Adaptarse a la incertidumbre

Ha llegado la hora de reconsiderar el liderazgo a medida que las nuevas expectativas redefinen un mundo pospandémico

ILUSTRACIÓN DE PETE RYAN

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Ivídese de los negocios como los conocía.

La pandemia mundial y la consiguiente incertidumbre económica han cambiado para siempre la forma en que funciona el mundo, desde proyectos en pausa hasta nuevos equipos virtuales. Una encuesta de Eurofound indica que casi la mitad de los empleados trabajó desde casa durante la pandemia. Y en Estados Unidos, el 42% de la fuerza laboral está trabajando desde casa, y ahora los trabajadores remotos representan más de dos tercios de la actividad económica estadounidense, según datos de la Universidad de Stanford. La nueva realidad exige una nueva era de liderazgo. Los líderes de proyectos deben ver más allá de los desafíos actuales para aprovechar las oportunidades potenciales y, al mismo tiempo, atender a los miembros del equipo cuyas vidas se han visto trastornadas, sostiene Ruchika Godha, COO de la firma de implementación de tecnología Advaiya en Udaipur, India.

“El COVID-19 no solo ha alterado la vida laboral, sino también la vida personal”, señala.

El liderazgo de proyectos en el mundo post- COVID requerirá de una enorme fortaleza, y demostrar flexibilidad, franqueza e ingenio será fundamental.

“No hay garantías para el futuro ni tampoco una perspectiva realista con respecto al nuevo entorno profesional después del COVID-19, excepto que será totalmente diferente”, afirma Marco De Santis, PMP, Director de Proyecto de la Oficina de Dirección de Proyectos de Transformación Digital de Tim HR Services, en Roma, Italia.

Si bien puede que no haya garantías, los profesionales de proyecto pueden recurrir a algunas estrategias inteligentes para preparar mejor sus carreras y su portafolio organizacional para el futuro. Las siguientes son cuatro formas de dar un paso adelante en un futuro incierto.

Practicar la empatía

En el mundo post-COVID será muy importante dominar las habilidades de comportamiento; hay mucha incertidumbre y ambigüedad, pero aún se espera que los directores de proyecto entreguen resultados y valor, afirma De Santis.

Eso incluye nuestra rapidez para aprender y adaptarnos en base a información nueva, un pensamiento multifacético que reconozca que hay más de un enfoque para resolver un problema y la determinación de no darnos por vencidos a pesar de los obstáculos. Estas habilidades de comportamiento complementan las habilidades interpersonales, desde la escucha activa hasta la creatividad para resolver problemas.

Aun así, es posible que los directores hayan perdido el incentivo para cultivarlas en los últimos años, ya que muchas organizaciones han dado prioridad a habilidades duras específicas, como análisis de big data y especialización en Internet de las Cosas, en busca de aumentar los márgenes de ganancia y reducir los costos.

Sin embargo, el abrupto aumento del trabajo a distancia ha demostrado que las competencias técnicas no lo son todo, agrega De Santis. Ahora que los trabajadores han experimentado una avalancha de cambios repentinos y radicales, los líderes deben practicar la empatía y la flexibilidad para mantener a los equipos comprometidos y motivados. Las mejores habilidades técnicas deben complementarse con habilidades de comunicación altamente evolucionadas y un profundo sentido de conexión para mantener los proyectos en marcha.

Además, a medida que las empresas contratan, incorporan y mantienen a los empleados trabajando de forma remota, los líderes deben estar más presentes y ser más transparentes para cerrar la brecha virtual, señala Carrie Fletcher, PMP, Vicepresidenta de Recursos Humanos y Experiencia del Centre for Addiction and Mental Health, en Toronto, Ontario, Canadá.

“Realmente estamos juntos en esto y ahora es más necesario que nunca que los líderes demuestren esa empatía y vulnerabilidad para establecer una conexión con su equipo”, sostiene. “Las personas conectadas serán personas productivas”.

De Santis está de acuerdo. Los líderes “deben saber comunicarse de forma efectiva, escuchar activamente, trabajar en grupo y manejar el estrés, el tiempo y los conflictos”, afirma. Por eso deben buscar capacitación relacionada con técnicas de escucha, generación de confianza e inteligencia emocional en general.

Un líder eficaz, dinámico y moderno debe ser una piedra angular para su equipo, señala De Santis. “Toda empresa que quiera competir en el futuro necesita directores con sólidas habilidades interpersonales”.

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Crecer con la corriente

Incluso antes del COVID-19, el auge de la automatización y la inteligencia artificial en la dirección de proyectos ya estaba cambiando la forma en que los profesionales de proyecto abordan procesos fundamentales como la documentación y la gestión de riesgos. Como respuesta, los líderes de proyecto deben adoptar una mentalidad de crecimiento: un espíritu y un entendimiento de que las personas seguirán aprendiendo y perfeccionando conjuntos de habilidades de nivel superior, incluida la resolución de problemas, el pensamiento crítico y la creatividad. Estas habilidades atemporales pueden reemplazar a otras que se vuelven obsoletas.

Esta evolución será necesaria en medio de la incertidumbre post-COVID. A medida que los líderes se ven obligados a abandonar sus zonas de confort, deben poner los pies firmemente en una nueva realidad y desarrollar resiliencia.

“La realidad pospandémica requerirá líderes dinámicos capaces de reaccionar y tomar decisiones en entornos llenos de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad”, afirma Alejandro Aramburu, PMP, Jefe de la Oficina de Dirección de Proyectos para América Latina de NEC Corp., en San Luis, Argentina.

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—Alejandro Aramburu, PMP, NEC Corp., San Luis, Argentina

Para convertir esa visión en memoria muscular, los líderes de proyecto deben comprometerse a aprender de forma rápida e incesante, cultivar una amplia curiosidad, simplificar la complejidad y adaptarse con rapidez.

“Dedicar tiempo a uno mismo como líder es clave para mantener la capacidad de recuperación”, sostiene Fletcher. “Si uno mismo no es resiliente, ¿cómo puede esperar que lo sean los miembros del equipo? Reconozca y admita sus comportamientos de estrés, hágase responsable. Eso será muy beneficioso para su equipo”.

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Romper las convenciones

La única certeza sobre el mundo post-COVID: todo será diferente. Las organizaciones que llevaban mucho tiempo aferradas firmemente a normas establecidas ahora tienen aún más incentivos para liberarse por fin de la burocracia y la jerarquía. Sería beneficioso para los líderes de proyecto adoptar una mentalidad flexible a medida que responden a las nuevas demandas de transformación digital, y aprender a adaptarse más rápidamente a las nuevas realidades puede facilitar la transición, afirma Godha.

“Ahora es todavía más importante tener distintas habilidades. Cuando todo el mundo casi se paralizó con el confinamiento global, se produjo la necesidad inmediata de que las empresas comenzaran a trabajar de forma remota sin dejar de ser productivas y desarrollando capacidades en diversas áreas”, sostiene. “Ante esto, la dirección de proyectos, la computación en la nube y el análisis se convirtieron en habilidades muy codiciadas para ayudar a facilitar la adopción tecnológica y la transformación digital”.

Las empresas rezagadas deben forjar nuevos procesos, técnicas y herramientas para entornos de trabajo remoto y liderazgo virtual, incluso si crean un lugar de trabajo radicalmente diferente a lo que existía antes de 2020. “La flexibilidad y una mente abierta son las armas más importantes en el arsenal de un director que se enfrenta al nuevo escenario impuesto por el COVID”, afirma De Santis.

Los equipos pospandémicos prosperarán si logran adaptarse, poniendo en práctica su mentalidad flexible cuando ocurra un revés, en lugar de presionar pausa al avance del proyecto.

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Mantenerse hiperenfocado

A medida que las organizaciones emergen gradualmente del modo de crisis, los ejecutivos senior probablemente presionarán a los directores de proyecto con planes ambiciosos para recuperar el tiempo y los ingresos perdidos. Pero para entregar valor a los proyectos, los líderes deben enfocarse en menos y mejores metas, y convencer a los ejecutivos senior de hacer lo mismo.

Muchos líderes de proyecto ya desarrollaron la capacidad de tomar decisiones estratégicas difíciles cuando llegó la pandemia. En Advaiya, Godha observó cómo los clientes al principio pusieron en pausa grandes inversiones y proyectos enfocados en la experimentación tecnológica para enfocarse en las operaciones centrales durante el surgimiento del COVID-19. Como resultado, ella y otros líderes tuvieron que realinear las capacidades y centrarse en iniciativas digitales relacionadas con la automatización de procesos de negocios y la integración de datos para seguir entregando valor.

A medida que la pandemia retrocede y las empresas comienzan a reinventar su futuro, los líderes de proyecto deben reflejar esos esfuerzos concentrándose en el propósito de la empresa, determinando exactamente qué se necesita para aportar el máximo beneficio y luego ejecutar, en lugar de perseguir diversos objetivos dispares y endebles con menos claridad. PM

Redefinir el liderazgo

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“Personalmente creo que lo más importante en el liderazgo es tener el impulso adecuado y asumir la responsabilidad. Uno puede conectar los puntos entre la visión estratégica y la ejecución en el lugar, y estar dispuesto a ensuciarse las manos y ponerse manos a la obra. La pandemia ha dejado aún más claro lo siguiente: ser líder no se trata de estar al frente y hacer realidad el sueño. Más bien significa que uno termina las cosas y se asegura de que el trabajo se haga”.

—Amila Dissa Aluthwala, PMI-RMP, PMP, Director Senior de Implementación de Redes, Mobitel

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“Ahora más que nunca la gente necesita conexión, y no me refiero a la conexión de siempre en una videollamada como tantas, sino a una verdadera conexión humana en la que si alguien pregunta ¿cómo está?, realmente quiere saber cómo está. Sea un verdadero líder con sus equipos: sea vulnerable con ellos, admita que no tiene todas las respuestas, pero que está ahí para ofrecer su apoyo. Dé permiso a la gente para tener un mal día, para cometer un error”.

—Carrie Fletcher, PMP, Vicepresidenta de Recursos Humanos y Experiencia del Centre for Addiction and Mental Health

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“Es fundamental que los líderes estén siempre disponibles para resolver un problema y ayudar a los miembros del equipo a abrirse paso en esta situación única”.

—Ruchika Godha, COO, Advaiya

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“Este año ha sido difícil, pero también nos ha dado una idea de cómo será el futuro de la dirección de proyectos. Lo que pudo haber tardado años, como adaptarse a nuevas herramientas, nuevas formas de colaboración y nuevos procedimientos, se condensó en seis meses. Ha cambiado la función de la dirección de proyectos y lo que significa liderar un equipo”.

—Sean Howell, Director de Proyecto, Quest Technology Management

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“El COVID ha dejado aún más claro que los líderes no siempre tienen todas las respuestas. ¿Cómo podrían? Pero el liderazgo implica escuchar a las personas, analizar la situación y desarrollar opciones y, a veces, tomar una decisión colectiva sobre cómo llevar al equipo hacia una solución”.

—Polad Rustamov, CTO, TANAP Natural Gas Transmission Co.

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