Project Management Institute

Guiar el cambio

Michal Mitlanski, PMP

Voces

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ILUSTRACIÓN DE CATERINA ZACUTTI

VÍA RÁPIDA

Michal Mitlanski, PMP

CARGO: Directora Ejecutiva de Proyecto

ORGANIZACIÓN: Dun & Bradstreet Israel y CIAL (América Latina)

UBICACIÓN: Tel Aviv, Israel

Michal Mitlanski asumió su cargo en marzo de 2020, justo cuando la pandemia de COVID-19 comenzaba a circular por el mundo. El virus hizo que su nuevo rol —que es el primero de su clase en la empresa de analítica de datos e información de negocios globales— fuera aún más complejo. Debió ponerse al día con la organización y sus equipos de desarrollo justo en el momento en que adoptaron el trabajo virtual, luego encabezó varias iniciativas de cambio simultáneas —todo esto mientras la organización se encontraba en proceso de lanzar una plataforma digital.

¿Qué llevó a la creación de su rol?

El equipo de liderazgo en D&B Israel y América Latina quería elevar a la organización a nuevas alturas en las soluciones controladas por datos que brinda a sus clientes. Para hacerlo necesitaban reorganizar la forma en que la organización estaba trabajando. Querían que un director ejecutivo de proyecto implementara un portafolio de programas así como también procesos de dirección de proyectos, y que influyera y acelerara un cambio cultural y de comportamiento.

¿Cómo era la ejecución de los proyectos antes?

Todos hacían lo que pensaban que era adecuado. Trabajaban según sus propias maneras de pensar y su propio conocimiento y visión. Trabajaban muy arduamente —D&B Israel tiene 60 años de éxito. Pero no existía ninguna metodología de proyecto única para toda la empresa. Los proyectos no estaban alineados con la estrategia y esta no era completamente clara. Y la empresa no estaba priorizando sus proyectos de forma adecuada. Si América Latina necesitaba un proyecto, no había ninguna persona encargada de asegurarse primero de que Israel no estaba trabajando ya en el mismo proyecto a fin de evitar la duplicación del trabajo.

¿Cómo cambió eso?

Desarrollé políticas, procedimientos y herramientas para ejecutar proyectos alineados con nuestra estrategia organizacional. Introduje el análisis de ROI, la planificación de presupuestos y el alcance de trabajo, aspectos que nunca antes se habían implementado en la empresa. Todo esto requería un entendimiento muy nítido de nuestra visión y hoja de ruta para poder priorizar las iniciativas de manera adecuada. Ahora estamos más alineados. Nuestros equipos de desarrollo trabajan juntos como uno solo en lugar de tener a diferentes equipos haciendo tareas diferentes.

¿Qué significaban estos cambios para la entrega de sus proyectos?

Solíamos trabajar con enfoques en cascada y nuestros equipos de desarrollo se encargaban de muchos problemas diariamente. Eso no nos permitía tener objetivos y ejecutar proyectos que los cumplieran. Cambiamos a enfoques ágiles e implementamos herramientas de dirección de proyectos para entender cuáles son nuestros sprints, backlogs, recursos y dónde necesitamos centrarnos. Ahora nuestra gente define los objetivos de sus proyectos y tiene implementados cronogramas y presupuestos adecuados.

¿De qué forma la pandemia ha afectado sus proyectos?

Durante la pandemia de COVID-19 debimos tomar decisiones difíciles sobre mantener, dejar en espera, eliminar o reducir los presupuestos de ciertos proyectos en los que ya podíamos haber invertido tiempo y dinero. Pudimos conservar toda nuestra fuerza laboral, lo que fue excelente, pero algunas de nuestras inversiones en nuevos sistemas o equipos tuvieron que aplazarse hasta después de la pandemia. Además, solo tenemos algunos directores de proyecto; planeamos agregar más, pero por ahora eso está en espera.

¿Cómo consigue el apoyo para realizar tantos cambios?

No es fácil. Trabajamos en distintas culturas y zonas horarias, y puede ser difícil motivar a las personas a través de reuniones por video y mantenerlas enfocadas en el mismo objetivo. Y debido a que me incorporé a la empresa durante la pandemia, ni siquiera he conocido en persona a algunos de los miembros de mi equipo por lo que desarrollar relaciones con ellos puede resultar todo un desafío. Por este motivo, trabajo mucho con sus gerentes. Anoto todas las decisiones que tomamos en nuestras reuniones, creo tareas según estas y hago seguimiento repetidamente para asegurarme de que todos estamos alineados. Esto requiere tiempo y paciencia. Estamos observando lentamente avances y el éxito en nuestros proyectos.

¿Puede describir ese éxito con un proyecto estratégico?

En 2020 emprendimos un proyecto de transformación digital destinado a los clientes. Antes, nuestros representantes de ventas hablaban con nuestros clientes existentes o con posibles clientes en reuniones de manera presencial. La pandemia de COVID-19 aceleró la necesidad de brindar nuestros servicios a través de una plataforma en línea. Por ende, este proyecto creará capacidades de comercio electrónico y proporcionaremos software como servicio por primera vez. “Es una enorme transformación”. PM

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Breves

¿Cuál es la habilidad más importante que debe tener todo director de proyecto?

Desarrollo de relaciones. Un buen director de proyecto debe saber cómo motivar a cualquier tipo de persona a entregar resultados.

¿Qué le gustaría haber sabido al inicio de su carrera?

Soy adicta al trabajo y eso me encanta, pero me gustaría haber sabido cómo relajarme un poco más.

Si no se desempeñara en su profesión actual, ¿qué más haría?

Mi pasión son los viajes y la fotografía. Mis hijos se ríen porque manejo cada viaje que hacemos como si dirigiera un proyecto. Mis amigos me dicen que debería ser una agente de viajes.

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