NADA PERSONAL
“He observado a excelentes equipos de proyecto perder tiempo valioso en discusiones internas. Un miembro de equipo podría tomar los comentarios productivos como un problema personal en lugar de considerarlos como una oportunidad para mejorar su trabajo y eso en definitiva pone en riesgo el proyecto como un todo. Para mantener las cosas bien encaminadas deben escuchar atentamente la posición de cada parte y enfocarse en los comportamientos y los hechos, no en las personalidades. También se podría brindar capacitación en gestión de conflictos al equipo para evitar esos comportamientos desde el principio”.
—Marcelo Creimer, PMP, Director de Proyecto de Internet de las Cosas y Tecnología Blockchain, eZly Tecnologia, São Paulo, Brasil
LISTAS DE VERIFICACIÓN
“Manejamos varias cosas bajo presión, de modo que puede ser fácil no analizar los detalles antes de presentar un trabajo para revisión interna. Elaboré una lista de verificación de producción para garantizar la calidad en el momento de actualizar o crear una nueva página web. A los nuevos miembros del equipo se les pide que envíen una lista de verificación terminada como parte del proceso de producción hasta que aprendan los aspectos básicos. Y los miembros del equipo más experimentados pueden utilizarla como una guía cuando sea necesario”.
—Deirdre Spencer, PMP, Directora de Proyecto Senior, Experiencia Digital, Simpson Strong-Tie, Pleasanton, California, EUA
MOSTRAR SUS CARTAS
“Los equipos de software tienden a caer en la trampa de ‘mostrar su trabajo solo cuando está listo’. Pero no hay mayor error que desarrollar algo bien que nunca va a llegar a la etapa de desarrollo final. He ayudado a los equipos a que rompan este hábito mediante la integración de demostraciones frecuentes con los interesados clave como parte del plan. Esto mejora la confianza entre los interesados y los equipos, destaca las dependencias y los riesgos claves, y ayuda a asegurar la retroalimentación oportuna”.
—Venkatraman Lakshminarayanan, PMI-ACP, PMI-RMP, PMP, Director Asociado de Proyectos, Cognizant, Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos
BIEN MAYOR
“Con frecuencia veo equipos que trabajan en piloto automático: ejecutan las tareas pero olvidan el propósito principal o el objetivo final. Para mantener conciencia en medio de la complejidad, trato de aportar una dimensión de propósito diferente a cada reunión de equipo: para quién o por qué estamos trabajando en el proyecto, cómo las personas se beneficiarán de este o qué podemos aprender de él. Los recordatorios de nuestro propósito aportan significado al trabajo y estimulan la curiosidad, y esto permite que los miembros del equipo se sientan que forman parte de algo mayor”.
—Mariana Ladeira de Azevedo, PMP, Directora de Recursos Humanos, Avanti E-Commerce, Florianópolis, Brasil
VOZ DE LA RAZÓN
“Los miembros del equipo pueden empezar a hacer suposiciones durante la ejecución del proyecto o a tomar decisiones sin verificar primero con el propietario del producto. Para mantener las cosas alineadas, me aseguro de que el equipo no olvide a los interesados clave durante nuestras sesiones de planificación y cuestiono la validación que se ha llevado a cabo en torno a las funciones clave en desarrollo. Solo iniciar la con-versación diciendo que debemos ser meticulosos ayuda a garantizar que el equipo entregue el valor esperado y cumpla todos los requisitos”.
—Emily Hannon-Luijbregts, PMP, Directora de Proyecto, Siemens Digital Industries Software, Breda, Países Bajos
Todos para uno
Formar un equipo cohesionado es una forma de reducir los malos hábitos.
Fuente: The Future ofTeamwork: 2020 Reflektive Trends Report, Reflektive, 2019
Verificación de habilidades
Las cinco principales habilidades de equipo esenciales, según los líderes de proyecto:
- Liderazgo colaborativo
- Empatía con las opiniones de los clientes
- Gestión de los riesgos
- Mentalidad innovadora
- Metodología o gobernanza del marco
Fuente: Informe exhaustivo Pulse of the Profession Tomorrow’s Teams Today, PMI, 2020
VISIÓN COMPARTIDA
“Dividir en grupos el trabajo en un proyecto puede socavar el espíritu de equipo. Cada grupo podría preocuparse solo del trabajo que se relaciona con ellos; por ejemplo, el grupo eléctrico solo podría estar interesado en cumplir el alcance eléctrico. El director de proyecto necesita comunicarse de forma efectiva con todo el equipo, compartir las preocupaciones de cada grupo y destacar la importancia de la sinergia del equipo para la entrega del proyecto. Cuando cada grupo respeta los roles y las responsabilidades de los demás, esto ayuda a minimizar los riesgos, el retrabajo y los productos de calidad deficiente. Es como un equipo de fútbol: si ganan, todos ganan juntos, pero si pierden, todos pierden juntos”.
—Ramy Kassem, PMP, Auditor Principal de Calidad, Salud y Seguridad Ocupacional y Medio Ambiente, Vertiv, Melbourne, Australia
MOSTRAR EL PANORAMA GENERAL
“Los equipos pueden perder el equilibrio entre los problemas urgentes del día y la estrategia de productos, así como también la mejora continua del equipo. Para restablecer el equilibrio, creo recordatorios para hablar sobre la estrategia de productos con la gerencia. Recordarnos cuáles son nuestros objetivos es un siguiente paso natural para analizar cómo mejorar nuestros procesos y corregir todos los problemas en el equipo, en lugar de normalizarlos. Es clave promover una cultura de desarrollo iterativo, no solo para el producto sino que también para los procesos. Debemos revisar constantemente nuestro marco para ver si nos está conduciendo en la dirección que queremos —y ajustarlo según sea necesario”.
—María José Romo Cotera, Coordinadora de Proyecto, Lautsprecher Teufel, Berlín, Alemania
