La contribución de la capacitación a la profesionalización de la Gestión de Proyectos en ANTEL

The contribution of the training to the professionalization of Project Management in ANTE

Carla Spremolla, Especialista en Gestión de Proyectos, ANTEL (Administración Nacional de Telecomunicaciones)

Generar un cambio cultural en una empresa de 5000 empleados es un desafío considerable. Especialmente si el mismo involucra estandarización y sistematización de procesos de trabajo.

El presente trabajo plantea por qué la Administración Nacional de Telecomunicaciones (ANTEL) empresa del gobierno uruguayo, enfrentó el desafío de generar un cambio cultural con respecto a la gestión de proyectos dentro de la empresa, cómo enfrentó dicho desafío, los resultados que ha obtenido hasta el momento y las conclusiones que se pueden derivar de esta experiencia.

Punto de partida

La apertura de los mercados monopólicos a la competencia tiene por objeto obligar a las empresas involucradas a mejorar su competitividad y lograr así mejores condiciones de servicios para el mercado.

ANTEL no ha sido la excepción y en los últimos años tanto por razones regulatorias como tecnológicas, la necesidad de mejorar la gestión y lograr un aumento en la competitividad se ha extendido a todas las áreas de la empresa.

Toda mejora implica cambios, los cuales implementamos por medio de proyectos, ya que los proyectos representan la manera en que las organizaciones responden a necesidades que no pueden atenderse dentro de los límites operacionales de las mismas. ( PMBOK® Guide, 2000)

De esta manera la capacidad de realizar proyectos exitosos se vuelve un factor clave en esta mejora necesaria. Al analizar los factores de éxito y fracaso de los proyectos, se encontró que la falta de capacidad de gestión era uno de los principales factores de fracaso. El uso de una metodología de gestión era algo presente en el 46% de los proyectos exitosos y algo ausente en el 30% de los proyectos que fracasaban. ( Johnson, 2001)

Sobre mediados de 2001, se designó una comisión en la empresa con el objetivo de lograr una mayor profesionalización en la gestión de proyectos. Dicha comisión estaba integrada por personal de nivel Gerencial de las áreas de Capacitación y de las áreas técnicas que concentraban la mayor cantidad de proyectos así como los proyectos de mayor envergadura. Hasta ese momento no existía en la empresa un criterio unánime sobre cómo gestionar un proyecto, lo cual representaba un importante escollo.

Enfoque abordado

Las teorías de calidad indican que cuando se quiere mejorar un proceso hay que introducir mejoras en alguno de los factores que intervienen en el mismo. En todo proceso intervienen 5 factores: métodos, personas, ambiente, equipamiento y materiales. (Álvarez, 2004)

Al aplicar esta indicación al proceso de gestión de proyectos, la comisión decidió que debían realizar mejoras en cada uno de los factores de manera consecutiva.

Mejora del primer y segundo factor ( método y personas)

Al momento de seleccionar una metodología optaron por la de PMI® dada la trayectoria del Instituto y el nivel de difusión internacional de su metodología. PMI® es líder en prácticas de gestión de proyectos y es la organización más ampliamente reconocida en ese campo. (Heldman, 2002)

Para poder implantar dicha metodología se necesitaban personas dentro de la empresa que la conocieran a fondo, lo cual implicó la necesidad de introducir mejoras en el segundo factor. En efecto, la mayoría de los investigadores concluyen que son los factores humanos, más que los técnicos los que constituyen el primer determinante de éxito de un proyecto (Pinto, 1988) y en que la especialización técnica y la experiencia no brindan una preparación apropiada para lidiar con las complejidades de la gestión. (Adams, 1996)

En consecuencia, una parte de nuestra organización se vio obligada a enfrentar el desafío de estudiar y llegar a dominar la metodología. Ante un determinado reto, las posibilidades de aprendizaje se comportan como una campana de Gauss donde se pueden distinguir 3 zonas: en la primera, el reto es trivial y por lo tanto se aprende sin mayores esfuerzos; en la segunda, que ocupa la mayor parte de la gráfica, se encuentra el tramo donde un individuo es capaz de aprender; por último, en la tercera, el reto es demasiado para las capacidades del individuo, el cual se frustra ante la imposibilidad de superar los obstáculos. El agregar información y conocimientos logra un desplazamiento en sentido horizontal de dicha gráfica, de manera que desafíos que anteriormente resultaban frustrantes para el individuo pasan a una zona donde aplicando dedicación y esfuerzo de su parte, logra superar los mismos. (Muñoz, 2004)

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Figura 1: Posibilidades de aprendizaje ante un determinado reto.

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Figura 2: Posibilidades de aprendizaje luego de la aplicación de conocimientos e información

Se puso de manifiesto entonces, la necesidad de un trabajo importante de capacitación al respecto, razón por la cual el primer abordaje fue lograr la capacitación de un grupo inicial de la empresa por parte de una consultora externa, con la posterior certificación como PMP® de 10 profesionales que hubieran integrado este grupo.

Para esta instancia de capacitación inicial, la Comisión solicitó a las respectivas gerencias de la empresa que seleccionaran candidatos de acuerdo a los siguientes criterios:

  1. contar con experiencia en la gestión de proyectos, como para ser elegible para tomar el examen de certificación PMP®;
  2. dominar ampliamente el idioma inglés, puesto que toda la bibliografía disponible para el estudio se encontraba en dicho idioma;
  3. poseer las características personales y profesionales como para en un futuro:
    1. ser un agente de cambio en la empresa, y
    2. estar al frente de proyectos de relevancia

Se seleccionaron más de 40 técnicos, los cuales con el apoyo de la consultora seleccionada y amplia bibliografía de apoyo, iniciaron un período de 5 meses de capacitación en la metodología descripta en el PMBOK® Guide. Durante dicho período, se tomaron pruebas iniciales (antes de comenzar la capacitación, de forma tal de establecer las necesarias líneas de base), luego de terminar la capacitación en cada área de conocimiento, y finalmente, dos pruebas de similares características a las del examen de certificación PMP®. Como incentivo para los participantes, se definió que aquellos que obtuviesen las 10 primeras posiciones dentro del grupo obtendrían la inscripción para el examen a cargo de la empresa.

Los resultados de esta primera capacitación fueron muy buenos: comparando los resultados de las evaluaciones iniciales y finales en cada área de conocimiento hubo un 30 % promedio de aumento en el nivel de conocimientos del grupo. Las diez personas seleccionadas aprobaron con amplios márgenes el examen de certificación PMP® en el correr de los meses siguientes.

De esta experiencia de capacitación surgió el consenso entre los participantes de que aprender la metodología que PMI® plantea en el PMBOK® Guide no es algo que se logre fácilmente. La metodología consta de 39 procesos en los cuales se identifican un total de 186 entradas, 137 métodos y herramientas, y 11 salidas. Y para poder ejecutar los procesos adecuadamente no alcanza con conocerlos, sino que es necesario dominar las técnicas y herramientas y contar con un conjunto de habilidades básicas que nos permita ejecutarlos exitosamente.

Como resultado de esta evaluación, se generó una nueva mejora en el primer factor, el método. Se inició entonces el primer proyecto de la empresa gestionado por la metodología PMI®. Su objetivo era generar una metodología propia para el empresa y un conjunto acotado de plantillas de documentos que serían utilizados al gestionar los proyectos. Dicha metodología, basada en la de PMI y plasmada en la Guía de Gestión de proyectos de ANTEL, presenta una simplificación de la metodología PMI como un primer paso a la sistematización del proceso.

La misma fue publicada en Diciembre del 2002, habiendo declinado los gerentes funcionales de la empresa de hacer una revisión de la misma o de introducir cambios. A los efectos del mantenimiento de ésta se creó un grupo consultivo, el cual tiene como tarea revisar cada 6 meses todas las sugerencias de mejora que la Oficina de Proyectos reciba y decidir cómo proceder con las mismas a los efectos de la actualización de la Guía.

Mejora del tercer factor (ambiente)

Situación planteada

Al momento de encarar la mejora del tercer factor de calidad de los procesos, el ambiente, se consideró que la empresa carecía de la madurez necesaria con respecto a una cultura de proyectos. Contar con los profesionales como agentes de cambio dentro de la empresa era un buen paso adelante, pero no era factible considerar que sólo esas personas lograsen modificar el estilo de gestión y la cultura de toda una empresa de casi 5000 empleados. Era necesario por lo tanto extender la capacitación a más personas dentro de ANTEL. De esta manera, se contaría con un número adecuado de personas capaces de liderar algunos proyectos con la ayuda de la recién creada Oficina de Proyectos, o capaces de participar en proyectos reforzando así el apoyo que los líderes formados en la primer instancia de capacitación podían obtener de la Oficina de Proyectos.

La crisis económica que a mediados del 2002 sacudió nuestro país hizo imposible continuar con esa línea capacitación. Por otra parte, se planteaba la necesidad de redireccionar los objetivos: ahora el foco no debía estar en la formación de nuevos profesionales certificados, sino en la creación de una cultura organizacional que hiciera viable el accionar de éstos.

El problema entonces planteado fue el de determinar una forma de capacitación que implicase un presupuesto menor y lograse maximizar los beneficios obtenidos por el mismo.

Solución decidida.

Sobre la base de estos objetivos, la empresa optó por la capacitación impartida por los conocedores, en lugar de la impartida por expertos. Se entiende por conocedores a los profesionales certificados que existían en ese momento en ANTEL

Este tipo de capacitación plantea una serie de ventajas y de desventajas:

  1. Es más económica
  2. Es impartida por personas que conocen, la situación, la cultura y el lenguaje que manejan los estudiantes.
  3. Es impartida por personas que son conocidas por los estudiantes, y que, al encontrarse trabajando activamente en proyectos, sirven como modelo y referencia además de desempeñarse como instructores.
  4. Si bien hay una pérdida en la transferencia del conocimiento (lo cual representa una desventaja), el estar al tanto de esta situación y el ser observado como modelo, genera en los instructores la necesidad de continua superación. Ello implica un beneficio para los instructores y para la empresa.
  5. El exceso de confianza entre algunos de los estudiantes e instructores por ser compañeros laborales durante muchos años, puede generar distorsiones en la manera en que se percibe el mensaje impartido
  6. El que los instructores no pertenezcan a los niveles jerárquicos funcionales y algunos de los alumnos sí pertenezcan, puede generar distorsiones en la manera en que se percibe el mensaje por parte de algunas personas.
  7. Las personas seleccionadas no necesariamente tienen experiencia como instructores. Sus capacidades como comunicadores pueden poner en juego la aceptación del curso.

Cómo se dio origen al curso.

El Centro de capacitación de ANTEL seleccionó a algunos de los profesionales recientemente certificados PMP® para elaborar un curso llamado Programa de Gestión de Proyectos. Dicho curso se diseñó teniendo en cuenta los siguientes aspectos, los cuales se acordaron durante la etapa inicial de preparación del mismo:

  1. Al momento de su elaboración los profesionales seleccionados como instructores contaban con su experiencia, como partícipes de proyectos, como estudiantes de la metodología, y como individuos con muchos años dentro de la organización. Dicha experiencia les permitía conocer cuáles eran los puntos de la metodología que podían resultar más difíciles de adquirir por parte de la organización.
  2. Un curso teórico sólo iba a aportar información; el aprendizaje solo podía lograrse cuando el estudiante se involucrara en el proceso de hacer realmente el trabajo. Por lo tanto era imprescindible que el curso tuviera una parte práctica. Dicha práctica no podía limitarse a ejercicios donde se experimentase puntualmente cada una de las herramientas. Era necesario “inventar” un proyecto que los participantes pudieran gestionar en paralelo con el dictado de los cursos, para tener una oportunidad de aplicar lo comprendido.
  3. El curso no podía limitarse a brindar información de entrenamiento, cómo usar esta herramienta, cómo documentar las lecciones aprendidas, cuándo hacer una nivelación de recursos, etc. Era necesario que esa instrucción trasmitiera el convencimiento de la utilidad y los beneficios a obtener por la utilización de los distintos aspectos de la metodología. Debía centrarse no sólo en el cómo y cuándo, sino incluir también el por qué y para qué ejecutar los distintos procesos de gestión. No quedarnos en las salidas que los distintos procesos generan sino ver cuáles son los beneficios que cada una de ellas aporta y qué es lo que no vamos a obtener de cada una de ellas. Debía abarcar el “saber cómo” y el “saber porqué”.
  4. En el aprendizaje de adultos se debe tener en cuenta 3 principios básicos (Menegasso,1998) :

    a) los adultos aprenden mejor cuando hay diálogo

    b) los adultos aprenden a partir de la manera en que la capacitación esté direccionada a problemas reales

    c) los adultos aprenden cuando son capaces de cuestionar los hechos en que se basan sus acciones

No era fácil tomar todo el bagaje de conocimientos que tenían estos profesionales y determinar rápidamente cuáles de todos eran los más útiles, los imprescindibles, los trascendentes, los que se debían transmitir.

La manera que encontraron de determinar esto fue pensar cuáles eran aquellos elementos indispensables o esenciales para la gestión de un proyecto. Ello implicaba hacer una retrospectiva sobre cómo trabajaban antes de participar siquiera en un proyecto que hubiera tenido algún tipo de procesos de gestión, y comparar luego esa visión con cómo lo hacían ahora.

Una vez encontrado ese enfoque, aparecieron clarísimos algunos elementos esenciales: el escribir los requerimientos de la forma más detallada posible, el contar con un proceso de gestión de los cambios, la necesidad de registrar el tiempo empleado en cada una de las distintas tareas, tanto para hacer el seguimiento como para validar los estimados, el mantener la mayor cantidad de documentación posible y ordenada, la cual tuviera no sólo las decisiones sino el porqué de las mismas. Estos son algunos ejemplos de los conceptos que se entendían era requerido transmitir.

Con esto en mente se diseñó e impartió el primer curso del “Programa de Gestión de Proyectos” en el segundo semestre del 2002.

El mismo abarcaba:

  1. los conceptos generales de la gestión de proyectos,
  2. agregaba a la etapa de iniciación el enfoque de formulación de “Marco Lógico” utilizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para realizar el análisis de los involucrados,
  3. los distintos procesos de planificación,
  4. un enfoque de la ejecución y control como un todo, con especial énfasis en el proceso de formación de equipos y el seguimiento de los proyectos utilizando el concepto de Valor Ganado,
  5. la instancia de cierre de proyecto, con especial énfasis en la necesidad y el futuro beneficio de generar una base común de lecciones aprendidas,
  6. una clase al respecto de la responsabilidad profesional, y los principios en los cuales la misma se basa.
  7. un curso de MSProject complementario

Los instructores fueron los responsables de preparar los entregables: un material teórico en español, que sirviera de apoyo a los estudiantes fuera de la clase; presentaciones para las distintas clases y preguntas para la prueba final.

Se seleccionaron otros instructores que serían los encargados de actuar como tutores en el proyecto que realizarían como trabajo práctico.

En la edición segunda edición de este curso, año 2003, se crearon 4 grupos de aproximadamente 20 personas cada uno. Dos de ellos estaban formados por personal de la empresa que había participado durante muchos años en proyectos, pero no necesariamente había participado de los procesos de gestión desde posiciones de coordinadores, líderes de grupos o líderes de proyectos. De todas maneras estas personas tenían claros muchos de los conceptos utilizados, ya que estaban acostumbrados a participar de revisiones de calidad de los distintos trabajos, a que el trabajo fuera planificado, los requerimientos escritos, a reportar el tiempo, a tener procedimientos para el control de los cambios y muchas otras cosas más.

Se entendió que el desfasaje existente entre los conocimientos que poseían y los que necesitaban adquirir era mucho menor que el de los integrantes de los otros dos grupos, los cuales estaban constituidos por profesionales y algunos gerentes funcionales cuya participación en proyectos había sido mínima hasta ese entonces.

Por este motivo si bien los 4 grupos cubrían los mismos temas en el curso, se decidió que los dos primeros lo harían en la mitad del tiempo que los otros dos grupos.

Para la tercera edición del curso, año 2004, se han incluido talleres conducidos por una psicóloga para mejorar el desarrollo de algunas habilidades como la comunicación, la negociación y el desarrollo de equipos.

Mejora del cuarto y quinto factor (equipamiento y materiales)

En pos de la mejora de estos últimos dos factores se han realizado algunas iniciativas desde el inicio de este emprendimiento.

  1. Dotar al Centro de Documentación y Biblioteca de ANTEL de un amplia bibliografía sobre la gestión de proyectos.
  2. Dotar a los proyectos de un sitio en la Intranet de ANTEL con estructura y carpetas predefinidas para la organización de la documentación.
  3. Incluir dentro de los cometidos de la Oficina de Proyectos la evaluación y selección de herramientas a utilizar en los distintos procesos de gestión de un proyecto. Actualmente se está realizando una evaluación del software MS Project Server 2003.

Situación actual y resultados obtenidos

Actualmente nos encontramos impartiendo este curso por tercer año consecutivo.

En los años anteriores el mismo ha sido impartido a 126 personas.

Los resultados obtenidos en esta experiencia han sido muy buenos:

1) Nivel de aprobación de los mismos.

El 84.5 % de los estudiantes que tomaron la prueba final aprobaron en la primera prueba y 3.5 % al presentarse a una segunda prueba meses más tarde. El 12% restante no se presentó a la segunda prueba.

2) Evaluación del curso por parte de los estudiantes.

Un 78% de los participantes calificó como bueno o muy bueno el curso (aspectos incluidos: Exposición de los objetivos del curso, efectividad de los materiales audiovisuales, Claridad de los contenidos del manual, Equilibrio entre las exposiciones teóricas y las prácticas o ejercicios).

3) Evaluación del desempeño de los instructores por parte de los estudiantes.

Un 82% de los participantes calificó como bueno y muy bueno el desempeño de los instructores (aspectos incluidos: Preparación del instructor, Claridad en la exposición, Habilidad para mantener el interés, Disposición frente a preguntas, Responsabilidad frente al grupo).

4) Recomendación del curso por parte de los estudiantes.

Un 93 % de los estudiantes del curso no intensivo manifestaron que lo encontraban recomendable, mientras que solo el 34% de los estudiantes del curso intensivo le asignó dicha calificación.

5) Resultado de los cursos intensivos.

Si bien los niveles de aprobación de los cursos fueron similares a los de mayor duración, los estudiantes manifestaron durante todo el curso estar bajo demasiada presión. Esto se vio reflejado luego en las evaluaciones que hicieron del curso y de las recomendaciones.

6) Perfil de los participantes.

De las 126 personas que han participado de este curso el 85.3% son profesionales y 48.5% son Ingenieros (en sus distintas especializaciones) o Analistas de Sistemas.

Mas allá de las opiniones de los participantes, otros cambios en la empresa nos indican que el objetivo perseguido con esta experiencia se está consiguiendo.

A modo de ejemplo podemos citar:

  1. La creación de cargos de Especialista en Gestión de Proyectos. Esto demuestra que la Gestión de Proyectos es ahora vista como una actividad de relevancia dentro de la empresa, equiparable a otras actividades profesionales.
  2. La selección de líderes de proyecto capacitados en Gestión de Proyectos. Esto demuestra que se está logrando romper el paradigma de que un buen técnico es capaz de gestionar un proyecto y reconociendo que las complejidades de la gestión requieren de formación específica. En lugar de elegir como líder al mejor técnico del área responsable del proyecto (como se solía hacer) se lo designa como experto técnico del proyecto, pero no se le asigna la responsabilidad de la gestión.
  3. La inclusión, en las condiciones de los pliegos de las licitaciones que involucran implantación de proyectos, de que el personal a asignar por el oferente en la posición de Gerente de Proyecto deba contar con formación en Gestión de Proyectos acreditable.
  4. La inquietud por generar charlas para los niveles gerenciales que les permita comprender mejor el papel de los patrocinadores.
  5. La inquietud por generar cursillos de profundización en las distintas áreas de conocimiento.
  6. La decisión de que otros 5 profesionales logren su certificación como PMP®, para lo cual se iniciará una preparación en los próximos meses.

También hay factores externos que podemos tomar como indicadores de que dicha profesionalización se está alcanzando:

  1. El Centro de Capacitación de ANTEL (CCA) ha firmado un convenio con el Instituto de Estudios Empresariales Montevideo (IEEM) la más prestigiosa escuela de negocios del país, por el cual se reconoce el curso que el CCA imparte como el primer año del Posgrado en Gestión de Proyectos. Dicho curso de posgrado se dictará en forma conjunta por el CCA y el IEEM.
  2. La Comisión Interamericana de Telecomunicaciones (CITEL) ha encargado al CCA la realización de un curso de Fundamentos de Gestión de Proyectos a realizarse en su plataforma de e-learning, el cual cuenta con 50 becas de la OEA.

Conclusiones

Analizando la experiencia hasta el momento podemos concluir que:

  1. La capacitación ha tenido un papel trascendente en el objetivo de lograr una mayor profesionalización de la gestión de proyectos.
  2. La capacitación impartida por conocedores internos a la empresa es apropiada para generar:
    1. un lenguaje común
    2. la cultura por medio del entendimiento de los objetivos de la gestión de proyectos
    3. una formación inicial, la cual luego puede ser incrementada por el auto estudio o cursos de profundización.
  3. La capacitación impartida por expertos es imprescindible al momento de generar profesionales y por su carácter externo da un punto de partida para el corte en la cultura de la empresa.
  4. La experiencia previa en proyectos de los estudiantes si bien facilita a la asimilación de algunos procesos, no disminuye la complejidad de los procesos tanto como se esperaba.
  5. Las áreas tecnológicas de la empresa se encuentran más afines a adoptar esta metodología de trabajo y quieren que un número importante de sus profesionales reciban este tipo de formación.

Reflexión final

Sabemos que aún nos falta mucho por recorrer para seguir mejorando todos los factores que involucran la gestión de proyectos. Debemos trabajar mucho para asegurar que los logros obtenidos no se pierdan. Para lograr el aseguramiento de la calidad que hemos alcanzado y que la rueda de la mejora continua pueda seguir avanzando.

Si flaqueamos ahora, todo habrá sido solo una moda pasajera.

Pero este nuevo desafío no nos amedrenta.

Creemos que vamos por muy buen camino y nos sentimos muy motivados para continuar esta tarea.

Referencias

Libros:

Heldman, K. (2002) PMP Project Management Professional Study Guide, Lugar de publicación, Sybex

Project Management Institute (2000). A guide to de project management body of knowledge (PMBOK®), Newton Square, PA: Project Management Institute, Inc.

Pinto, J.K.(1988). The Project Management Institute Project management Handbook, California, Jossey-Bass Inc.

Adams, J.R.(1996) The Principles of Project Management, Newton Square, PA: Project Management Institute, Inc.

Presentaciones:

Alvarez, A. ( 2004, Junio) Gestión de la calidad en proyectos. Presentación del Capítulo Montevideo, Montevideo, Uruguay

Muñoz, B ( 2004, Julio) Problem Driven Management. Workshop realizado en instalaciones de ANTEL, Montevideo, Uruguay

Documentos Online:

Johnson, Bouchers, Connors & Robinson. ( 2001, Mayo) Collaborating on Project Success. http://www.fusebox.org/70percentfailure.pdf

Menegasso, M. (1998, Diciembre) O DECLÍNIO DO EMPREGO E A ASCENSÃO DA EMPREGABILIDADE (Contextualizando o Tema Aprendizagem) http://www.eps.ufsc.br/teses98/ester/

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