Project Management Institute

Al servicio de la innovación

Una oficina de dirección de proyectos está ayudando a un imperio de la comida rápida a transformarse en líder digital

Finalista
de la
PMO
del Año
2019

POR SARAH FISTER GALE

RETRATOS DE KEVIN PENCZAK

img

Scott Badskey y Amy Martin, McDonald’s Corp., Chicago, Illinois, EUA

img

FOTOGRAFÍA DE: JEFFREY GREENBERG/UNIVERSAL IMAGES GROUP A TRAVÉS DE GETTY IMAGES

Multitudes en el quiosco de autoservicio de McDonald’s en Leicester Square, Londres, Inglaterra

PERFIL DE LA PMO

Establecida: 2016

Tamaño: 40 empleados a tiempo completo

Presupuesto anual: USD 10 millones

Valor promedio de los proyectos: USD 7,3 millones

McDonald’s tiene ansias de cambio. Décadas después de que transformara el sector de los restaurantes al extender el servicio de comida rápida, la organización tiene la misión de transformar la experiencia del cliente una vez más, mediante proyectos tecnológicos de vanguardia.

“Creemos que la experiencia digital fue crucial para el crecimiento de McDonald’s”, dice Daniel Henry, Vicepresidente Ejecutivo y CIO Mundial de McDonald’s Corp. “Se trata de ser un mejor McDonald’s”.

img

—Daniel Henry, McDonald’s Corp., Chicago, Illinois, EUA

Pero con más de 20.000 restaurantes en todo el mundo, McDonald’s necesitaba revisar su gobernanza para cumplir su visión digital. Al crear una oficina de dirección de proyectos tecnológicos global (GTPMO, por sus siglas en inglés) en 2016, McDonald’s pudo establecer y cultivar una nueva mentalidad alimentada por la agilidad.

“Suceden muchas cosas en la tecnología y funciona a un ritmo muy rápido. La PMO global se encuentra al centro de toda esa transformación y cambio en McDonald’s, y muchas veces lideramos e impulsamos ese cambio”, afirma Scott Badskey, Director de la PMO Global de McDonald’s Corp. en Chicago, Illinois, EUA.

Al apuntar alto desde el principio, la GTPMO de 40 miembros ha dirigido 131 proyectos con un valor promedio de USD 7,3 millones en los primeros dos años. En 2017, la empresa desarrolló e implementó una tecnología de pedidos móviles simultáneamente en siete países en menos de un año, una iniciativa de USD 155 millones que fue finalista del Proyecto del Año de PMI® 2018. McDonald’s también adquirió dos nuevas startups de inteligencia artificial y aprendizaje automático en 2019 para ayudar a la empresa a automatizar y personalizar los pedidos desde el automóvil (Drive-Thru).

Con tanta interrupción en el menú, la GTPMO ayuda a McDonald’s a priorizar problemas, a hacer seguimiento del avance e identificar y a mitigar los riesgos.

“Era importante crear la estructura correcta. Por eso creamos la PMO global”, dice Henry. “Es el motivo por el que realmente adoptamos los principios rectores de la dirección de proyectos

APETITO POR LOS ENFOQUES ÁGILES

Lograr que los equipos adoptaran un entorno más colaborativo significaba que la GTPMO debía cultivar un cambio cultural drástico, sostiene Amy Martin, Directora Sénior de la PMO global de McDonald’s Corp. “Antes de tener la PMO de tecnología global, la actividad era muy aislada”, agrega. Los equipos que trabajaban en esfuerzos individuales bajo los líderes locales ralentizaban el ritmo del avance global y hacían poco para mejorar la experiencia de marca de los propietarios, equipos y clientes.

“Reconocemos que quedar a medio camino no va a funcionar”, dice. “Podemos ofrecer excelentes funciones y capacidades desde nuestra organización central de desarrollo, pero si los mercados no pueden adoptarlas o las adoptan con un enfoque en cascada, no obtendremos los beneficios de aplicar los enfoques ágiles. Por ello, ahora mismo, estamos involucrados en un proceso

para asegurarnos de unir una buena dirección de proyectos con una forma ágil de trabajar”.

Por ejemplo, las primeras pruebas de la plataforma revelaron que la implementación de la tecnología de pedidos móviles carecía de objetivos críticos, lo que ha llevado a implementaciones incoherentes en los mercados. Entonces, la PMO implementó una estrategia que incluyó pruebas más enérgicas en una sala de guerra dedicada de confiabilidad, donde los desarrolladores realizaron un análisis de causa raíz, identificaron tickets en busca de elementos comunes y movilizaron rápidamente a los equipos para abordar los problemas de confiabilidad a medida que surgían. Esta intervención temprana ayudó al equipo a resolver problemas de confiabilidad antes de retrasar el cronograma del proyecto o causar una pérdida de confianza, dice Martin.

La GTPMO también abordó el riesgo de demoras en la entrega al establecer una cadencia de lanzamiento mensual para los desarrolladores con sprints más rápidos para entregas más pequeñas. Esto requirió que el equipo de desarrollo se concentrara en entregar un producto mínimo viable (MVP, por sus siglas en inglés) para mantener el proyecto encaminado. Presionar a los equipos para que entreguen partes de una plataforma a un ritmo rápido acelera la entrega a través de iteraciones constantes. “Debemos ser capaces de ser flexibles y adaptarnos, pero aun así permanecer fieles a la dirección que estamos tratando de lograr”, señala Martin.

Valor de los pedidos

img

Por ejemplo, en un proyecto reciente para introducir y aumentar las capacidades de entrega de los restaurantes, el marco de MVP permitió al equipo reducir 87 funciones a 12 para la primera versión de la plataforma. “Eso fue realmente una transformación para el negocio porque no entendían lo que se necesitaría para ofrecer 87 funciones”, explica Martin. “Pero sí entendieron lo que se necesitaría para entregar 12, y luego partimos desde ahí”.

La GTPMO también introdujo nuevos procesos y estándares, incluida una estructura de gobernanza escalonada que asigna a los líderes de programa para que supervisen el avance en diferentes aspectos de los proyectos críticos, lo que ayuda a sentar las bases para la responsabilidad por los resultados, indica Badskey.

Ahora en la empresa podemos “centrar todas nuestras iniciativas de una manera estratégica para alinearlas con las prioridades dirigidas por los líderes”, agrega.

CAMBIO DE PEDIDO

Como en cualquier transformación, el éxito radica en los empleados. Por lo tanto, la GTPMO fomenta una cultura de aprendizaje perpetuo que equilibra las habilidades técnicas, empresariales e interpersonales. La GTPMO apoya a todos los miembros del equipo para que obtengan la certificación Project Management Professional (PMP)® y llevó a cabo una capacitación para reforzar los conocimientos de los enfoques ágiles. Debido a que la innovación a menudo requiere forjar un nuevo camino, también hay cursos que enfatizan la inteligencia emocional. Todo esto está diseñado para alimentar un anhelo interior para mejorar y adaptarse, y ayudar al personal de la GTPMO a perfeccionar sus habilidades de liderazgo.

“Me gusta que hieran algunas susceptibilidades porque eso significa que están ampliando los límites”, señala Martin. “Si no están molestando a la gente, se están quedando en su zona segura, y ese no es el lugar donde quiero que estén”.

img

—Amy Martin, McDonald’s Corp.

Para garantizar que la GTPMO tenga la autoridad y el apoyo para impulsar el cambio, Martin se reporta directamente Daniel Henry, el CIO mundial. Y también ha trabajado para establecer asociaciones con líderes ejecutivos de toda la organización, proporcionando una plataforma estratégica y altamente visible para la PMO. A través de estas asociaciones, el equipo de Martin puede definir claramente las estructuras y la gobernanza por adelantado.

“Tener esa alineación a nivel de los ejecutivos senior ha puesto a la PMO en una posición de autoridad”, dice. Los miembros de equipo de la PMO “son los que guían e influyen en los resultados”.

Los proyectos pasados a menudo se veían afectados porque los diferentes líderes y unidades de negocios establecían prioridades basadas en sus propias agendas. Para evitar este tipo de conflictos, la PMO estableció un proceso para toda la empresa bajo el que los interesados trabajan juntos para priorizar los proyectos y objetivos de la manera que mejor satisfaga las necesidades de todos en función del tiempo y presupuesto permitidos.

“Aunque tuviéramos recursos y dinero ilimitados, no podríamos hacerlo todo”, sostiene Martin. Al validar y secuenciar los objetivos del proyecto a través de este proceso, los líderes de proyecto aseguran el compromiso con el plan del proyecto antes de seguir adelante.

Una vez que comienza la implementación, la priorización empresarial impulsa la responsabilidad por los resultados entre los interesados para entregar los resultados acordados, sostiene Badskey. “Reunir a todos esos interesados aseguró que el desarrollo de nuestros planes para implementar esa tecnología en un mercado determinado realmente fuera un plan integral de extremo a extremo para la empresa”.

VALOR DE LA PRÓXIMA GENERACIÓN

Guiada por la GTPMO, McDonald’s puede reformular sus interacciones con los clientes de una manera que haga que los restaurantes de la empresa formen parte de la vida cotidiana de los consumidores, afirma Martin. “El tipo de trabajo del que es responsable nuestra PMO tiene un impacto global en la forma en que McDonald’s opera en la actualidad”, agrega.

La plataforma de pedidos móviles se implementó en todos los mercados en noviembre de 2017, un mes antes de lo programado y casi USD 10 millones por debajo del presupuesto. Y el beneficio fue casi igual de rápido. Un año después de que se terminara el proyecto, las ventas globales aumentaron en 4,5% y la aplicación había acumulado 60 millones de descargas, lo que ayudó a McDonald’s a construir una base de datos de comportamiento de los clientes que proporciona información sobre la intención de compra.

“Ha sido una experiencia maravillosa ver la base que hemos construido dentro de la PMO global y cómo ha proporcionado un catalizador para el cambio”, señala Badskey. PM

img

—Scott Badskey, McDonald’s Corp.

¡Luces, cámara, acción!

Revise los videos tras bambalinas de cada uno de los ganadores del premio de este año en el canal de PMI en YouTube.

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI.

Advertisement

Advertisement

Related Content

  • PM Network

    Power to Change

    By Tayel, Jess Many organizations are undergoing (or will soon undergo) a business transformation program geared toward growth and creating a competitive advantage. When successful, these programs bring about a…

  • PM Network

    Poder de Mudança

    By Tayel, Jess Muitas organizações estão passando (ou em breve passarão) por um programa de transformação de negócios voltado para o crescimento e a criação de uma vantagem competitiva. Quando bem-sucedidos, esses…

  • PM Network

    El poder del cambio

    By Tayel, Jess Muchas organizaciones están aplicando (o pronto aplicarán) un programa de transformación de negocios orientado hacia el crecimiento y a crear una ventaja competitiva. Cuando resultan exitosos, estos…

  • PM Network

    Serving Up Innovation

    By Fister Gale, Sarah McDonald's has a craving for change. Decades after it turned the restaurant industry upside down by scaling fast-food convenience, the organization is on a mission to transform the customer…

  • PM Network

    Beyond Mining

    By Ali, Ambreen In the cradle of copper, Chile is digging deeper and wider to reimagine its economy. Government leaders don't want mining to define the country's opportunities—and with good reason. A global…

Advertisement