El próximo despertar ágil

Cuatro líderes ágiles analizan las nuevas posibilidades en un mundo de cambios repentinos

POR NOVID PARSI

ILUSTRACIÓN DE DAN PAGE

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DURANTE LA ENORME DISRUPCIÓN CAUSADA POR LA PANDEMIA GLOBAL, LOS ENFOQUES ÁGILES HAN SIDO TANTO UN REFUERZO COMO UNA REVELACIÓN.

Los equipos que ya utilizaban enfoques ágiles encontraron formas de mejorarlos entre equipos distribuidos y cronogramas reducidos. Los recién llegados descubrieron el poder de acelerar las transiciones digitales y de replantear las soluciones a pedido.

Pero eso es solo el comienzo del próximo despertar ágil. Según Digital.ai, el 43% de los encuestados afirmó que su impulso por adoptar enfoques ágiles aumentó en los primeros meses de la pandemia, y el 55% planeaba aumentar su uso hasta mediados de 2021.

En el vigésimo aniversario del Manifiesto Agil, los líderes de proyecto no solo están verificando el valor de los enfoques ágiles para impulsar cambios inmediatos en tiempos de crisis. Reconocen que explorar aplicaciones nuevas y más específicas mediante Disciplined Agile ayuda a las organizaciones a adaptarse más rápidamente a las nuevas realidades de The Project Economy. Según una encuesta global realizada por Twilio en 2020, el 97% de los encargados de decisiones empresariales cree que la pandemia aceleró sus transformaciones digitales.

Cuatro líderes de proyecto reflexionan sobre por qué los enfoques ágiles fueron un factor diferenciador en la pandemia, y cómo los han escalado y adaptado para desenvolverse mejor en un futuro incierto.

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Scott Ambler, DASSM, Vicepresidente y Científico Jefe, Disciplined Agile, PMI, Toronto

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Susana Molina, PMP, CIO, Veolia Ecuador, Guayaquil, Ecuador

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Michal Raczka, PMI-ACP, PMP, Director de TI, mBank S.A., Varsovia, Polonia

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Rahul Súdame, PMI-ACP, PMP, Socio de Ingeniería Senior, Persistent Systems, Pune, India

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PIXELFIT / E+ / GETTY IMAGES

¿Sus organizaciones cambiaron el uso de los enfoques ágiles durante la pandemia?

Raczka: Sin duda. Los enfoques ágiles nos ayudaron a adaptarnos a la pandemia casi de inmediato. Decidimos abandonar algunos proyectos y emprender otros nuevos que ayudaran a nuestros clientes a tener una banca segura y confiable. Las breves iteraciones y ciclos de retroalimentación de los enfoques ágiles nos permitieron saber que estábamos haciendo lo correcto.

Molina: Los enfoques ágiles ya eran parte de nuestro ADN. Trabajamos en pequeños equipos centrados en productos viables mínimos para brindar a nuestros clientes mejores soluciones con mayor rapidez. Pero sin duda aumentamos el uso de los enfoques ágiles durante la pandemia.

Súdame: Nuestro uso también aumentó. Nuestra empresa desarrolla aplicaciones de software para diversos clientes, como aseguradoras, que es el área que dirijo. Y nuestros clientes estaban bajo mucha presión por optimizar el tiempo de lanzamiento y acelerar sus transformaciones digitales. Y para eso, necesitaban enfoques ágiles.

¿Puede describir un proyecto relacionado con la pandemia donde los enfoques ágiles hayan marcado la diferencia?

Raczka: El año pasado, el gobierno polaco decidió destinar fondos a las empresas, que solicitarían los subsidios a través de los bancos. Y debimos adaptarnos con gran rapidez a este requisito del gobierno y adoptar un nuevo proceso. Un proyecto con enfoques en cascada podría tardar meses. Con los enfoques ágiles, lo lanzamos al mercado en unas dos semanas.

Molina: En Veolia, que ofrece soluciones de gestión de agua, residuos y energía, utilizamos enfoques ágiles para implementar firmas electrónicas en toda la empresa. Antes, quizás el 40% de las firmas eran electrónicas; ahora, son más del 90%. No podíamos tardar más de cuatro semanas en desarrollar productos como este. La pandemia aceleró el desarrollo de nuestros productos y nosotros aceleramos mediante los enfoques ágiles.

Sudame: Nuestros clientes de seguros suelen depender en gran medida de las interacciones presenciales para vender. Ese modelo cambió de pronto cuando sus agentes tuvieron que trabajar desde casa. Para sobrevivir, debían comunicarse con los posibles clientes de forma digital —y eso debía estar listo en solo dos o tres meses. Nos enfocamos en entregar rápidamente las funciones prioritarias para que nuestros clientes pudieran establecer o mejorar su presencia digital.

¿Cuál ha sido el mayor valor de los enfoques ágiles para terminar proyectos en el clima actual?

Ambler: Su enfoque en entregar valor que satisface las necesidades de los interesados. Los equipos ágiles no crean un plan detallado de antemano y luego cruzan los dedos. Si bien tienen una planificación detallada, asumen que la situación cambiará y que deberán reaccionar. Es otra forma de pensar.

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ANDRESR / E+ / GETTY IMAGES

—Scott Ambler, DASSM

Molina: Los enfoques ágiles son poderosos, pero no tienen que ver con seguir reglas, sino con el concepto de centrarse en el cliente y en el resultado final.

Raczka: También implican la capacidad de realizar cambios con rapidez y adaptarse a requisitos y entornos cambiantes.

Sudame: Los enfoques ágiles nos ayudaron a entregar la rapidez y los resultados que nuestros clientes esperaban de sus transformaciones digitales.

¿Qué utilidad ha tenido Disciplined Agile en este tiempo?

Sudame: Ha sido útil gracias a su flexibilidad. Las organizaciones pueden adaptarlo a sus necesidades. Scrum o Scaled Agile Framework (SAFe) pueden ser prescriptivos, por ejemplo, con la cantidad y duración de los sprints y el plazo de las implementaciones. Pero, en realidad, las cosas difieren según el cliente. Disciplined Agile permite manejar mejor las necesidades específicas del sector.

Ambler: Disciplined Agile es un enfoque híbrido. Recoge grandes ideas de diversas fuentes (Lean, Scrum, Kanban, tradicional) y las pone en contexto: esta es su situación y estas son las opciones disponibles. Así puede decidir la mejor estrategia y adaptar su enfoque a medida que cambia la situación.

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MORSA IMAGES / DIGITALVISION / GETTY IMAGES

¿QUÉ ES DISCIPLINED AGILE?

Disciplined Agile permite a los equipos ajustar los enfoques ágiles a sus necesidades —adoptar diversos enfoques ágiles, como Scrum, SAFe, Kanban y otros, y adaptarlos en un enfoque híbrido que sea más adecuado para una situación determinada. Es decir, los equipos ya no necesitan sentirse atrapados en una sola forma de trabajo, señala Scott Ambler, DASSM, Vicepresidente y Científico Jefe de Disciplined Agile de PMI en Toronto.

“Cada situación es única, y debe elegir”, afirma Ambler. “Necesita la libertad de definir su propia forma de trabajar que sea adecuada para los desafíos reales, en lugar de una que pareciera estar bien pero que en realidad no es suficiente para el trabajo”.

TODO CAMBIA

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Fuente: Digital.ai, 2020

¿Cómo ayudan los enfoques ágiles a las empresas a ser resilientes y convertirse en empresas gimnásticas?

Ambler: Los equipos que usan técnicas tradicionales pueden sobrevalorar los plazos y el presupuesto, lo que puede afectar sus decisiones sobre calidad o alcance, o cumplen especificaciones que el cliente ya no desea. Los equipos ágiles ayudan a las empresas a centrarse en los resultados y el valor para el cliente.

Molina: Con los enfoques tradicionales, puede pasar mucho tiempo diseñando un producto y cuando termina, tal vez no sea lo que el cliente quiere. Con los enfoques ágiles, desarrollamos el producto junto con la persona que lo desea; el propietario. Nos centramos en los resultados, no solo en el plan o el cronograma.

Raczka: Los enfoques ágiles nos permitieron adoptar e implementar el cambio a un ritmo mucho más rápido.

¿Cómo ha presentado los enfoques ágiles a los equipos internos o a los interesados externos?

Molina: Cuando los expandimos durante la pandemia, creamos seminarios sobre ellos en una plataforma interna. También creamos un comité de revolución digital con gerentes y directores que revisan todas nuestras iniciativas y brindan apoyo a nuestros equipos ágiles para que obtengan resultados rápidamente y desarrollen productos a mayor velocidad.

Raczka: Aunque nuestra transformación ágil comenzó en 2015, sabemos que debemos mejorar y refinar continuamente nuestro uso de estos enfoques. Por eso, tenemos coaches ágiles que cuestionan nuestro statu quo. El trabajo remoto dificulta incorporar empleados nuevos y tener equipos cohesivos, por eso hacemos conferencias internas sobre enfoques ágiles para compartir conocimientos.

Sudame: Tuvimos que educar a nuestros clientes y ayudarlos a adaptarse. Algunos habían estado usando enfoques ágiles, pero solo de nombre. Hacían de 10 a 20 sprints, pero tardaban seis meses en producir algo. Eso cambió. Por ejemplo, uno de nuestros clientes quería crear una plataforma para reducir el ingreso manual y pensó que debía hacerlo todo de una vez o no hacerlo. Se dio cuenta de que podíamos implementarlo de forma iterativa y obtener un gran valor.

¿Qué revelación del año pasado lo ayudará más al comenzar a recuperarse y reconstruir?

Súdame: Los enfoques ágiles a menudo han implicado ubicar a los miembros del equipo en el mismo entorno físico. Pero cuando nuestros equipos tuvieron que trabajar desde casa desde marzo de 2020, al principio fue un poco caótico, ya que todos debían averiguar quién estaba haciendo qué y el horario laboral de cada uno. Pronto nos dimos cuenta de que para trabajar en equipo debíamos implementar ciertos estándares para el trabajo ágil remoto, como reuniones standup remotas realizadas simultáneamente.

Raczka: Tuvimos que encontrar un equilibrio entre los procesos y las relaciones. Como empresa, habíamos adoptado el primer valor del Manifiesto Ágil: “Personas e interacciones por sobre procesos y herramientas”. Pero nos excedimos, y cuando pasamos al trabajo totalmente virtual en marzo de 2020, todo fue más difícil porque no podíamos depender tanto de las relaciones. Nos dimos cuenta de que debíamos centrarnos no solo en las relaciones, sino también en los procesos.

Ambler: Con tantas técnicas ágiles basadas en la comunicación presencial, con pizarras y notas adhesivas, los equipos ágiles puristas se sintieron perturbados por un tiempo hace un año. Pero hoy creo que ningún coach de enfoques ágiles en el planeta diría que no se puede ser ágil al trabajar de forma remota, porque ahora todos lo hacen. Las organizaciones han aprendido que deben ser flexibles, incluso al abordar los enfoques ágiles.

Entonces, ¿los nuevos equipos y sectores ven los enfoques ágiles o híbridos como una nueva opción?

Sudame: Sí. Me sorprendió que una agencia gubernamental me pidiera que hiciera una sesión sobre enfoques ágiles. Estaban trabajando en un sitio web para que los empleados accedieran a sus fondos de pensión, y dijeron que tradicionalmente utilizaban enfoques en cascada y lanzaban todo de una vez, pero ahora querían hacerlo en versiones iterativas.

Ambler: Considere el desarrollo de las vacunas de COVID-19 y cómo se agilizó. Los enfoques ágiles son mucho más aptos para lidiar con el riesgo que las técnicas tradicionales. Reducen el ciclo de retroalimentación y aumentan la colaboración, visibilidad y comunicación —que son clave para abordar el riesgo. Los agilistas tienen poca oportunidad para ocultar lo que están haciendo, por lo que es fácil ver cualquier problema. Con un enfoque tradicional, los problemas se pueden ocultar durante meses.

¿Cómo podrían ser los enfoques ágiles dentro de unos años?

Raczka: Su atención en el valor para el cliente se mantendrá, pero el ritmo del cambio se acelerará.

Sudame: Los enfoques ágiles no se considerarán como una forma de trabajo independiente. Las organizaciones los adaptarán a sus sectores y proyectos, ya sea que usen Scrum, SAFe, programación extrema, método de desarrollo de sistemas dinámicos o Disciplined Agile, o bien combinarán las mejores prácticas.

Ambler: Los enfoques ágiles llegaron para quedarse y serán cada vez más habituales. Veremos enfoques ágiles y Lean en todas las organizaciones y en más dominios como finanzas, gestión de proveedores y muchos otros. PM

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