¿Por qué las grandes ideas fallan y cómo evitar que esto suceda?

Ricardo Viana Vargas, PhD; Edivandro Carlos Conforto, PhD; Tahirou Assane Oumarou, PMP

Para reducir las tasas de fracaso e implementar estrategias con éxito a partir del 2020, las organizaciones deben superar las fuerzas disruptivas y convertir los desafíos en oportunidades y ventajas. Todo comienza con la alineación de la organización desde adentro hacia afuera y desde afuera hacia adentro. En este artículo, se resume cómo realizar transformaciones e implementar estrategias diseñadas que cumplan los 10 principios rectores de Brightline. Basados en ejemplos reales, los 10 principios rectores explican las reglas morales y las verdades elementales que su organización necesita dominar para transformar las estrategias en grandes resultados.

¿Por qué debemos preocuparnos por la brecha en la implementación de estrategias?

El ritmo acelerado de los cambios tecnológicos exige que las organizaciones estén preparadas para dirigir los nuevos mercados, los cambios inesperados en el mercado, los pasos de los competidores y las nuevas demandas de los clientes. Todos escuchamos del advenimiento del aprendizaje automático, la inteligencia artificial (IA), la cadena de bloques, la computación cuántica y la bioingeniería. Estas tecnologías, aunque son perjudiciales, ofrecen a las organizaciones muchas posibilidades para mejorar sus productos y servicios, modelos empresariales y formas de trabajo.

En el 2017, la iniciativa Brightline patrocinó un estudio de investigación con la Economist Intelligence Unit (EIU) para entender la razón por la cual muchas organizaciones no logran transformar las estrategias en resultados. Realizamos una encuesta global multisectorial con 500 ejecutivos sénior de empresas con ingresos anuales de US$1000 millones o más. Los resultados muestran que, entre los principales factores, las organizaciones enfrentan desafíos relacionados con las actitudes culturales, los recursos mal administrados y la falta de agilidad (The Economist Intelligence Unit, 2017).

Como resultado, muchas organizaciones no cumplen con sus objetivos estratégicos, según lo confirma una encuesta global reciente que realizó Harvard Business Review Analytic Services (HBR-AS). Encuestamos a más de 1600 ejecutivos de todo el mundo y descubrimos que solo una quinta parte de las organizaciones logra el 80 % o más de sus objetivos estratégicos (Harvard Business Review Analytic Services, 2019). El resto no logra transformar sus objetivos estratégicos en resultados reales.

El crecimiento sostenible se basa en implementar las estrategias adecuadas de forma correcta. Sin embargo, las organizaciones no parecen estar lo suficientemente preparadas para lograrlo. La transformación es, a menudo, un paso necesario en el camino hacia el crecimiento sostenible y el cumplimiento de objetivos estratégicos a largo plazo. A pesar de eso, un porcentaje alarmante del 70 % de las transformaciones a gran escala no logra cumplir sus objetivos (Tabrizi et al., 2019). Este es uno de los tantos motivos para creer que necesitamos modificar la manera en que las organizaciones se transforman.

Los 10 principios rectores de Brightline para cerrar la brecha estratégica

Nuestro trabajo en la iniciativa Brightline consiste en examinar las intersecciones entre estrategia, implementación y transformación, y cómo cerrar las brechas. Nuestra investigación señala que los líderes empresariales deben cumplir los 10 principios rectores para mejorar su efectividad en la implementación de las estrategias.

1) Reconozca que la implementación de estrategias es tan importante como el diseño de estas

Tenga en cuenta que la implementación de estrategias no ocurre automáticamente una vez que se ha diseñado. Como líderes principales, invertimos considerables recursos, tiempo de creatividad y energía en el diseño de la estrategia adecuada. Ahora, debemos darle la misma prioridad y atención a la implementación, antes de pasar a otra etapa. En Steelcase, la principal fábrica de muebles de oficina, hospitales y salones de clases con sede en los Estados Unidos, los líderes principales incentivan a los empleados a defender las nuevas estrategias y a ponerse de acuerdo a través del compromiso del equipo. Tienen lo que llaman “Strategy Jam” (sesión improvisada de estrategias): más de 3000 empleados de todo el mundo participan en una conversación sobre estrategias en vivo de 32 horas, durante todo el día, y hacen preguntas de sondeo y dan sus opiniones. “Mediante el Strategy Jam, pudimos ayudar a los empleados a entender cómo su función respalda esta estrategia de crecimiento más amplia”, dice Thomas Cook, director de Desarrollo Estratégico y Corporativo.

2) Acepte que usted es responsable de implementar la estrategia que diseñó

No subestimemos la entropía. Según la encuesta global de Economist Intelligence Unit de 2017, en conjunto con la iniciativa Brightline, el 63 % de los ejecutivos sénior admite que la implementación no se considera una tarea estratégica, a pesar de su contribución fundamental al éxito de la organización. Una vez que haya definido y comunicado claramente la estrategia, su responsabilidad pasa a ser la de supervisar el progreso de la implementación, de modo que la estrategia proporcione resultados y logre sus objetivos. Como líderes, somos responsables de abordar proactivamente las brechas y desafíos emergentes que pueden afectar la implementación. Si no aplica esta disciplina, rigor y cuidado, su estrategia tiene pocas posibilidades de éxito.

3) Dedique y movilice los recursos adecuados

Inspire y asigne a las personas adecuadas para hacer el trabajo. Necesitamos equilibrar de forma activa y constante “dirigir el negocio” y “cambiar el negocio” mediante la selección y el respaldo de los recursos adecuados para cada acción. Las iniciativas para dirigir el negocio y cambiar el negocio tienen necesidades diferentes. El mayor desafío que enfrentó Sighsavers, una organización internacional no gubernamental dedicada a tratar y prevenir la ceguera evitable, fue reunir a una amplia gama de socios con diferentes mandatos y derechos específicos. “La primera parte del trabajo consistía en tratar de hacer que estos socios se sentaran juntos”, dice Simon Bush, director de Enfermedades Tropicales Desatendidas en Sighsavers.

4) Aproveche la información sobre los clientes y la competencia

No olvide mirar hacia afuera. Archer Daniels Midland Company (ADM), una compañía gigante con un siglo de antigüedad que debe hacerle frente a la competencia global, márgenes de ganancias más pequeños y un consumidor más experto en tecnología, comenzó su transformación mediante el monitoreo del panorama de las tendencias clave del mercado y la recopilación de nuevas perspectivas de su entorno empresarial en constante evolución. Las ventajas del mercado fluyen hacia aquellos que se destacan en obtener nuevas perspectivas de un entorno empresarial en constante evolución, y en responder rápidamente con las decisiones y los ajustes adecuados en el diseño y la implementación de estrategias.

5) Sea audaz, manténgase enfocado y manéjese de la forma más simple posible

Sea audaz, pero mantenga la estrategia simple. Muchos de los desafíos de implementación que enfrentará serán complejos e interdependientes. Necesita personas que puedan alcanzar el núcleo de una oportunidad o amenaza, entiendan las causas, proporcionen la información y tomen las medidas necesarias de la forma que usted necesite. Para mantenerse enfocado y manejarse de la forma más simple posible, Steelcase divide sus iniciativas estratégicas en tres categorías principales: Ahora, proyectos que están más cerca de la actividad empresarial principal y requieren atención inmediata; Cerca, iniciativas a corto plazo que requieren la creación de capacidades internas para responder a los cambios del mercado, y Lejos, inversiones en proyectos futuros con un período de validez a largo plazo.

6) Promueva el compromiso del equipo y la cooperación interempresarial efectiva

Tenga cuidado con el “intermedio congelado”. Debemos gobernar con transparencia para generar confianza y mejorar la cooperación interempresarial en la implementación. Una reciente encuesta global que realizó Harvard Business Review Analytic Services, patrocinada por Brightline, indicó que las organizaciones líderes se enfocan principalmente en la agilidad de la organización y coloca a los equipos interfuncionales en primer plano cuando es necesario. En Saudi Telecom Company (STC), una empresa de telecomunicaciones con sede en Arabia Saudita, la clave para implementar una estrategia con éxito es una estructura sólida basada en tres elementos: participación ejecutiva, responsabilidad de las partes interesadas y comunicación clara. “Es muy importante que los diferentes grupos comprendan la función que desempeñan en el logro de la visión de la compañía y cómo esa función contribuye al mayor éxito de la empresa”, dice Mohammed Alabbadi, vicepresidente de Ejecución Estratégica y Rendimiento Corporativo de STC.

7) Demuestre una tendencia a favor de la toma de decisiones y sea responsable de sus propias decisiones

Lleve a sus decisiones hasta la implementación Comprométase a tomar decisiones estratégicas rápidamente. Avance rápidamente para corregir la dirección, cambiar las prioridades y eliminar los obstáculos. Acepte que probablemente no tenga toda la información que desea y confíe en que aquellos que le generen confianza proporcionarán información suficiente y segura para tomar decisiones inteligentes. Por ejemplo, Gail McGovern, presidenta y directora ejecutiva de la Cruz Roja de los Estados Unidos, dice que, cuando el huracán Harvey inundó Houston en el verano de 2017, la Cruz Roja cargó a sus voluntarios en camiones de volteo de la ciudad de Houston para trasladar a los residentes hasta los albergues. “Eso fue un gran riesgo”, aseguró. “Pero cuando estás en el negocio de los desastres, debes ser capaz de tomar decisiones rápidas todo el tiempo”.

8) Verifique las iniciativas en curso antes de comprometerse con las nuevas

Resista la tentación de cantar victoria antes de tiempo. Con la gobernanza, el liderazgo, el rigor y la generación de informes correctos en orden, puede evaluar regularmente su portafolio de iniciativas estratégicas. Agregue nuevas iniciativas en respuesta a nuevas oportunidades; pero, primero, asegúrese de entender el portafolio existente y la capacidad de su organización para implementar los cambios. Aborde activamente cualquier problema que descubra. De acuerdo con el informe de investigación de HBR-AS, la barrera número uno para el éxito de la implementación de estrategias es “tomar demasiadas iniciativas estratégicas o de cambio al mismo tiempo” (Harvard Business Review Analytic Services, 2019, p. 11).

9) Desarrolle planes sólidos, pero permita los errores: equivocarse rápidamente para aprender rápidamente

La planificación y la preparación adecuadas evitan un desempeño deficiente. Empodere a los equipos de implementación de programas para que experimenten y aprendan en un entorno en el que sea seguro equivocarse rápidamente. Analice los desafíos abiertamente y ajuste el plan según sea necesario para lograr el éxito. En ING Group, una compañía multinacional holandesa de servicios financieros cuya sede se encuentra en Ámsterdam, los empleados están capacitados para adaptar la ejecución, pero incluso los empleados más capacitados pueden experimentar un fracaso. “Algunos de nuestros programas más ambiciosos han tenido que cambiar de dirección en los últimos 12 meses”, dice Dina Matta, jefa de la Oficina de Transformación Mundial. Agrega: “En un caso extremo, es posible que debamos detener un programa y hacer otra cosa o cambiar radicalmente nuestro enfoque de ejecución de las estrategias”.

10) Festeje el éxito y reconozca a las personas que hicieron un buen trabajo

Inspirar a los demás es parte de su trabajo. Como líder, debe fomentar la responsabilidad y concentrarse en la implementación, pero también debe motivar a las personas que hacen el trabajo. Reconozca, generosa y públicamente, a aquellos que demuestran las conductas de liderazgo y las capacidades de implementación de programas que hacen que la estrategia tenga éxito, y pídales que compartan sus experiencias. “Siempre hemos reconocido cuando alguien escribe un documento que se publica en The Lancet”, dice Carlos Carrazana, vicepresidente ejecutivo y director de Operaciones de Save the Children, la organización humanitaria para niños más destacada. “Pero, en este momento, estamos reconociendo la capacidad de nuestros empleados de ayudar a otros dentro de la organización a enfrentar el cambio de una manera positiva”.

Siga estos 10 principios rectores que lo ayudarán a realizar transformaciones con éxito e implementar estrategias en su organización.

Ricardo Viana Vargas

El Dr. Ricardo Viana Vargas es especialista en dirección de proyectos e implementación de estrategias. Durante los últimos 20 años, ha sido responsable de más de 80 proyectos de transformación importantes en varios países, que cubren un portafolio de inversiones de más de US$20 000 millones. Actualmente, es el director ejecutivo de la iniciativa Brightline, una coalición de las principales organizaciones globales de los sectores empresariales, gubernamentales y sin fines de lucro. Ricardo es cofundador y socio gerente de PMOtto.ai, un asistente virtual innovador que utiliza chatbots, aprendizaje automático e inteligencia artificial para ayudar a los usuarios a interactuar con el software de dirección de proyectos. Del 2012 al 2016, Ricardo fue el director global del grupo de dirección de proyectos e infraestructura de la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos. Ricardo escribió 15 libros sobre la dirección de proyectos y es el presentador del podcast Five Minutes Project Management (Dirección de proyectos de cinco minutos), uno de los podcasts más relevantes en el campo con más de cuatro millones de reproducciones y descargas.

Edivandro Carlos Conforto

El Dr. Edivandro Conforto es un experto reconocido a nivel mundial en agilidad organizacional, innovación y transformación ágiles, enfoques de gestión híbrida e implementación de estrategias. Tiene más de 10 años de experiencia y ha trabajado con organizaciones de varios sectores. Actualmente, es el jefe de investigación de estrategias de la iniciativa Brightline encargado de supervisar el pilar de beneficios del liderazgo de pensamiento y práctica mediante una investigación académica y profesional. Edivandro es un orador muy solicitado para conferencias, talleres y eventos corporativos. Del 2013 al 2015, el Dr. Conforto fue investigador asociado en el MIT (CEPE), corresponsable de proyectos globales sobre agilidad organizacional, innovación ágil y dirección de programas. Sus ideas se publicaron en prestigiosas revistas, como MIT Sloan Management Review, Project Management Journal®, International Journal of Project Management y Journal of Engineering and Technology Management. Edivandro también participó en siete libros. Sus artículos e investigaciones se citan en todo el mundo y están entre los más relevantes en el campo de la agilidad organizacional y los modelos de gestión híbrida.

Tahirou Assane Oumarou

Tahirou Assane Oumarou tiene más de 15 años de experiencia en funciones de liderazgo, ingeniería civil y dirección de proyectos. Como director de Operaciones de la iniciativa Brightline, Tahirou supervisa las actividades bajo los tres pilares de beneficios del liderazgo de pensamiento y práctica, creación de relaciones de trabajo y desarrollo de capacidades. Del 2013 al 2017, Tahirou trabajó como director adjunto del grupo de dirección de proyectos e infraestructura en la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos, y respaldó la exitosa implementación de proyectos de consolidación de la paz, humanitarios y de desarrollo en todo el mundo. Antes de las Naciones Unidas, Tahirou fue el director de proyectos principal del Ministerio de Transporte de Ontario, donde puso en práctica sus capacidades técnicas y experiencia para garantizar la excelencia en la implementación de proyectos de carreteras complejos con equipos multidisciplinarios.

Brightline™ es una iniciativa del Project Management Institute (PMI) y las principales organizaciones globales dedicadas a ayudar a los ejecutivos a reducir la brecha costosa e improductiva entre el diseño y la implementación de estrategias.

Referencias

Harvard Business Review Analytic Services. (2019). Testing organizational boundaries to improve strategy execution. Extraída de https://www.brightline.org/resources/testing-organizational-boundaries-to-improve-strategy-execution/

Tabrizi, B., Lam, E., Girard, K., & Irvin, V. (2019, March 13). Digital transformation is not about technology. Extraída de https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology

The Economist Intelligence Unit. (2017). Closing the gap: Designing and delivering a strategy that works. Extraída de https://www.brightline.org/resources/eiu-report/

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