Marco de referencia para proyectos ERP

un enfoque del director de proyectos del cliente = Project ERP: an approach to managing client projects

Resumen

Este trabajo presenta un marco de referencia para los gerentes y directores de proyectos dentro de una organización que adoptará un sistema de planeación de los recursos empresariales (ERP). El marco de referencia muestra la relación de los Factores Críticos de Éxito por cada una de las fases del ciclo de vida del producto derivada de una revisión extensiva de la literatura relacionada, el análisis de casos de estudio publicados y el análisis de datos del portafolio de proyectos de un proveedor de sistemas ERP y servicios de implementación. El resultado del estudio pretende ser una herramienta para orientar la atención de los gerentes y directores de proyectos en un grupo de factores que han demostrado tener una influencia determinante en el éxito o fracaso de proyectos de implementación de sistemas ERP. La adecuada gestión de estos factores y su interrelación suponen un impacto positivo sobre proyectos de implementación ERP.

Introducción

En años recientes ha habido un número creciente de empresas medianas y aun pequeñas que han decidido adquirir un sistema de planeación de los recursos empresariales (ERP) con el propósito de insertarse en el proceso de globalización de forma exitosa, mantener su competitividad y, en muchos casos, de cumplir los requerimientos tecnológicos que enormes compañías de distribución imponen a sus proveedores. Un ERP es un paquete de programas de cómputo con funcionalidades de negocio estándar desarrollados por empresas que afirman que cada una de estas funcionalidades integra las mejores prácticas internacionales de negocio. La implementación de sistemas ERP ha sido definida como el proceso de “desarrollar el caso de negocio y planear el proyecto, configurar e implementar el paquete de software y la subsiguiente mejora a los procesos de negocio” (Shanks, Parr, Hu, Corbitt, Thanasankit & Seddon, 2000, p 1). La implementación de un sistema ERP está considerada como un “proyecto mayor que requiere un nivel significativo de recursos, compromiso y cambios a través de la organización” (Moon, 2007, p 243). Implementar un sistema ERP es una decisión muy importante dentro de una organización, la cual tendrá efectos negativos o positivos en la operación y el desempeño financiero de la empresa. “A pesar de los beneficios que una organización puede alcanzar con la implementación exitosa de un sistema ERP, existe evidencia de un alto riesgo de fracaso en este tipo de proyectos” (Esteves & Pastor, 2000, p 1). Algunos estudios han determinado el porcentaje de fracaso en la implementación de sistemas ERP hasta en un 75% (Rasmy, Tharwat & Ashraf, 2005, p 1). Este porcentaje tan elevado de fracaso ha orientado la investigación hacia los factores críticos de éxito (CSF) o fracaso (CFF) en proyectos de implementación ERP. Un estudio reciente encontró que el 40% de los artículos de investigación relacionados con sistemas ERP publicados entre el año 2000 y el año 2006 se refiere al proyecto de implementación, siendo éste el tópico más recurrente (Moon, 2007). En México, el porcentaje de fracaso es similar al reportado en otras naciones emergentes (Rasmy, Tharwat & Ashraf, 2005), sobre todo por el desconocimiento de los retos asociados a la implementación de un sistema ERP, lo que genera falta de preparación organizacional previa a la adquisición del sistema y negligencia para aplicar prácticas de dirección de proyectos durante el proyecto de implementación. Sorprendentemente, en el proceso de revisión y análisis de la literatura para el presente trabajo, solamente un artículo (Adam, Sammon & Carton, 2004) hace referencia a las 9 áreas de conocimiento y a los procesos de dirección de proyectos descritos en el PMBOK® (PMI, 2004), en relación con la problemática reportada en los proyectos de implementación de sistemas ERP.

El Contexto de Proyectos ERP para medianas empresas en México

Datos

En México, los problemas en la implementación de sistemas ERP son mayores a los reportados en otros países emergentes. A las causas que generan los problemas en las implementaciones de sistemas ERP hay que sumarles la diferencia cultural de México en relación con la cultura de los principales fabricantes de sistemas ERP y de aquellos sistemas sudamericanos que han ingresado recientemente en el mercado Mexicano. Para estos últimos, la diferencia de lenguaje y las prácticas locales reflejadas dentro de los procesos de negocio generan costos y problemas no considerados, al menos de forma inicial, en los proyectos de implementación. Al analizar durante el mes de junio de 2007 el portafolio de proyectos de implementación de una empresa sudamericana con operaciones en México, se pudo determinar que del total de sus proyectos activos de implementación, el 53.33% presentaba problemas graves, como la falta de definición de las adecuaciones necesarias al sistema, exceso en el tiempo y los costos establecidos, falta de cumplimiento de las expectativas del cliente y rechazo al sistema por falta de capacitación, por desconfianza en la consistencia de los datos mostrados en los reportes generados por el sistema y por un interface de usuario poco amigable. Por otro lado, el 18.67% de los proyectos restantes presentaba problemas aún no percibidos como graves por los clientes, como la falta de consultores para ciertos módulos especializados, la carencia de un buen levantamiento de requerimientos y la sobrecarga de trabajo de los gerentes de proyectos. Finalmente, el 28% de los proyectos restantes incluía nuevos proyectos que aún se encontraban en fase de levantamiento de requerimientos. Sin embargo, varios de estos proyectos nuevos presentaban problemas al inicio, con el potencial de convertirse en problemas graves si no se atendían adecuadamente. Solamente el 8% de los proyectos totales de implantación de este fabricante de sistemas ERP no presentaba problemas. Esta empresa tiene más de tres años operando en México de forma similar.

Factores Críticos de Éxito para Proyectos ERP

Diferentes estudios han identificado varios grupos de factores críticos de éxito para proyectos de implementación ERP y se ha logrado compilar un grupo de 22 factores y ponderarlos de acuerdo con su grado de importancia (Somers & Nelson, 2001). La Figura 1 muestra la lista de los 22 factores críticos de éxito. La escala de valoración fue definida como: 5 = crítico, 4 = muy importante, 3 = importante, 2 = moderadamente importante y 1 = poco importante.

Veintidós factores críticos de éxito por grado de importancia (Somers & Nelson, 2001, p 7)

Figura 1 – Veintidós factores críticos de éxito por grado de importancia (Somers & Nelson, 2001, p 7)

Esta lista de factores críticos de éxito ha sido utilizada al menos en un caso real de estudio, en el que se demostró que todos los CSF están interrelacionados, en el sentido de que algún cambio en cualquiera de ellos tiene influencia en todos los demás, de forma directa o indirecta. Inclusive, la influencia entre los CSF tiene la misma dirección, es decir, todos tienen influencia positiva cuando se encuentran dentro de un círculo virtuoso y todos tienen influencia negativa cuando se encuentran dentro de un círculo vicioso (Akkermans & Helden, 2002). Esto tiene implicaciones importantes, ya que los diferentes estudios analizados muestran una gran consistencia para el primer factor crítico de éxito (Soporte de la Dirección y Alta Gerencia), el cual también puede ser el principal factor crítico de fracaso.

Al analizar esta lista, es evidente que los CSF tienen muy poco que ver con tecnología y mucho que ver con personas y procesos, debido al esfuerzo que debe asumir toda la organización en un proyecto de esta naturaleza (Esteves & Pastor, 2000, p 8). También es evidente que todos estos factores críticos de éxito están contenidos, de forma directa o indirecta, dentro de las 9 áreas de conocimiento y los procesos descritos en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK®) del Project Management Institute (PMI®).

Rol y Responsabilidades del Gerente de Proyectos del Cliente.

En México, la práctica común para seleccionar al gerente del proyectos de implementación ERP está sustentada solamente en el rol funcional que desempeña el candidato dentro de la organización, o solamente porque éste está a cargo del departamento de TI, sin considerar si esta persona cuenta con conocimientos de gestión de proyectos y experiencia previa en la implantación de productos de software complejos. Después de la selección, comúnmente el gerente de proyectos se enfoca en los aspectos técnicos y financieros del proyecto y deja de tomar en cuenta las situaciones no técnicas que son factores críticos de éxito para el proyecto. Algunas organizaciones consideran que el proveedor es completamente responsable de la implementación; sin embargo, la literatura menciona que “la compañía debe mantener el control y aceptar la responsabilidad completa para todas las fases del proyecto” (Somers & Nelson, 2001, p 4). En este contexto, se hace necesario aclarar el rol y las responsabilidades del gerente del proyecto de implementación ERP. La Figura 2 muestra los roles dentro del proyecto de implementación ERP y los factores críticos de éxito propuestos que tienen relación directa con dichos roles, de acuerdo con la descripción de cada CSF proporcionada por Somers & Nelson (Somers & Nelson, 2001, p 2-5).

Propuesta de Roles del proyecto de implementación ERP y los CSF relacionados

Figura 2 – Propuesta de Roles del proyecto de implementación ERP y los CSF relacionados.

El gerente del proyecto tiene injerencia directa en la mayoría de los factores críticos de éxito; sin embargo, existen factores, como el 19 – ‘Gestión del cambio organizacional’, que deben ser promovidos por el Sponsor, el Campeón del Proyecto y el Grupo de Dirección del Proyecto (incluido el Gerente del Proyecto), y asumidos por todos los interesados, por lo que estos factores se consideran generales en la gráfica de la Figura 2.

El gerente del proyecto, junto con el equipo de dirección del proyecto, tienen “una responsabilidad profesional ante sus interesados, incluidos los clientes, la organización ejecutante y el público” (PMI, 2004, p 8). Dentro de estas responsabilidades profesionales se encuentra “la comprensión y el uso de los conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco áreas de experiencia:

  • Fundamentos de la dirección de proyectos
  • Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
  • Comprensión del entorno del proyecto
  • Conocimiento y habilidades de dirección general
  • Habilidades interpersonales” (PMI, 2004, p 12)

Fases del Proyecto

La investigación dentro de los sistemas empresariales ha proporcionado diferentes ciclos de vida del producto, que incluyen, evidentemente, el ciclo de vida del proyecto. Se ha mencionado que “el ciclo de vida de un sistema podría involucrar múltiples iteraciones” (Alter, 2001, p 10). Varios autores han propuesto ciclos de vida que difieren en el número de fases y en los nombres de éstas (Markus & Tanis, 2000), (Esteves & Pastor, 2000), (Somers & Nelson, 2001). Estos ciclos de vida dan mayor importancia a ciertas fases, dependiendo del punto de vista del autor y del enfoque del trabajo de investigación realizado; es por esta razón que se propone un ciclo de vida para proyectos de implementación ERP compuesto de tres fases: Preparación, Implementación, y Operación y mantenimiento.

Preparación

El objetivo de una implementación ERP es habilitar a una compañía para que logre metas de negocio significativas como resultado de una cuidadosa adecuación de sus procesos de negocio soportados por tecnología apropiada. Para lograr la implementación de un sistema ERP, se debe iniciar con la fase de Preparación. Esta fase contempla actividades que deben realizarse a través de un equipo formado por los mejores individuos de cada área funcional de la organización. La determinación de las metas significativas del negocio es el primer paso dentro de la fase de Preparación. Posteriormente, se debe establecer la situación actual de la organización y evaluar las metas significativas del negocio en relación con dicha situación. Si las condiciones de negocio no pueden ser determinadas y, en especial, si el desempeño operacional es desconocido, si no se tiene capacidad para predecir y planear los requerimientos de producción, si es desconocido el desempeño financiero y los costos de operación, entre otros factores, entonces es momento de considerar la evaluación de una solución ERP. “La evaluación de un ERP requiere del entendimiento del mayor impacto que el sistema ERP tiene en la estrategia de negocio, la estructura organizacional y el rol de las personas en la organización durante su ciclo de vida” (Stefanou, 2000, p 213). Durante la evaluación del sistema, es necesario considerar, entre otros factores, los aspectos tecnológicos (usabilidad, independencia de la plataforma, escalabilidad, etc.), la inversión total estimada, los beneficios potenciales en la operación y la estrategia del negocio, la integración con los sistemas actuales, los procesos de negocio programados dentro del producto y la diferencia de dichos procesos comparados con los procesos de negocio de la organización. Al iniciar la evaluación de un sistema ERP, también deberá iniciar la gestión del cambio organizacional. Finalmente, se deberán evaluar los posibles proveedores para realizar la implementación del sistema ERP. A través de un requerimiento de información (RFI), se deberán solicitar, entre otros, los siguientes datos: referencias comerciales, portafolio de proyectos y porcentaje de las referencias comerciales en relación con el portafolio, razones por las que los demás proyectos que conforman el portafolio no son considerados como referencias comerciales, metodología de implementación (incluyendo ejemplos de gestión de riesgos, control integrado de cambios y reportes de estatus), número de expertos con los que cuenta el proveedor por cada módulo a implementar, número de proyectos en promedio que gestiona cada gerente de proyectos del proveedor, certificaciones de gestión de proyectos de los gerentes de proyecto, experiencia del proveedor en el mercado, grado de reingeniería de procesos incluida dentro del proyecto de implementación, niveles de soporte, alcance de la migración de datos, integración con sistemas actuales, entrenamiento orientado al usuario final y acompañamiento post implementación. La evaluación de los factores del sistema y del proveedor puede realizarse con diferentes herramientas. Una de ellas es el Proceso Jerárquico Analítico (AHP) (Teltumbde, 2000), (Al - Harbi, 2001). Una vez concluida la evaluación del sistema y los proveedores, la lista de candidatos podrá contener de tres a cinco opciones. Se deberá elaborar un requerimiento de propuesta (RFP) que se entregará a cada uno de los proveedores dentro de la lista final, para evaluar la inversión total, los tiempos de implementación, las estrategias para integrar el producto a la organización, el esfuerzo organizacional, los requerimientos tecnológicos de la solución y los riesgos detectados por el proveedor. La fase de preparación en un caso práctico en India “aseguró la participación del 20% de los empleados y el resto participó en talleres amplios de comunicación en un período de un año y medio” (Teltumbde, 2000, p 4514).

Implementación

“Implementar un sistema ERP requiere esfuerzos extensos para transformar los procesos de negocio organizacionales” (Al- Mudimigh, Zairi & Al- Mashari, 2001, p 216). La etapa de implementación comprende un análisis detallado de los objetivos estratégicos organizacionales y de la situación actual de los procesos de negocio. Adicionalmente, se debe analizar cada uno de los procesos de negocio programados en el sistema ERP y determinar las diferencias con los procesos actuales del negocio para evaluar las personalizaciones al paquete ERP. Sin embargo, un factor crítico de éxito en la implementación de sistemas ERP es la personalización mínima del sistema (Somers & Nelson, 2001), por lo que es recomendable utilizar el código del producto aun si esto significa sacrificar funcionalidad. El siguiente paso será la validación de la configuración y las personalizaciones del sistema por parte de los usuarios finales y del equipo de dirección del proyecto, quienes deberán estar capacitados en el módulo que se pretende validar. A partir de este momento, la capacitación tendrá que proporcionarse de forma continua y programada, considerando la participación de los usuarios finales de cada módulo, sobre todo en validaciones que involucran la interacción de diferentes módulos. De igual forma, se iniciará la capacitación de los usuarios administradores. Posteriormente, se debe evaluar la preparación del sistema para operar con datos reales de la organización. Para esta tarea, es necesario que el proveedor proporcione formatos y requerimientos de datos del sistema de manera que la organización pueda entregar la información correspondiente. Al hacer pruebas con los datos reales, el sistema deberá arrojar información consistente y correcta. Finalmente, el proveedor tendrá la obligación de conocer y aplicar las políticas y los procedimientos del cliente necesarios para poner a disposición el sistema en el ambiente productivo. Los tiempos para implementar un sistema ERP varían en función del tipo de estrategia de implementación y oscilan entre 6 y 12 meses para un solo sitio, utilizando la funcionalidad esencial del sistema con reingeniería de procesos mínima para aprovechar el proceso de negocio programado en el paquete ERP, hasta 7 años, utilizando 12 módulos en ubicaciones múltiples, y haciendo uso extensivo de reingeniería de procesos (Parr & Shanks, 2000, p 5). La etapa de implementación es de naturaleza iterativa.

Operación y Mantenimiento

Comúnmente, la operación y el mantenimiento de un sistema ERP están considerados dentro del ciclo de vida del producto, y no del proyecto; sin embargo, el proyecto de implementación de un sistema ERP puede considerarse fallido si el sistema no tiene “una transición sin problemas a una operación estable con el nuevo sistema, alcanzando las mejoras de negocio previstas, como las reducciones al inventario, y obteniendo capacidades mejoradas de soporte a decisiones” (Markus, Axline, Petrie, and Tanis, 2000, p 2). Esta situación hace que los proyectos de implementación de sistemas ERP deban considerar esta etapa, al menos hasta lograr estabilizar la operación del nuevo sistema en la organización. Adicionalmente, los proveedores cuentan con servicios de mantenimiento, soporte y migración de versiones que deben ser tomados en cuenta desde la etapa de preparación, durante la evaluación de los productos y proveedores. Un aspecto a considerar dentro de la fase de Operación y mantenimiento es la gestión del conocimiento adquirido durante la preparación e implementación. “La gestión del conocimiento abarca las estrategias y los procesos que una organización emplea para identificar, capturar y potenciar el conocimiento contenido en su ‘memoria corporativa’” (Morrissey, 2005, p 5). La transcripción, los talleres, los cursos, las simulaciones y los exámenes son herramientas para mantener, evaluar y transferir los conocimientos, así como la generación de manuales, su publicación, actualización, distribución y almacenamiento. Los eventos de soporte también generan conocimiento detallado de resolución de problemas, por lo que deben ser considerados como fuente de información dentro de la gestión del conocimiento. Finalmente, la mejora continua permite adaptar el sistema ERP a nuevas necesidades de negocio o a la optimización de los procesos actuales. Como resultado de esta etapa, la organización puede tomar tres alternativas distintas: terminar el sistema ERP, continuar con el sistema o rediseñarlo.

Marco de Referencia

La implementación exitosa de un sistema ERP es una tarea compleja que involucra muchas actividades, factores y situaciones interrelacionados que necesitan ser gestionados de forma adecuada y cuidadosa. El marco de referencia presentado en la Figura 3 es el resultado de un estudio de investigación realizado para proponer una visión integrada para proyectos de implementación ERP, con el grupo de procesos de dirección de proyectos del PMI® y los factores críticos de éxito reportados en la literatura especializada. Este estudio ha estado basado en el análisis interno de una organización que desarrolla un sistema ERP y proporciona servicios de implementación, en una revisión extensa de la literatura relacionada y en una revisión analítica de casos de estudio publicados.

Marco de Referencia Propuesto para proyectos de implementación de sistemas ERP

Figura 3 – Marco de Referencia Propuesto para proyectos de implementación de sistemas ERP.

Conclusiones

La revisión de la literatura especializada, los casos de estudio y el análisis del portafolio de proyectos de un proveedor demuestran que los proyectos de implementación de sistemas ERP representan un gran riesgo que debe ser gestionado apropiadamente. Las organizaciones y los gerentes de proyectos que iniciarán un proyecto de implementación ERP deben aprender a identificar los factores críticos de éxito y a potenciar sus interrelaciones positivas. El marco de referencia propuesto presenta los Factores Críticos de Éxito por cada fase del proyecto, y supone la aplicación del grupo de procesos de dirección de proyectos y los procesos de cada una de las nueve áreas de conocimiento del PMBOK® (PMI, 2004), ya que los 22 factores están contenidos de forma implícita o explícita dentro de esta guía.

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© 2007, Norberto Ramírez Mandujano
Originalmente publicado como parte de las Actas del Congreso Global del PMI de 2007 – Cancún, Mexico

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