La mejor medicina

La PMO de Kern Health System está impulsando un marco preparado para el cambio y un mejor acceso para los pacientes

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Desde la izquierda, Jeremy McGuire, PMP; LaVonne Banks, PMP; Richard Pruitt y Angela Ahsan, PMP

FOTOGRAFÍAS DE SAM GRANT

Todos necesitan acceso a atención de salud de calidad,

pero definir eso es un problema muy conflictivo y en constante cambio en EUA. Cuando las directrices cambian con las tendencias políticas, los proveedores de atención de salud y las compañías de seguros deben adaptarse para garantizar una atención de excelencia para los pacientes.

“Me gusta llamar a esto un comodín consistente”, dice Angela Ahsan, PMP, Directora de la Oficina de Dirección de Proyectos Empresariales de Kern Health Systems en Bakersfield, California, EUA.

En Kern Health Systems (KHS), un plan de salud que atiende a miembros en el sur de California, la oficina de dirección de proyectos empresariales (EPMO) ayuda a facilitar el cambio rápido, ya sea que eso signifique reestructurar los proyectos en cartera o hacer malabares con los recursos para mantener conformes los programas en todo el portafolio. Formada en 2011, la EPMO ha ayudado a KHS a navegar por varias transiciones importantes, que incluyen la presentación y el desarrollo de la Ley de Atención Médica Asequible, y a transformar el acceso para algunas de las personas más vulnerables del país.

PERFIL DE LA PMO

Establecida: 2011

Tamaño: 9 empleados a tiempo completo

Tamaño del portafolio: 38 proyectos

La PMO forja “una conexión de principio a fin (intercambio de información, difusión continua y transparencia) solo para asegurarnos de que nuestros proveedores tengan todo lo que necesiten”, sostiene Ahsan.

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FG TRADE/E+/GETTY IMAGES

KHS proporciona atención a más de 280.000 beneficiarios de Medicaid —un programa de gobierno para personas de bajos recursos. Como una organización sin fines de lucro, KHS debe estirar su presupuesto lo más posible; y la EPMO ayuda a KHS a buscar formas rentables para satisfacer todas las necesidades de atención de salud de sus miembros.

“Mientras más eficiente es nuestra empresa, más posibilidades tenemos de otorgar subsidios y programas a nuestros miembros y a nuestros proveedores, lo que en definitiva ayuda a prestar una mejor atención de salud a nuestros miembros”, sostiene LaVonne Banks, PMP, Directora de la EPMO en Kern Health Systems.

BAJO OBSERVACIÓN

Brindar una atención de salud de alta calidad comienza en la gerencia senior, en que el consejo directivo y los ejecutivos de KHS definen una visión estratégica para aumentar el nivel de satisfacción de los miembros, proveedores y empleados. Pero la EPMO es la responsable de convertir esos objetivos en realidad.

“Queremos asegurarnos de que estamos conectando de manera eficiente la estrategia corporativa con nuestra ejecución de negocios”, señala Jeremy McGuire, PMP, Director Senior de Relaciones Gubernamentales y Desarrollo Estratégico de Kern Health Systems.

La EPMO se asocia con la unidad de inteligencia de negocios de la organización para recopilar datos que la ayuden a decidir qué proyectos o programas ofrecerán el mayor valor de negocios. El equipo pide a los propietarios de negocios que definan claramente los beneficios previstos de sus proyectos y utiliza el análisis para fortalecer la lógica subyacente en cada caso de negocios.

“Es realmente un proceso transparente y colaborativo en que existen criterios medibles de priorización”, dice Ahsan.

Por ejemplo, Health Homes Program de KHS se propuso brindar un acceso más oportuno a atención de salud a los miembros con condiciones médicas complejas. A muchos de estos pacientes les costaba conseguir una cita para el mismo día o para el día siguiente con sus médicos, lo que significaba que muchos de ellos acudían a la sala de urgencias para recibir un tratamiento que debía prestar un profesional de atención primaria. Para conectar a los miembros con una atención de salud más apropiada, KHS implementó un modelo de centros de servicio médico centrado en el paciente que proporciona atención de salud holística en seis lugares del Condado de Kern en California.

“El objetivo es que ese miembro reciba la mayor cantidad posible de servicios en un solo lugar”, indica Banks.

Para medir los resultados del programa de KHS analizó los niveles de inscripción y utilización, así como también los resultados de los pacientes, explica McGuire. El programa cumplió sus objetivos de inscripción y las respuestas de los miembros a las encuestas han arrojado resultados anecdóticos muy positivos. Pero la prueba real radica en cómo el programa ha mejorado el comportamiento y la atención de los pacientes. KHS pudo reducir en 10% el uso innecesario que participantes del programa hacían de la sala de urgencias al combinar los servicios en instalaciones especializadas más pequeñas. Los miembros inscritos en estos programas también utilizaron los servicios de atención hospitalaria un 22% menos.

“Contar con esta clase de opción de atención de salud disponible para ellos realmente comunica el mensaje de que nos estamos ocupando de ellos, porque estamos conectados con ellos, nos mantenemos al día respecto a sus necesidades de salud y nos esforzamos por entender sus carencias en atención de salud”, sostiene Ahsan.

GANANCIA DE CEREBROS

Con tantas piezas móviles, la eficiencia de KHS depende de lo eficiente que sea su gente. Como parte de su proceso para medir el éxito de los proyectos, la EPMO también audita el desempeño de cada director de proyecto. Analiza cuál fue el desempeño en la realización de tareas específicas e identifica las áreas en que proporcionar capacitación, mentoría o coaching podría beneficiar a los empleados. Además de mejorar su desempeño, este enfoque ayuda a los profesionales de proyecto a entender la trayectoria de su desarrollo profesional.

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Fotografía del equipo de la EPMO en Kern Health

FOTOGRAFÍAS DE SAM GRANT

La EPMO ha creado descripciones de trabajo detalladas que explican cómo difieren los roles y qué niveles de habilidades y experiencia las personas necesitan para ocupar distintos puestos. Al proporcionar un contexto en torno a las trayectorias profesionales potenciales, los empleados obtienen una línea de visión clara de sus perspectivas de ascenso y pueden conseguir las competencias que necesitan para avanzar. La EPMO se encuentra en el proceso de establecer tracks dedicados de dirección de portafolios para mejorar el conocimiento del campo de negocios dentro de la EPMO.

“En realidad todo se trata del crecimiento”, dice Ahsan. “Crear planes de acción claros para llevarlos al siguiente nivel en su trayectoria profesional”.

Uno de los pasos en la trayectoria profesional de cada director de proyecto de KHS es obtener una certificación de PMI. Según su cargo, deben obtener la certificación Project Management Professional (PMP)® o Certified Associate in Project Management (CAPM)® dentro de los dos primeros años de su contratación. Esto ayuda a KHS a alinear sus procesos de dirección de proyectos, y aporta experiencia y habilidades a la EPMO como un todo.

“Creemos que la certificación de PMI aporta un nivel de profesionalismo y credibilidad a nuestro personal”, sostiene Banks.

El compromiso con la mejora continua no se detiene en los empleados. KHS también tiene como objetivo lograr mejores resultados médicos en el sector de atención de salud de la región. Con este propósito la EPMO ha organizado un grupo de planes de salud hermanos en todo California, a fin de crear una comunidad en que los líderes de la PMO puedan compartir las lecciones aprendidas y pedir consejos.

“Si el regulador estatal nos va a decir a todos nosotros qué hacer, con frecuencia todos estamos en sintonía, por así decirlo”, señala McGuire. “Por ello fue realmente útil comparar notas: ¿En qué está trabajando? ¿Cómo va a resolver determinados desafíos o problemas relacionados con determinadas iniciativas específicas?”

Por ejemplo, con tanto cambio, ¿cómo debe un plan de salud comunicarse con sus miembros? ¿Cómo mantiene una organización informados a los miembros cuando cambia lo que ofrece un programa?

El grupo también analiza la planificación de portafolios y comparte prioridades para los panoramas a corto y largo plazo. Ayudan a las PMO a mejorar el desempeño en todos los ámbitos al evaluar los procesos de dirección de proyectos de cada uno los miembros.

“Observamos muchos comentarios positivos de personas que pudieron aprender, colaborar y compartir mejores prácticas que ellas después fueron capaces de adoptar e implementar”, dice McGuire.

UNA NUEVA RECETA

Un alto nivel de madurez se traduce en nuevos conocimientos y mayor influencia. Y en KHS, la EPMO ha ayudado a los líderes de proyecto a aprender a involucrarse antes en el proceso regulador. Esa es la razón por la cual McGuire, que anteriormente se desempeñó como director de la EPMO, recientemente asumió un rol de relaciones gubernamentales a tiempo completo de modo que la organización pueda anticipar mejor y producir un cambio significativo.

“Hay muchos proyectos de ley que se presentan cada año a nivel estatal y federal. Algunos de ellos se terminarán y otros no”, señala McGuire. “Queremos proponer y participar realmente. Queremos asegurarnos de que lo que sea que se analice favorezca realmente a nuestros miembros y a nuestra organización”.

Con eso en mente —y con el entendimiento de que el cambio es la única constante— la EPMO también ha ayudado a la organización a crear un sistema de flujo de trabajo más dinámico. “Hemos informado a los miembros de nuestro equipo, en toda nuestra empresa y en TI, que ellos cuentan con un mayor nivel de entendimiento de lo que significa fluctuar ahora con esos elementos dinámicos que provienen de una perspectiva reguladora”, indica Ahsan.

Sin embargo, existe un límite para cuánto puede asumir la EPMO. De modo que, cuando surgen nuevas prioridades, eso a menudo significa dejar en suspenso otro proyecto. Para decidir qué debe avanzar y qué debe retrasarse, la EPMO proporciona a los ejecutivos una visión holística de dónde se están utilizando los recursos, cuál es el ancho de banda disponible y qué concesiones podría ser necesario hacer.

“Queremos asegurarnos de aprender cómo decir ‘no’ cuando estamos al tope de nuestra capacidad y eso es realmente difícil de hacer”, dice McGuire.

El enfoque en la energía de la organización ha ayudado a la EPMO a entregar resultados de proyecto más consistentes. La cantidad de proyectos que entregaron los beneficios previstos aumentó de 78% a 95% entre 2017 y 2019.

“Si me preguntan qué restricción es la más importante, respondería que es el valor”, señala McGuire. “No sirve de nada terminar a tiempo, dentro del presupuesto y dentro del alcance si realmente no hizo lo que estableció al principio”.

Esta mentalidad impulsada por el valor ha transformado a la EPMO en un componente central de la transformación y el crecimiento de KHS. Debido a que la base de miembros, la red de proveedores y la estructura organizacional se han vuelto cada más complejas, la EPMO ha mantenido a todos avanzando hacia los mismos objetivos.

“Realmente se ha convertido en el vínculo que une a la organización”, dice Ahsan. “Sin este vínculo, puede resultar difícil mantenerse informado, colaborar, traducir las estrategias corporativas o cualquier estrategia de negocios en planes y resultados prácticos”. PM

Signos vitales

>280.000

Inscritos en Kern Health System en 2020

78%

Beneficios de los proyectos obtenidos en 2017

95%

Beneficios de los proyectos obtenidos en 2019

400.000

Reclamaciones adicionales que el personal manejó en los últimos dos años con adjudicación automática

82,8%

Nivel de satisfacción de los miembros en 2017

88,5%

Nivel de satisfacción de los miembros en 2018

77%

Nivel de satisfacción de los proveedores en 2017

86,5%

Nivel de satisfacción de los proveedores en 2018

86,4%

Nivel de satisfacción de los empleados en 2018

90,6%

Nivel de satisfacción de los empleados en 2019

Fuente: Kern Health Systems

¡Luces, cámara, acción!

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