Project Management Institute

Maniobra sobre la marcha

Una investigación minuciosa puede facilitar la transición al heredar un proyecto

POR ASHLEY BISHEL

ILUSTRACIÓN DE NEIL WEBB

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Cambiar de caballo a mitad de camino no suele ser una buena idea, según la creencia popular. Pero es casi imposible evitar el cambio en el mundo de los negocios. Los proyectos a menudo duran meses (a veces anos) y no siempre es posible que el mismo director de proyecto dirija el proyecto desde el inicio hasta el fin.

Cuanto más ajustado sea el mercado de talentos, mayor será la probabilidad de que un cambio de política interrumpa la continuidad. Y con el panorama laboral actual, los gerentes tienen motivos para morderse las unas: una encuesta de Gartner de 2019 senala que, a nivel mundial, 27% de los trabajadores está buscando activamente un nuevo empleo.

Cuando un director de proyecto se va, otro tiene la tarea de tomar las riendas. Sin embargo, no siempre es así de fácil, dice Fred Wenger, PMP, Vicepresidente Asociado de Louis Berger en Washington, D.C., EUA. “En cierto sentido, usted aborda un proyecto en curso como si estuviera comenzando uno nuevo”, incluso si el equipo tiene una larga lista de tareas a su haber.

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—Fred Wenger, PMP, Louis Berger, Washington, D.C., EUA

Un poco de investigación puede ayudar a detectar posibles dificultades para poder abordarlas de manera proactiva, senala Wenger, quien recomienda obtener información del equipo, del patrocinador del proyecto y de cualquier otro interesado interno y externo. Luego, se deben revisar las actas de constitución y la documentación del proyecto para comprender bien cuál es la situación y cómo proceder. La velocidad es clave, pero omitir la fase de investigación puede resultar desastroso, afirma Wenger.

Si bien los primeros pasos se aplican casi siempre que se asume el control de un proyecto, algunas transiciones potencialmente problemáticas requieren de un enfoque más personalizado.

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PROBLEMAS CON LA TRANSICIÓN

Caos en los proyectos

Excesos de presupuesto. Frágil cohesión del equipo. Un patrocinador ausente. Los proyectos pueden descarrilarse de muchas maneras. Y cuando eso sucede, los directores de proyecto recién llegados no solo intervienen a mitad de camino. También tratan de corregir el curso.

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Cambie de velocidad

Antes de evaluar el desastre, comience por estudiar los orígenes del proyecto, sostiene Wenger. ¿A qué problema u oportunidad está orientado el proyecto? iQué busca abordar el acta de constitución del proyecto? Luego, reúnase con los patrocinadores del proyecto y los miembros del equipo para obtener una breve descripción de la línea de tiempo del proyecto y un recordatorio del objetivo original.

“El proyecto, el producto final y la misión son lo más importante”, dice.

Una pregunta útil que se puede plantear durante esas conversaciones: si pudiera cambiar una cosa sobre cómo se ha gestionado el proyecto hasta la fecha, ¿cuál sería? “Eso deja espacio para identificar errores sin asignar culpas”, agrega.

El cambio de velocidad y la moral en un proyecto caótico requieren delicadeza. Sonia Montalvo-Johnson, PMP, Directora de Proyecto de General Dynamics en Canberra, Australia, comienza estableciendo algunos objetivos muy sencillos para que el equipo los logre y esto genere confianza. Mientras tanto, Wenger hace hincapié en reconocer el trabajo que el equipo ha realizado hasta la fecha antes de disenar un nuevo plan.

PROBLEMAS CON LA TRANSICIÓN

Documentación faltante

La documentación es esencial para planificar recursos, establecer objetivos, hacer un seguimiento del estado, facilitar la comunicación y mantener el enfoque. De hecho, es tan esencial que los directores de proyecto que heredan un proyecto con escasa documentación tal vez no tengan que indagar mucho más en el motivo por el cual las cosas han salido mal, senala Edgar Bonilla Torres, PMP, Heliosolar, Bogotá, Colombia.

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Priorice la documentación

No es posible evitarlo: si el nuevo director de proyecto descubre que faltan documentos clave, deberá crearlos desde cero, afirma Bonilla Torres.

Eso podría implicar la celebración de reuniones específicas con el patrocinador del proyecto, los miembros individuales del equipo y los interesados externos, así como tomar notas detalladas durante las primeras reuniones. Puede llevar mucho tiempo, pero dicha debida diligencia es necesaria para completar un plan de transición adecuado, dice.

Debe tener presente que un equipo que no está acostumbrado a crear y actualizar documentos tendrá que adoptar un cambio cultural. Resalte desde un principio y con frecuencia que, de ahora en adelante, la documentación debe completarse y presentarse a tiempo, afirma Bonilla Torres. Proporcione un cronograma de documentación y asegúrese de hacer un seguimiento de los plazos.

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ISTOCKPHOTO (2)

PROBLEMAS CON LA TRANSICION

Miembros de equipo temerosos

Cuando se considera que el nuevo director de proyecto es un intruso, es hora de reconstruir la confianza. Puede existir desconfianza, resentimiento o incluso un leve antagonismo por parte de algunos miembros o de todos ellos, lo que constituye un obstáculo importante para el éxito, señala Bonilla Torres.

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Resalte la colaboración

Un comienzo inestable no tiene por qué condenar la cohesion del equipo, explica Bonilla Torres. Esforzarse por construir relaciones y fomentar el respeto puede ser de gran ayuda para mejorar la dinâmica.

“Deje en claro que usted es parte del equipo, no solo una autoridad más, al pedir a los miembros del equipo que aporten información e identifiquen aquellos obstáculos que deban eliminarse de su trabajo”, indica. “Eso permite que sean más propensos a tener confianza en usted”.

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—Edgar Bonilla Torres, PMP, Heliosolar, Bogotá, Colombia

Montalvo-Johnson recuerda haberse hecho cargo de un proyecto inconcluso con un equipo que parecia pensar que la dirección de proyectos era más bien un obstáculo en lugar de una ayuda.

“Sabia que entrar en ese grupo seria un desafio”, senala. “Si intentaba seguir las estrictas reglas de la dirección de proyectos, ellos de todas formas harían lo que pensaban que era mejor”.

Para demostrar el valor de la dirección de proyectos, Montalvo-Johnson comenzó con un pequeno ejercicio. Le pidió a los miembros del equipo que emitieran instrucciones de implementación para un pasante recién contratado, a quien le dijeron que siguiera cada conjunto de instrucciones exactamente como estaban escritas sin comunicarse con el equipo. La confusion resultante detuvo el proyecto de TI.

“Después de eso, se dieron cuenta claramente de que la dirección de proyectos seria una forma de garantizar la estabilidad, claridad y coherencia en el trabajo que estaban realizando”, sostiene. “Ya no era la intrusa sino la guia del êxito”.

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—Sonia Montalvo-Johnson, PMP, General Dynamics, Canberra, Australia

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PROBLEMAS CON LA TRANSICIÓN

El proyecto avanza correctamente

Heredar un proyecto sin complicaciones puede no parecer un problema en absoluto. Pero no se deje enganar: incluso los directores de proyecto experimentados a veces sienten la necesidad de poner su sello en una iniciativa, introduciendo cambios innecesarios que pueden desestabilizar la ejecución. Los profesionales de proyecto que arbitrariamente cambian las cosas podrían estar haciéndolo “por su propio engrandecimiento, no por el bien del proyecto”, dice Wenger.

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Desafie los cambios

Sin duda, los nuevos directores de proyecto no deberían dejar de hacer sugerencias válidas. Pero antes de reconfigurar la estructura del desglose de trabajo o introducir un nuevo seguimiento de tareas, vale la pena preguntar: ¿Esto realmente mejorará el flujo de trabajo o creará mejores resultados para el proyecto? ¿Vale la pena el riesgo de frustrar o confundir al equipo para ajustar el sistema? ¿Está el cambio realmente por sobre el statu quo del proyecto, o es simplemente algo a lo que el director de proyecto está acostumbrado?

Claro, posiblemente un director de proyecto habría configurado los sistemas de manera diferente si hubiera dirigido el proyecto desde el principio. Pero a veces, mantener el statu quo en una iniciativa heredada en realidad puede hacer que llegar a la meta sea más rápido y fácil. PM

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