Project Management Institute

Capacidad ágil

Pensar de forma rápida y flexible resuelve los desafíos de asignación de recursos. Por Novid Parsi

POR NOVID PARSI

RETRATOS DE MOTOHIKO HASUI

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—Matthew Birken, PMI-ACP, Future Colossal, Nueva York, Nueva York, EUA

¿Recursos incorrectos? ¿Recursos correctos en el momento incorrecto?

Ambas cosas pueden restarle impulso al proyecto y repercutir en el portafolio de proyectos, llegando incluso a poner en riesgo los resultados finales de la organización. Y el talento sigue representando riesgos: 32% de los CEO señala a la disponibilidad de habilidades clave como una amenaza para el crecimiento, según una encuesta global de PwC de 2020.

Fuente: 23rd Annual Global CEO Survey, PwC, 2020

A medida que más organizaciones adoptan métodos ágiles o híbridos, existe la idea errónea de que la asignación de recursos será más difícil, sostiene Matthew Birken, Productor de Experiencia de Future Colossal, un laboratorio de innovación que ofrece experiencias inmersivas en Nueva York, estado de Nueva York, EUA. “Con los enfoques ágiles, se planifica con algunas semanas de anticipación, los plazos se dividen en sprints y la entrega se realiza semana por medio, en comparación con quizás meses en un sistema en cascada”, relata. Pero este énfasis especial en las necesidades a corto plazo puede ser una verdadera fortaleza, porque prepara a los equipos para ser flexibles.

Para entregar resultados más sólidos a través de una mejor planificación de los recursos, considere estas cinco recomendaciones de directores de proyecto experimentados.

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No deje de hacer iteraciones

Al planificar recursos, tenga en cuenta que “en la mayoría de las organizaciones, un recurso no se dedica a un solo proyecto a la vez, sino que se asigna parcialmente a varios proyectos”, señala Syed Waqar Hussain, PMP, Director de Proyecto Senior de TPS Worldwide en Karachi, Pakistán.

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—Syed Waqar Hussain, PMP, TPS Worldwide, Karachi, Pakistán

Hussain aplica eso en su planificación de recursos, observando, por ejemplo, qué desarrolladores podrían asignar 30% de su tiempo a otras iniciativas. También incorpora tiempo de holgura para poder adaptarse a las exigencias externas que recibe su equipo. El año pasado, en un proyecto de dos meses donde debía entregar una aplicación móvil de finanzas, agregó medio mes como tiempo de holgura. Cuando un desarrollador tuvo que dejar el proyecto unos días para resolver un problema de producción para el cliente, Hussain tenía tiempo adicional contemplado.

El plan de recursos se convierte en un documento vivo que se va modificando durante el proyecto. Y ese plan no solo registra la disponibilidad, sino también la productividad. Por ejemplo, si los miembros del equipo están disponibles ocho horas al día, no significa que sean productivos todo ese tiempo. Deben almorzar y tomar otros descansos, por lo que su productividad podría ser 70% de su capacidad y eso es lo que el plan de capacidad debe indicar.

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No exagere

Los directores de proyecto pueden verse tentados a acaparar recursos para mitigar el riesgo de que después los recursos estén ocupados en otros proyectos, pero eso puede traer consecuencias, señala Birken. “Si sobrestima constantemente los recursos que necesita, perjudica su plan porque está creando ineficiencias que desperdician tiempo y dinero, y podrían afectar su plazo, o incluso peor, su objetivo final”.

—Matthew Birken, PMI-ACP, Future Colossal, Nueva York, Nueva York, EUA

Sobrestimar recursos también perjudica el portafolio: “Es importante ver todos los proyectos en su conjunto porque mis necesidades no son más importantes que las de los demás”, afirma Birken. Para asegurarse de que haya un equilibrio adecuado de recursos, no pierda de vista los gráficos burndown que indican el trabajo que queda por hacer y el tiempo que queda para hacerlo.

Al mismo tiempo, forme equipos interdisciplinarios cuando sea posible. Con un conjunto de habilidades diversas se tiene más flexibilidad para satisfacer las necesidades del proyecto, “y así no se depende tanto de recursos externos”, señala Noha Shaban, PMI-ACP, PMP, Directora de Proyecto de Value Driven Project Consultancy en Melbourne, Australia.

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Navegue la escasez

“La principal restricción de los proyectos ágiles suele ser el tiempo”, afirma Shaban. Cuando no es posible alterar el cronograma, los directores de proyecto pueden aplicar optimización de recursos o agregar recursos.

Sin embargo, los proyectos ágiles pueden tener problemas de recursos cuando se necesitan habilidades específicas que el equipo ágil no posee y es necesario conseguir recursos especializados, ya sea de reserva o través del cliente, señala. En esos casos, se pueden aplicar enfoques tradicionales de optimización de recursos y nivelación de recursos. Por ejemplo, Shaban trabajó en un proyecto dirigido a implementar una herramienta de recursos humanos para un cliente del sector de atención de salud. El proyecto implicaba una herramienta antigua que el cliente debía dar de baja dentro de un plazo establecido o pagar para renovarla. Se necesitaba a un analista, pero el equipo ágil no disponía de ninguno y fue necesario contratarlo a través del cliente.

Por otra parte, los directores de proyecto aplican nivelación de recursos —o mover el trabajo de los recursos limitados a una etapa posterior del cronograma— cuando hay flexibilidad en el cronograma o en las fechas de entrega de funciones.

Por ejemplo, durante un proyecto para un cliente del sector de educación, el cliente solicitó una integración con su sistema de finanzas. Pero el analista de finanzas del cliente no estaba disponible cuando se programó la historia del usuario. Por lo tanto, Shaban analizó la situación con el propietario del producto, quien decidió que, como no era necesario lanzar la función al mercado en una fecha determinada, el proyecto podía incluir el recurso del cliente y programar para después el trabajo de esa función.

“La optimización de recursos se usa cuando hay una restricción de tiempo y no es posible cambiar el cronograma del hito o del lanzamiento”, señala Shaban. “La nivelación de recursos se usa cuando existe flexibilidad en los plazos o las fechas de lanzamiento”.

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—Noha Shaban, PMI-ACP, PMP, Value Driven Project Consultancy, Melbourne, Australia

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Utilice spikes cuando los necesite

Como los equipos ágiles trabajan de manera autoorganizada, pueden colaborar para determinar las historias de usuario complejas o excepcionalmente largas que exigirán una mayor cantidad de recursos. Cuando un equipo detecta una situación así, puede decidir utilizar un spike, que es una prueba donde el equipo recopila información y realiza investigaciones para averiguar qué necesitará exactamente para entregar la solución de ese sprint. Así el equipo puede determinar su propia asignación de recursos.

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Defienda la demanda

En Future Colossal, los directores de proyecto y directores de producción se reúnen varias veces a la semana para revisar las necesidades de talento de sus proyectos. “Somos una empresa pequeña, así que todos compartimos el talento y participamos en diferentes proyectos”, señala Birken.

Cuando las necesidades de talento superan la disponibilidad, Birken y sus colegas deben exponer sus casos individuales. Presentan documentación verbal y escrita de sus próximos hitos y los recursos que necesitan para lograrlos. “Cuando los recursos son limitados, siempre es importante demostrar los recursos que necesita y cuándo los necesita”, sostiene Birken. “Debe defender las necesidades de su proyecto. Si no dice lo que necesita, no lo conseguirá”.

—Matthew Birken, PMI-ACP

Por ejemplo, en un proyecto dirigido a entregar una experiencia interactiva para un cliente, Birken le explicó al director de producción que uno de sus desarrolladores clave tenía otros compromisos: vacaciones de una semana, trabajo para un proveedor y el vencimiento del plazo de otro proyecto. “Expliqué que si no conseguía un recurso adicional, el cliente no aprobaría el proyecto y la fecha de instalación se retrasaría. No obtener un recurso adicional no era una opción”, afirma. Finalmente Birken consiguió el recurso que su proyecto necesitaba. PM

Espíritu de equipo

En lenguaje de dirección de proyectos, “recurso” puede significar cualquier cosa, desde una persona hasta una pieza de maquinaria. Pero las personas no son robots y sus capacidades y habilidades pueden verse muy influenciadas por elementos como los estilos de liderazgo y la dinámica de equipo.

“Como directores de proyecto, asignamos los recursos según sus capacidades, pero también debemos preocuparnos por la química del equipo”, afirma Syed Waqar Hussain, PMP, Director de Proyecto Senior de TPS Worldwide en Karachi, Pakistán. “Si no tienen una buena relación, no entregarán a tiempo”.

El año pasado, en un proyecto para entregar una aplicación de pago móvil con código QR a un banco, el equipo de Hussain tenía miembros con distintos niveles de experiencia en enfoques ágiles. “Los desarrolladores no entendían a los analistas de negocios y los encargados de control de calidad no entendían a los desarrolladores”, relata. “Todos tenían ideas diferentes”.

Por ello, le pidió al CEO que se sentara con el equipo y les diera un discurso motivacional sobre el valor de un equipo interdisciplinario que trabaja en conjunto para lograr los beneficios del proyecto. Esa reunión en particular dirigida por un ejecutivo marcó toda la diferencia. “Durante los meses siguientes, trabajamos como un solo equipo hacia una misma meta”, afirma Hussain.

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