.

“El manejo de una multiplicidad de partes implicadas y la comunicación efectiva con ellos es importante para el éxito del proyecto, teniendo en cuenta el entorno normativo financiero de la actualidad”, dijo Matthew Handi, especialista en gerencia de proyectos en una gran empresa aseguradora.

“Estamos tratando con una amplia gama de distintos tipos de personas. En lugar de los gerentes técnicos (TI), lo más probable es que estemos tratando con abogados, con gente que interpreta las normas, y se da una comunicación recíproca constante entre estas partes. Esto conduce a situaciones en las que a veces se cambia de rumbo a mitad del proyecto, ya que cambió la manera en que ellos interpretan la norma, o presionaron con éxito para que una parte de la norma sea postergada, o sucedió otra cosa”, explica el señor Handi.

No obstante, sin consideración a que el cumplimiento normativo gubernamental o cualquier otro factor estén creando complejidad para un proyecto, al aumentar el enfoque en los principios sólidos de gestión de proyectos se facilita a los profesionales terminar satisfactoriamente sus proyectos.

“Una de las cosas que hacemos es aumentar la monitorización para los proyectos altamente complejos. Por ejemplo, debemos vigilar estrechamente los proyectos gubernamentales altamente complejos, valiéndonos de la presentación frecuente de informes de estado. Cuando se crea un plan para un proyecto altamente complejo, es necesario asegurarse de tener hitos claramente definidos y de ir evaluando qué se ha logrado en comparación con dichos hitos. Cualquier situación que represente una desviación de un hito definido tiene que corregirse mediante la asignación de más recursos”, dice Sanjay Sharma, gerente de TI en una empresa de servicios financieros.

CONCLUSIÓN

Sin consideración a su grado de complejidad, las prácticas estandarizadas en gestión de proyectos, una sólida base de talentos y las comunicaciones efectivas son factores necesarios para lograr el éxito en proyectos y programas. Nuestra investigación demuestra que entre las organizaciones de alto y bajo desempeño (no entre los proyectos generales y complejos) hay una diferencia para desenvolverse satisfactoriamente a través de la complejidad.

El camino a seguir consiste en desenvolverse satisfactoriamente a través de la complejidad, enfocándose en las capacidades específicas que pueden transformar la complejidad en destreza:

  • image Creación de una cultura empresarial de gestión de proyectos y programas con patrocinadores de proyectos comprometidos
  • image Evaluación y desarrollo de los talentos con un enfoque en fomentar dotes de liderazgo
  • image Comunicación efectiva con todos los grupos de partes implicadas

La transformación de la complejidad en destreza permite a las organizaciones mejorar sus índices de éxito en los proyectos, arriesgar menos dólares y mantenerse a la vanguardia de la competencia.

DATOS SOBRE ESTE INFORME

La investigación para el informe detallado de PMI Pulso de la profesión™: cómo desenvolverse en un entorno complejo se efectuó en julio de 2013 con participación de 697 gerentes de proyecto con tres o más años de experiencia en su ramo y que en la actualidad gestionan como profesionales de tiempo completo proyectos, programas o carteras. Se realizaron otras entrevistas detalladas por teléfono con el fin de obtener perspectivas más precisas sobre las opiniones de los profesionales y ejemplos de situaciones que ilustren la naturaleza de la complejidad y las tácticas para mitigarla.

REFERENCIAS

1 IBM Global Business Services. Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief Executive Officer Study. 2010. http://www-304.ibm.com/businesscenter/cpe/download0/200422/ceostudy_2010.pdf

2 Booz Allen Hamilton. Redefining Program Management for the Unique Challenges of Complex Programs. 2013.

3 Se definen como organizaciones en las que más del 75% de los proyectos son altamente complejos

4 Se definen como organizaciones en las que menos del 25% de los proyectos son altamente complejos.

5 El Comité Ejecutivo Mundial de PMI es una comunidad de autoridades, expertos en la materia y personas influyentes que consideran que los conocimientos compartidos, junto con la gestión de programas y proyectos pueden dar lugar a un verdadero cambio y mejora de los resultados empresariales. El Comité incluye representantes de aproximadamente 80 organizaciones reconocidas e influyentes, que van desde instituciones financieras hasta organismos de TI, industria aeroespacial, defensa y energía.

6 La guía práctica de PMI para desenvolverse a través de la complejidad se publicará a finales de 2013/principios de 2014.

7 Suzanne Heywood, Jessica Spungin, and David Turnbull. “Cracking the Complexity Code.” McKinsey Quarterly, Mayo de 2007.

8 Se consideran organizaciones de alto desempeño aquellas que logran 80% o más de sus proyectos terminados a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con los objetivos originales.

9 Las de bajo desempeño son organizaciones que logran que 60% o menos de sus proyectos se terminen a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con los objetivos originales.

10 Edward J. Hoffman and Matt Kohut. NASA’s Journey to Project Management Excellence. Noviembre de 2012. http://www.nasa.gov/sites/default/files/709495main_NASA_Journey_to_PM_Excellence.pdf

11 Terry Cooke-Davies, PhD, editor-in-chief. Aspects of Complexity: Managing Projects in a Complex World. Contributing editors: Lynn Crawford, DBA, John R. Patton, PMP, Chris Stevens, PhD, and Terry M. Williams, PhD. Project Management Institute, 2011.

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