Integración de la gestión de requisitos con la dirección de proyectos

Integrating the management of requirements with the management of projects

Region 13 South Latin America Mentor

Resumen

En el PMBOK® 2004 se incluyen por primera vez los requisitos desde la formulación del Acta de Constitución del Proyecto, confirmando la importancia de los mismos desde el primer entregable de Dirección de Proyectos. Asimismo, cumplir con los requisitos se identifica como el objetivo más importante de la Gestión de la Calidad. La gestión de los requisitos funcionales es un proceso relacionado con el Business Process Management y permite administrar todos los requisitos, desde su identificación y definición hasta su actualización. Esta ponencia propone los elementos de integración que el Director del Proyecto debe considerar durante toda la ejecución del Proyecto, identificando todos los procesos requeridos para gestionar los requisitos funcionales en forma integrada a la Dirección del Proyecto, teniendo en cuenta que, dependiendo del tipo de proyecto y su entorno, los requisitos son por naturaleza cambiantes. Esto implica considerar que el requisito debe ser gestionado en forma integral con la Gestión Integrada del Cambio y, en particular, con la Gestión de la Configuración.

Introducción

Hay muchos analistas que han generado estudios respecto a los principales factores por los cuales los proyectos fallan, identificando que la ausencia de requisitos, o la definición imprecisa de éstos, constituye el principal factor por el cual fallan los proyectos. Otro factor que debemos tener en cuenta es que los requisitos son cambiantes en el tiempo y no son administrados correctamente a lo largo del proyecto, por lo que llega un momento en que no tenemos la versión actualizada de los requisitos y se generan problemas serios en el proceso de cierre del proyecto, así como controversias respecto a los requisitos que debe cumplir el producto o servicio generado por el proyecto.

La importancia está en gestionar correctamente el requisito, para identificarlo, definirlo y mantenerlo actualizado durante toda la ejecución del proyecto.

Origen de los Requisitos Funcionales

Los productos o servicios que generamos deben integrarse a las operaciones. Para ello, desde su diseño, debemos tener en cuenta todos los elementos necesarios para que el proceso de integración a las operaciones sea lo mas sencillo posible. Si todos los productos diseñados en los proyectos deben incorporarse a las operaciones, es muy importante que se identifique desde el comienzo en que aspectos de las operaciones va a contribuir el producto construido. Las operaciones de las empresas están compuestas por procesos y subprocesos que interactúan entre si; por lo tanto, los productos deben diseñarse orientados a brindar soporte a estos procesos e incluso deben construirse para mejorar esos procesos. Los requisitos funcionales son aquellas características que deben tener los productos para satisfacer las necesidades de mejora de los procesos. Todos los requisitos funcionales deben ser formulados desde los procesos para que el producto, al satisfacerlos, pueda incorporarse a las operaciones y brindar el soporte al proceso para el cual fue diseñado. Por lo tanto, los requisitos deben estar relacionados desde su identificación y definición con los procesos. Esta ponencia sostiene que todos los requisitos funcionales provienen del proceso, por lo cual, primero debemos entender y rediseñar los procesos y después identificar los requisitos del producto que brindará el soporte a ese proceso rediseñado.

Debe tenerse en cuenta que todas las necesidades de los interesados también provienen de los procesos y que los problemas que queremos solucionar con el nuevo producto también tienen relación directa con los procesos. Debemos transformar en requisitos todas las necesidades y los problemas a solucionar con el producto, para que tengamos una clara definición de nuestro producto. Es por ello que la ingeniería del proceso es una fase inicial clásica cuando el proyecto está en sus ideas iniciales. Con los requisitos claramente identificados, diseñaremos un producto sólido que, al momento de ponerlo en operación, brinde el soporte que el nuevo proceso requiere para mejorar la eficiencia de las operaciones.

Alineamiento de los Proyectos con la Estrategia empresarial

OPM3® sostiene que los proyectos deben estar permanentemente alineados con la Estrategia organizacional. La Estrategia organizacional es implantada a través de los nuevos procesos. Si los nuevos procesos están diseñados para soportar la estrategia organizacional, existe el requisito de que los productos que se diseñen y construyan en los proyectos estén permanentemente alineados con la estrategia, por lo que debe haber un mecanismo que, en forma permanente, permita ese alineamiento. La expresión del cambio de la estrategia en los procesos son los requisitos. Por ejemplo, si una organización que tiene un mercado localizado en un país tiene procesos que están diseñados para brindar el soporte que requiere la operación para dicho mercado local, los proyectos que se generen para crear productos que soporten esos procesos estarán diseñados con ese objetivo. ¿Qué sucede si cambia la estrategia de la empresa para ampliar sus operaciones a un mercado extendido de exportación fuera del país? Los procesos cambian para soportar esta nueva estrategia. ¿Dónde se refleja el cambio? Se generarán nuevos requisitos de estos procesos que son afectados por los cambios en la estrategia. Es decir, los nuevos requisitos son la expresión detallada de los cambios que deben incluirse en el proceso para soportar la nueva estrategia. Los requisitos son el vínculo que permite a los proyectos estar en permanente alienación con las estrategias empresariales y sus cambios. Por esta razón, si mantenemos una gestión ordenada de los requisitos, nuestro proyecto asimilará, a través de ellos, un permanente alineamiento con las estrategias.

Atributos del Requisito

Un requisito debe ser identificado y definido de tal forma que permita un diseño claro del producto, evitando imprecisiones que puedan generar controversias en el ciclo de vida del producto; es decir, en su concepción, diseño, construcción, puesta en operación, operación y finalización del producto. Los requisitos deben tener los siguientes atributos: un identificador que lo identifique con unicidad en todo el proyecto; un dueño que lo defina en su alcance y particularidad, y que usualmente es el dueño del proceso. Debe estar necesariamente identificado el proceso o procesos que lo requieren. Deben identificarse todos los casos de uso que va a soportar el requisito. Otros atributos importantes son los beneficios que se espera obtener al incluirlos en los procesos y las estrategias empresariales a las cuales está soportando. Debe también identificar aquellos requisitos con los cuales está integrado y aquellos con los cuales entra en conflicto.

Integración de los requisitos funcionales en el Acta de Constitución del Proyecto

El PMBOK 2004® define que, desde el Acta de Constitución del Proyecto, debe considerarse un inventario de requisitos. El inventario de requisitos se enriquecerá progresivamente, dependiendo de la fase en la cual estamos ejecutando el proyecto. Las fases tradicionales de un proyecto podemos definirlas como sigue:
Fase de Definición, que genera un Estudio de Factibilidad Técnico Económica.
Fase de Diseño, que genera el Diseño.
Fase de Construcción, que genera el Producto.
Fase de Implantación, que pone el producto en las operaciones.

A lo largo de estas fases, y en forma progresiva, se van definiendo con amplitud todos los requisitos. Si en cada Fase definimos un Acta de Constitución, nuestro inventario de requisitos será progresivamente mucho más detallado y claro.

Mi recomendación es que, en la primera Fase de Definición, debemos lograr un dominio pleno del proceso o los procesos que va a soportar el producto para que los requisitos sean definidos bien desde el principio.

Integración con la Gestión del Alcance

Definidos los requisitos en el Acta de Constitución del Proyecto, el PMBOK 2004® define que la Declaración del Alcance del Proyecto Preliminar debe contener los requisitos del producto y proyecto. En este documento, nuestra definición de los requisitos debe ser más amplia y detallada, por lo que los requisitos deben haber alcanzado una definición con todos los atributos que indicamos anteriormente.

En los demás procesos, el PMBOK 2004 no hace mayor referencia a los requisitos, y es aquí donde queremos presentar nuestro aporte. Los requisitos deben estar plenamente relacionados con el EDT. Si el producto que estamos construyendo debe cumplir con todos los requisitos que hemos definido, es muy importante que definamos, desde la creación del EDT, de qué manera cada elemento del producto va a satisfacer a cada requisito en forma plena y detallada. Nuestra propuesta es definir que, para tener un buen EDT, es fundamental tener un buen inventario de requisitos y, además, deben estar plenamente relacionados. Por lo tanto, es necesario que se establezca, como atributo de cada requisito, con qué entregable del EDT se va a cumplir con ese requisito.
La relación debe ser de ida y vuelta; es decir, el requisito debe tener como atributo qué EDT va a cubrirlo y el elemento del EDT (entregable) debe definir en su diccionario qué requisito(s) va a cubrir el entregable.

Integración con la Gestión de la Calidad

El PMBOK 2004® define que Calidad es cumplir con los requisitos; por lo tanto, ésta es una definición que sustenta la importancia que tiene para la Gestión de Proyectos la gestión de los requisitos. Si los requisitos van a definir la calidad de nuestro producto, resulta vital, por lo tanto, que el requisito esté correctamente definido. En este caso, mi ponencia es que el requisito también debe estar directamente relacionado con los criterios de aceptación del producto.
Nuestro proceso de Aseguramiento de la Calidad debe tener en cuenta que los procesos de construcción del producto deben, en forma consistente, validar cómo mantener la alineación del entregable con el o los requisitos que va a satisfacer.
En consecuencia, durante el proceso de Control de Calidad, será muy fácil confirmar que los entregables producidos están cumpliendo con los requisitos que se identificaron desde el inicio del proyecto.

Integración con la Gestión de la Integración

En la Gestión de la Integración, la gestión de los requisitos debe estar relacionada con el sistema integrado de cambios y, en particular, con la Gestión de la Configuración. Considerando que la Gestión de la Configuración está orientada a cuidar que la integridad del producto se mantenga sólida desde su concepción hasta su puesta en operación, cada vez que se defina un cambio al alcance del producto, el equipo de Gestión de la Configuración debe validar los cambios versus los requisitos. Por otro lado, los cambios en los requisitos generan cambios en el alcance y estos cambios deben validarse en forma integral con la Configuración del producto.
Esto es posible si se establece una relación directa entre el entregable definido en el WBS y su correspondiente requisito. Esta relación debe ser sólida y dependiente; es decir, no puede existir un requisito sin su correspondiente entregable (componente en el WBS) y, por lo tanto, no puede existir ningún entregable sin un requisito al cual relacionarse.

Estructura de valor del Proyecto

Para que el requisito se consolide como un elemento fundamental del proceso de Gestión de Proyecto, debe definirse y establecerse una relación de valor que confirme su importancia dentro del proyecto y justificar el esfuerzo de su seguimiento.

En primer lugar, repasemos el concepto de valor que es inherente en la Gestión de Proyectos. Todos estamos convencidos de la importancia del entregable para definir el alcance del proyecto. La primera relación de valor es que todas las actividades deben estar siempre orientadas a producir un entregable. De no ser así, son candidatas a ser eliminadas por no producir valor o reclasificadas para contribuir a la construcción de un entregable. Esta relación debe ser sólida para garantizar que todo esfuerzo generado en las actividades genere entregables, es decir, valor. Esta relación debe ser estructuralmente sólida; no se puede quebrar a lo largo del proyecto.

La segunda relación es que para ejecutar las actividades deben asignarse recursos. Las actividades no se realizan solas, necesitan de los recursos para ejecutarse. Cada vez que asigno un recurso, estoy asignando un costo, desde el principio que no existen recursos sin costos. Esta relación es natural y no se debe romper a lo largo del proyecto. Presentamos estas relaciones a continuación en el Gráfico 1.

Gráfico 1

Gráfico 1

Definida esta estructura de valor, que están usando muchos profesionales en Gestión de Proyectos, proponemos una nueva relación. Los entregables deben estar estrechamente relacionados con los requisitos. Esto quiere decir que, para que todos los entregables tengan razón de ser, deben estar orientados a cumplir con lo que el requisito exige.

En forma coincidente, estos cuatro elementos relacionados representan los elementos fundamentales de los factores de éxito de un proyecto.

Un entregable es el elemento básico del alcance.
Una actividad secuenciada es un elemento básico del tiempo.
Un recurso es un elemento básico del costo.
Un requisito es un elemento básico de la calidad.

Presentamos esta estructura y su relación con las líneas de referencia a continuación en el Gráfico 2.

Gráfico 2

Gráfico 2

Lo más importante es que están relacionados estructuralmente; es decir, su relación debe mantenerse establecida para lograr lo que el proyecto quiere: que el producto cumpla con los requisitos definidos.

Asimismo, cada uno de los elementos mostrados constituye una parte fundamental de las líneas de referencia que establece el PMBOK 2004, excepto el caso del requisito. El PMBOK 2004 define que la línea base de la calidad son los objetivos de la calidad. Esta ponencia propone un cambio en esta definición. La línea base de la calidad es el inventario de los requisitos, y no los objetivos.

Si es así, todos los elementos básicos de la estructura de valor permiten establecer que las 4 líneas de referencia están totalmente integradas.

Seguimiento de la Integridad del Requisito a lo largo del Proyecto

Si los requisitos se mantienen en la estructura de valor presentada en el punto anterior y si logramos que, a lo largo del proyecto, esa estructura de valor no se desintegre, será más fácil mantenerla presente a lo largo del proyecto. Por lo tanto, el requisito definido desde el Acta de Constitución del Proyecto afina su inventario en La Declaración del Alcance del Proyecto Preliminar. El momento más importante es cuando se establezca su relación con los entregables en la propia construcción del EDT; es decir, no hay entregable definido, sino que está orientado a cumplir con un requisito.
Ligados al EDT, los requisitos no deberían gestionarse sin tener en cuenta esta relación sólida, con la cual se garantiza que se pueda hacer un seguimiento continuo de cada uno de los requisitos hasta la aceptación del entregable. A continuación presentamos en el Gráfico 3, una visión general de la relación que tienen los requisitos con el Diseño de los productos y la Dirección de Proyectos.

Gráfico 3

Gráfico 3

La ponencia propone que en los siguientes documentos se establezca una relación integrada y permanente del requisito y, mientras el requisito va siendo cada vez más claro, su integración con los entregables de Dirección de Proyectos debe entenderse en una visión integral como presentamos en el Gráfico 3.

Conclusiones

Para que se pueda mejorar la calidad de los productos que construimos, los Gerentes de Proyectos deben gestionar los requisitos, manteniendo una relación sólida entre el requisito y el entregable. Esta relación sólida debe mantenerse y no perderse a lo largo del proyecto.

El seguimiento de esta interacción se inicia desde el Acta de Constitución donde se define el requerimiento, después se afina en el documento Declaración del Alcance del Proyecto Preliminar, hasta establecer la relación entre el entregable y el requisito. Finalmente, en los procesos de Gestión de Calidad y Gestión de la integración, la presencia de los requisitos garantiza que el producto final cumpla con los requisitos para los cuales fue creado.

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© 2007, Víctor Villar
Originalmente publicado como parte de las Actas del Congreso Global del PMI de 2007 – Cancún, México

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