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Cécile Rayssiguier, Directora de Transformación, Génération, Quimper, Francia

 

Voces

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ILUSTRACIÓN DE CATERINA ZACUTTI

VÍA RÁPIDA

Cécile Rayssiguier

CARGO: Directora de Transformación

ORGANIZACIÓN: Génération

UBICACIÓN: Quimper, Francia

Poner a los clientes en primer lugar en el sector financiero significa generar una mejor experiencia digital en toda la empresa —una transformación que la corredora de seguros europea Génération inició en 2018. En febrero de 2019, la organización familiar incorporó a Cécile Rayssiguier en su búsqueda por crear una visión estratégica para el cambio. Con más de 30 años de experiencia como directora de proyecto y directora, principalmente en los sectores de TI y energía, Rayssiguier ayuda a los miembros del comité ejecutivo a aclarar los objetivos y ayuda a los directores de proyecto a adoptar nuevas prácticas y nuevos estándares.

¿Por qué Génération lanza su programa de transformación?

Génération enfrentó tres presiones principales: competencia, clientes y empleados. La competencia había estado cambiando bastante con nuevos y disruptivos actores en el mercado. Muchos de nuestros competidores se han fusionado y ahora son más poderosos, pero nosotros somos una empresa familiar que desea permanecer independiente. Los clientes actuales son más exigentes. Ellos no nos comparan con otras compañías de seguros; nos comparan con Amazon y Apple. Ellos desean que seamos completamente digitales, y además desean que creemos más valor sin aumentar nuestros precios. La nueva generación de empleados es también más exigente. Como mileniales, son nativos digitales que se decepcionan si la computadora de su empresa tiene más de dos años de uso, y no interactúan con personas que tienen un estilo de administración de mando y control.

¿De qué manera la pandemia ha cambiado esa visión?

Habíamos diseñado un programa de cuatro años, comenzando en 2019, para abordar cinco objetivos estratégicos: ser más innovadores, ofrecer nuevos servicios, contar con prácticas internas robustas, una fuerza de trabajo más participativa y acelerar nuestro crecimiento. La crisis del COVID ha detenido este programa, pero en general la empresa se ha puesto a la altura de las circunstancias. Recién, este verano, comenzamos a repensar nuestra estrategia de mediano plazo. Los objetivos estratégicos principales han permanecido inalterados pero sabemos que debemos adaptar la escala de tiempo y el enfoque en el futuro.

¿De qué forma colaboró con los líderes de la empresa para desarrollar estos objetivos?

Los líderes de Génération sabían que la empresa tenía que cambiar, pero la visión no era tan clara, y ninguna persona en la empresa sabía cómo ejecutar una transformación. Por ello, durante mis primeros ocho meses, asesoré al equipo de administración en tres áreas: visión de transformación, hoja de ruta, modelo de gobernanza y comunicación. Como integrante del comité ejecutivo, me reuní con cada uno de los miembros ejecutivos mensualmente, y también me reuní con los gerentes justo debajo de los ejecutivos senior. Les hice preguntas precisas a los interesados respecto de la visión estratégica. Les dije, “Si yo no la entiendo, ¿cómo pueden ustedes esperar que los equipos la entiendan?” También materialicé sus ideas en borradores, para que pudieran determinar si era o no era lo que ellos querían expresar, y comparé lo que entendía cada uno respecto de la hoja de ruta.

¿Que implica el modelo de gobernanza y la hoja de ruta del programa?

La hoja de ruta contiene aproximadamente 50 proyectos de transformación que abordan, por ejemplo, nuestras prácticas de gestión, la experiencia de nuestros empleados y las aplicaciones digitales que utilizamos con nuestros clientes. El modelo de gobernanza involucra un protocolo para administrar los proyectos. Por ejemplo: establecí un comité financiero que revisa los presupuestos de los proyectos cada mes.

Dos de esos proyectos ayudarán a estandarizar nuestras prácticas de dirección de proyectos y a establecer un marco de dirección de proyectos que se aplicará a todas nuestras iniciativas. También involucran un enfoque para convertirnos en una empresa más ágil con un mayor número de estándares de pensamiento de diseño.

¿Por qué necesita ayudar a aumentar el nivel de madurez de la dirección de proyectos de Génération?

Para liderar la transformación, debemos transformarnos a nosotros mismos. Los estándares de dirección de proyectos ya estaban bien implementados en el interior de nuestros equipos de TI, pero no en toda la empresa. Ya sea que nuestros proyectos de transformación involucren enfoques ágiles, en cascada o híbridos, duren algunos meses o algunos años, deben seguir un marco de dirección de proyectos. Eso no era el caso cuando comencé. No teníamos más opción que el éxito, y la única forma de lograr el éxito a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad necesaria, era a través de la dirección de proyectos.

¿Cuáles han sido sus mayores desafíos?

La gestión de cambio y la educación. Aunque la empresa ya tiene 20 años, tenemos muchas prácticas que están obsoletas, pero la gente está acostumbrada a ellas y les resulta difícil cambiar. Debemos comunicar una visión de transformación a los empleados. Yo debo invertir mucho tiempo en educar a nuestra gente en prácticas de dirección de proyectos.

¿De qué forma comunica la necesidad y visión de cambio?

He identificado líderes de cambio en el interior de la empresa y les hablo regularmente acerca de traspasar nuestro mensaje. También le informé a nuestro equipo de comunicación que si nuestro programa de transformación hace referencia a la innovación, debemos ser innovadores en la manera en que lo comunicamos.

Típicamente un lanzamiento de programa implicaría que el Gerente General se suba al escenario, tome el micrófono y le diga a la organización que es momento de transformarse. Después de un discurso muy inspirador, todos aplaudirían y, después de que él abandonara el escenario, todos regresarían a hacer lo mismo de siempre. En lugar de esto, creamos algo que se asemeja a las tarjetas de embarque de un avión que muestra a los empleados cómo viajar en grupos de a cuatro a cierta habitación del edificio. Una vez ahí, interactuaban con servicios digitales que los llevaron por una especie de recorrido, semejante a un juego, de la transformación, su razonamiento y sus objetivos. PM

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Breves

¿Cuál es la habilidad más importante que debe tener todo director de proyecto?

La capacidad de leer las emociones de los miembros del equipo en situaciones complejas en las que hay mucho en juego. El humor es bastante útil.

¿Qué le gustaría haber sabido al inicio de su carrera?

Ciencias cognitivas. Las personas que entienden las ciencias de la mente son mucho más eficientes.

¿Cuál es su destino de viaje favorito?

El siguiente, a donde quiera que sea. Me encanta conocer personas nuevas y descubrir nuevas culturas, y me he trasladado mucho durante mi carrera, unas 25 veces.

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