Project Management Institute

El nuevo jet set

Embraer de Brasil alcanza nuevas alturas al construir jets de la próxima generación en tiempo récord

GANADOR DEL Proyecto del Año de PMI® 2019

POR SARAH FISTER GALE

RETRATOS DE CLAUS LEHMANN

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Desde la izquierda, Leandro Laia, Fernando Antonio Oliveira, Luís Carlos Affonso y Mauricio Almeida

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FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE EMBRAER

Corno toda empresa aeroespacial líder, Embraer tiene la misión de apuntar siempre más alto. La empresa figura como uno de los fabricantes de aviones a propulsión comerciales más grandes del mundo, pero ante el surgimiento de motores más nuevos y con mayor eficiencia de combustible que amenazaban con dejar obsoleta su aeronave más vendida, Embraer puso en marcha un proyecto para lanzar una nueva familia de aviones —y para hacerlo rápido.

Iniciado en 2013, el programa E2 de USD 1.700 millones fue proyectado para rediseñar completamente los emblemáticos E-Jets de la empresa y crear un avión de propulsión de la próxima generación para aerolíneas regionales de todo el mundo. En comparación con la serie E1 existente, los nuevos aviones a propulsión tendrían motores más potentes, alas con una arquitectura más aerodinámica, controles de vuelo de última generación e interiores mejorados para sentar un referente en la experiencia de los clientes.

Pero el equipo debía entregar los nuevos jets en tiempo récord. Los líderes de proyecto de Embraer establecieron la ambiciosa meta de entregar el primer modelo, llamado E190-E2, al cliente que lo lanzaría, en tan solo cinco años —al menos dos años más rápido que cualquier otro avión de propulsión de su generación. Si el equipo lograba la hazaña, el programa del E2 prometía ayudar a las aerolíneas regionales de todo el mundo a aumentar sus márgenes gracias a ahorros de combustible y la atracción de más pasajeros. Pero Embraer estaba corriendo riesgos enormes.

“Tenía que estar listo a tiempo porque, imagine si nos retrasáramos un año, nadie querría la generación anterior”, señala Luís Carlos AfFonso, Vicepresidente Senior de Estrategia e Innovación de Embraer, en Sao José dos Campos, Brasil. “Dejaríamos de percibir el 50% de nuestros ingresos durante un año; sería un impacto enorme”.

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—Luís Carlos Affonso, Embraer, Sao José dos Campos, Brasil

El tiempo vuela

Junio de 2013: El directorio de Embraer aprueba el plan de negocios del E2.

Octubre de 2014: Comienza la fabricación de la primera parte del prototipo del E2 en la planta de Évora de Portugal.

Febrero de 2016: Se lanza el primer prototipo terminado en Sao José dos Campos, Brasil.

Mayo de 2016: Se lleva a cabo el vuelo de prueba del E190-E2, que rompe tres récords mundiales en el primer vuelo.

Julio de 2016: Embraer revela el E2 en el Salón Aeronáutico de Farnborough en Inglaterra.

Febrero de 2018: El E2 es certificado por organismos reguladores en Brasil, Europa y Estados Unidos, y se convierte en el primer avión a propulsión que recibe una certificación triple en un solo día.

Abril de 2018: Embraer entrega el E2 a su primer cliente. La aerolínea Widerøe de Noruega completa el primer vuelo comercial del jet menos de tres semanas después.

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FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE EMBRAER

Empleados de Embraer celebran la entrega de los jets E190-E2.

PEDIDO PERSONALIZADO

Para construir las máquinas soñadas, Embraer reunió a un equipo central con representantes de diversas áreas de la empresa, bajo el liderazgo de la dirección de programas. Esta sólida organización matrizada fue directamente a la fuente y se reunió con grupos de clientes antes del lanzamiento del programa y luego realizó seguimientos con sesiones de actualización. Por ejemplo, un grupo de dirección del proyectos recabó más de 1.000 sugerencias mostrando imágenes de la aeronave a ingenieros, mecánicos y otros interesados, y pidiéndoles que indicaran con notas adhesivas qué les gustaba y qué no. Esas notas revelaron que los clientes querían un avión a propulsión con una cabina más espaciosa para mejorar la experiencia de los pasajeros, motores más potentes y con mayor eficiencia de combustible, y tecnología altamente confiable que redujera el tiempo de mantenimiento. Los aviones a propulsión también debían ofrecer una experiencia de vuelo intuitiva para que los pilotos solo necesitaran una breve capacitación para pasar de volar los jets E1 a volar los jets E2.

Al preguntar a los clientes qué era lo que realmente necesitaban que tuviera el avión a propulsión nuevo, Embraer identificó más de 18.000 requisitos que definirían el alcance. Ante todo, la investigación demostró que los clientes necesitaban un avión que entregara valor inmediato siendo desde el primer día tan sólido, maduro y confiable como los que ya tenían.

Embraer respondió con una serie de innovaciones. Un cambio: incorporar sistemas de control por cable fly-by-wire para reducir el movimiento de la nave durante las turbulencias y aumentar así la comodidad de los pasajeros. La tecnología contribuyó a disminuir en 20% el costo del viaje en comparación con aviones similares y en 10% los costos operativos en comparación con aviones de la competencia. Gracias a esta reducción de los costos operativos, las aerolíneas pueden explorar nuevos mercados, ampliar el acceso a los vuelos y disminuir los precios de los pasajes.

“No les preguntamos solamente qué sería bueno que desarrolláramos; les preguntamos qué elementos agregarían valor real a su negocio”, relata Leandro Laia, Vicepresidente de Programas de Aviación Comercial de Embraer. “El valor de negocios era lo más importante. Se trata de un producto complejo con una propuesta de valor compleja”.

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—Leandro Laia, Embraer

PROVEEDORES Y DEMANDA

Antes de diseñar la primera pieza, el programa había recibido 365 pedidos, y cientos de pedidos más se comprometieron antes de la entrega del primer jet en abril de 2018. Para asegurarse de poder adquirir los materiales, sensores y piezas que se usarían en el nuevo diseño, Embraer fortaleció su cadena de suministro integrando a socios de todo el mundo, incluidos Estados Unidos, Canadá, Europa, Brasil, México, Corea del Sur, Filipinas e India.

Esta extensa colaboración requería de una visión clara y compartida, de modo que los directores de proyecto priorizaron la ruta crítica y adoptaron enfoques ágiles para resolver problemas. Por ejemplo, cuando las pruebas de cierta tecnología de vuelo no salieron como esperaban, un líder de proyecto empezó a realizar reuniones semanales con el CEO del proveedor y ofreció talleres de innovación y recursos humanos a su equipo. Dado que Embraer había desarrollado una cultura más ágil, no existió la típica burocracia a la hora de reorganizar los recursos y no fue un problema incorporar ayuda adicional para resolver el problema, relata Affonso.

Además, el equipo mantuvo el flujo de las comunicaciones presionando a los proveedores para que comunicaran continuamente tareas y retroalimentación. Esto era particularmente necesario para desarrollar relaciones y expectativas claras con proveedores nuevos y para que todos se mantuvieran en la misma sintonía. “Agregar una cadena de suministro nueva generalmente produce demoras en los programas y excesos en los costos”, señala Marcelo Tocci Moreira de la Oficina de Dirección de Programas, Programas Nuevos, y Director de Programas Adjunto de Aviación Comercial de Embraer.

Mejora instantánea

Casi en todos los aspectos, el programa E2 de Embraer entregó cifras impresionantes:

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CLASE EJECUTIVA

Para entregar aviones a propulsión altamente complejos bajo un cronograma exigente, el equipo debía mantener los riesgos bajo control. En lugar de esperar que un proyecto cayera en la zona de peligro, los ejecutivos y proveedores fueron capacitados para reconocer y responder a señales de advertencia tempranas y adelantarse a los problemas que podrían causar demoras.

“Teníamos que aportar innovación, pero también debíamos tener un proceso de dirección de proyectos muy sólido para garantizar que las cosas se hicieran bien”, afirma Fernando Antonio Oliveira, Director del Programa E-Jets E2 de Aviación Comercial de Embraer. “Había que encontrar la manera de hacer las cosas con mayor rapidez sin poner en riesgo la belleza de un proceso sólido y seguro”.

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—Fernando Antonio Oliveira, Embraer

La gestión ascendente ayudó a canalizar las expectativas y definir roles que los ejecutivos podían desempeñar para acelerar los resultados del proyecto. Por ejemplo, los líderes de proyecto realizaban una reunión semanal de revisión del progreso con interesados de la gerencia senior, donde se podían abordar las decisiones que era necesario escalar. Y cuando surgían problemas, el equipo central también ayudaba a los ejecutivos a enfocarse en los hechos en lugar de en la búsqueda de culpables.

“El mensaje era que no importaba si era un problema de Embraer o un problema del proveedor, todos debíamos ayudar a recuperar el paquete de trabajo en cuestión”, sostiene Oliveira.

Por ejemplo, sucedió que una pieza del equipo electrónico enviada desde Estados Unidos quedó retenida en la aduana por varios días porque los agentes encontraron termitas en la caja. El descubrimiento detuvo el programa completo, pero como los miembros del equipo compartían la mentalidad de esforzarse para avanzar, tuvieron suficiente reserva en el cronograma para asegurarse de que el proyecto pudiera seguir según lo planificado.

ATERRIZAJE PERFECTO

Embraer entregó el primer jet E2 casi 20% por debajo del presupuesto y dos meses antes de lo programado. Además, el equipo completó la entrega hasta 30% más rápido que cualquier competidor con un avión similar. Pero las aerolíneas no tuvieron que esperar hasta que terminara el proyecto para ver el valor del jet en acción: en mayo de 2016, el E2 rompió récords mundiales de velocidad y altitud en el primer vuelo, incluso con los controles de vuelo en modo completamente automático. Estos récords demostraron a los clientes “que estábamos desarrollando un producto con alto nivel de madurez”, sostiene Mauricio Almeida, Vicepresidente de Ingeniería de Aviación Comercial de Embraer. “Podían tener la certeza de que recibirían un avión que sería el sucesor de la familia actual y que funcionaría tan bien como los actuales”.

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—Mauricio Almeida, Embraer

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FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE EMBRAER

Embraer rompió el molde para superar las expectativas de los clientes. Los nuevos jets tienen solo el 25% en común con sus predecesores. Embraer introdujo nueva arquitectura para las alas y los sistemas, nuevos diseños de motores y la más avanzada tecnología de monitoreo y de sensores, entre otras innovaciones. El nuevo diseño también produjo una disminución considerable del consumo de combustible, redujo las emisiones de dióxido de carbono, disminuyó el ruido de los motores y aumentó el espacio de cabina para los pasajeros. Además, los pilotos pueden llevar a cabo la capacitación en dos días y medio, en comparación con el estándar de 25 días para el sector.

El programa E2 también produjo beneficios económicos. Reemplazará aproximadamente dos tercios de los ingresos de la empresa y, en el transcurso de los próximos 15 años, será responsable de más de USD 25.000 millones en exportaciones. También abrió las puertas a nuevas asociaciones en el sector aeroespacial, incluido un nuevo acuerdo con Boeing. Y seguirá apoyando a las comunidades de cadenas de suministro locales y globales con cientos de miles de empleos y financiando la mayoría de las iniciativas de desarrollo social de Embraer. Durante el ciclo de vida del programa se crearán más de 120.000 empleos de alta remuneración en Brasil, además de cientos de miles de empleos más en la cadena de suministro global. Embraer calcula que por cada empleo nuevo en Embraer se crearon 11 empleos indirectos nuevos en la comunidad local.

Entregar valor a la constelación de interesados de Embraer pone a la empresa “a otro nivel en términos de cómo nos ven como directores de programa y de nuestra capacidad para ejecutar programas complejos”, señala Affonso.

Laia afirma que el programa es realmente revolucionario. “Como yo lo veo, el E2 generará una verdadera contribución para los programas futuros, y para el sector de la aviación en general”. PM

¡Luces, cámara, acción!

Vea los videos tras bambalinas de los finalistas del Premio al Proyecto del Año de PMI de este año en el canal de PMI en YouTube.

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