Project Management Institute

Conexiones personalizadas

Conexiones personalizadas Recalibrar las estrategias de participación puede permitir que los equipos de proyecto hagan su mejor esfuerzo

POR ASHLEY BISHEL

ILUSTRACIÓN DE JUANJO GASULL

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Plazos ajustados y nuevos equipos. Esta combinación puede parecer muy difícil de manejar para los directores de proyecto responsables de poner en marcha un proyecto, y más aún, cuando intentan inculcar un sentido de cohesión y participación en los equipos.

A nivel global, menos de un quinto de los empleados se sienten comprometidos con su trabajo, según Gallup. Y esa pésima cifra puede aumentar mucho más cuando las personas aún se están aclimatando al proyecto, señala Tracey Richardson, PMI-RMP, PMP, Profesora Adjunta en Embry-Riddle Aeronautical University—Worldwide en Daytona Beach, Florida, EUA.

Sin embargo, es posible inculcar un sentido de participación desde los primeros minutos de la reunión inicial del proyecto. Ella sostiene que el truco es abandonar la búsqueda de un enfoque universal que motive a todos los equipos. En lugar de eso ella crea una estrategia de participación más personalizada. Por ejemplo, al trabajar en proyectos con una extensa lista de tareas y subequipos muy interdependientes, ella ha aprendido a infundir un sentido de responsabilidad individual desde el comienzo al develar un enorme guion gráfico laminado del proyecto para hacer seguimiento a los principales hitos en tiempo real.

“El guion gráfico crea una competencia realmente amigable”, ella afirma, lo que aviva y mantiene la participación de manera natural. Y los incentivos adicionales, algunas veces algo tan simple como compartir una pizza con el equipo, también pueden lograr el resultado deseado.

Es difícil que Richardson sea la única profesional de proyecto que se haya dado cuenta del poder que tiene una participación temprana y consistente del equipo. Sin embargo, saber cuál es su importancia y saber cómo lograr que las personas hagan su mejor esfuerzo son dos cosas muy diferentes. En este punto, los profesionales más destacados en participación comparten sus conocimientos que han aprendido con esfuerzo sobre cómo ir en contra de esa tendencia:

RECALIBRAR LA REUNIÓN INICIAL

Quizás sea habitual programar la primera reunión de equipo tan pronto como el patrocinador de proyecto proporciona los esquemas más básicos del proyecto. O quizás la mayoría de las reuniones iniciales de proyecto en la organización solo incluyan a los miembros del equipo central que trabajarán en los aspectos más difíciles del proyecto. Quizás la mayoría de las reuniones se realicen sobre la marcha en lugar de guiarse por una agenda.

Para aumentar la participación de manera considerable, empiece a reconsiderar los siguientes supuestos: quién asiste a la reunión, cuánta información se necesita antes de programar la reunión inicial y cómo se lleva a cabo la reunión. “Más que en cualquier otra reunión, durante la reunión inicial del proyecto, es necesario que todos se enfoquen en una agenda específica”, dice Bryan Berthot, PMI-ACP, PMP, Director de Proyecto Senior en AT&T Entertainment Group en San Diego, California, EUA. “Querrá que los interesados tengan una comprensión del alcance del proyecto y de cuáles son los roles y las responsabilidades de cada uno”.

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—Bryan Berthot, PMI-ACP, PMP, AT&T Entertainment Group, San Diego, California, EUA

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GETTY IMAGES

Él logra eso mediante la creación de una lista exhaustiva de invitados. “Podemos invitar a 50 personas de 10 unidades de negocios diferentes para que asistan a las reuniones iniciales del proyecto”, explica. “Por supuesto, el equipo central es más pequeño, pero se desea promover la transparencia”. Proporcionar más información a los miembros del equipo desde el comienzo se traduce en más herramientas para la participación.

“No suponga que puede identificar a todos los interesados”, señala Paul Crane-Whatmore, PMP, PgMP, PfMP, Director Senior de Unidades de Negocios Globales de Oracle Consulting en Londres, Inglaterra. “Pregunte a los interesados identificados con quién más desean reunirse” para asegurarse de tener la lista de invitados más exhaustiva y completa posible. También tenga en cuenta que asegurar la participación del patrocinador del proyecto o de los líderes ejecutivos pertinentes en la reunión puede constituir una sólida señal para que los otros miembros del equipo estén preparados para estar en sintonía y comenzar a trabajar.

Cuando se trata de estructurar la reunión misma, “es necesario ser claro e ir directo al asunto”, sostiene. “Enfóquese en los mensajes y los titulares clave, en lugar de revisar los detalles minuciosos del plan de dirección de proyectos”. Planifique o recomiende reuniones informales para que los miembros del equipo investiguen a fondo el siguiente nivel de detalle, afirma.

Distribuir un documento guía puede hacer maravillas para mantener la reunión enfocada y productiva, dice Berthot. “Eso no significa que deba suprimir el debate, pero una manera infalible de acabar con la participación es dejar que la reunión se transforme en una discusión sobre problemas técnicos complejos”, explica.

INCULCAR UN SENTIDO DE COHESIÓN

Puede ser tentador ocuparse directamente de la estructura de desglose de trabajo e iniciar la asignación de tareas, pero el proyecto podría avanzar más rápido si los directores de proyecto hacen una pausa para enfocarse en la cohesión del equipo, señala Nidhi Arora, Directora en la empresa de TI Topgain Consulting en Gurugram, India. Eso parte por conocer a cada miembro del equipo y encontrar temas comunes que puedan crear cohesión, sostiene.

Eso no significa que se deba romper el hielo de manera exagerada ni crear vínculos forzados, pero no subestime el poder que tienen las actividades básicas, como un almuerzo con el equipo. “Incluso puede ser tan simple como dedicar tiempo para conversar a nivel personal”, afirma Crane-Whatmore. Por ejemplo, dedique algunos minutos antes o después de las reuniones para preguntar a las personas sobre planes que tienen para el fin de semana o para compartir un artículo que podrían encontrar interesante. Esos tipos de pequeños momentos pueden recordarles a las personas que forman parte de un equipo y lograr que sintonicen con los objetivos compartidos del equipo antes de tener que hacerlo por ellas mismas.

Berthot también insiste en comunicarse con los miembros del equipo de una forma que enfatice la experiencia que aportan al proyecto. “Debe empoderarlos y otorgarles autoridad para generar ideas y tomar decisiones”, dice. Pedir opiniones o comentarios, señalar un logro importante o explicar por qué una persona es responsable de una tarea de un nivel particularmente alto son todas formas de tomar conciencia del hecho de que es el talento del equipo lo que impulsará el éxito del proyecto.

PONERLE ROSTRO AL PROYECTO

Es poco frecuente un equipo de proyecto conformado solamente por miembros principales que puedan dedicar 100% de su tiempo a realizar las tareas. En la mayoría de las organizaciones, los equipos pueden aumentar los recursos compartidos que podrían realizar varias tareas a la vez. “Inevitablemente habrá un conflicto de prioridades y es difícil tener esas conversaciones con una persona si están conversando por primera vez”, explica Richardson.

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—Tracey Richardson, PMI-RMP, PMP, Embry-Riddle Aeronautical University—Worldwide, Daytona Beach, Florida, EUA

Desde el personal de soporte de TI hasta el coordinador de logística de envíos, podría no tener sentido incluir a cada miembro auxiliar del equipo en las reuniones de estado y las comunicaciones del equipo. Pero generar una participación temprana, antes que se deba solucionar un problema del proyecto, puede ser tan simple como participar en un encuentro rápido, señala. “Las visitas al sitio también me ayudan a hacer mejor mi trabajo porque puedo detectar algunos problemas antes de que se transformen en obstáculos y puedo empezar a buscar la mejor solución”.

AJUSTARSE Y ADAPTARSE

No todos los equipos de proyecto se crean de la misma forma, de modo que un método estándar para promover la participación está destinado al fracaso. En un proyecto con muchas piezas móviles, una línea de tiempo estricta y un verdadero sentido de misión, el guion gráfico de Richardson puede ser una herramienta fundamental. Pero su proyecto actual, que consiste en revitalizar un programa de estudio de una escuela de negocios en una universidad, tiene distintas restricciones: un amplio alcance y un beneficio lejano en el futuro. “Ahora el desafío de la participación es cómo obtener la energía necesaria para un enorme proyecto que tiene algunos aspectos mundanos”, sostiene Richardson. El mismo tipo de guion gráfico simplemente no se podría aplicar en este proyecto.

Por lo tanto cambió el enfoque de seguimiento de tareas, pero duplicó la responsabilidad y programó reuniones breves y frecuentes para evaluar la participación y el avance. Richardson señala que ajustarse al público lo es todo: “Si cuenta con un equipo muy técnico, no tema realizar un análisis en detalle, pero si no es así, intente buscar una ayuda visual convincente que sea fácil de entender”. Si el equipo está interactuando con las herramientas y existe un alto nivel de participación, siga el programa. Si no es así, es momento de realizar ajustes. PM

Vínculo con los patrocinadores

Los proyectos necesitan un patrocinador que esté comprometido y en sintonía. Existen tres formas de asegurarse de que eso suceda:

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Ajustarse al punto de vista

Distinguir las prioridades principales de los patrocinadores puede ser tan simple como formular algunas preguntas directas al comienzo del proyecto: ¿Cómo definen el éxito de un proyecto? ¿Cuáles son las prioridades principales para esta iniciativa? ¿Existen algunas áreas en particular —desde la composición del equipo hasta fondos de contingencia y desde horas extraordinarias hasta la fecha de implementación— en las que deseen poner especial atención? “Incluso una conversación de 30 minutos puede ayudar a entender el panorama general desde la perspectiva del patrocinador”, sostiene Nidhi Arora, Directora de Topgain Consulting en Gurugram, India.

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—Nidhi Arora, Topgain Consulting, Gurugram, India

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Mantenerlos informados

“Comunicar, comunicar, comunicar”, afirma Paul Crane-Whatmore, PMP, PgMP, PfMP, Director Senior de Unidades de Negocios Globales de Oracle Consulting en Londres, Inglaterra. Pero tenga en cuenta que para que el patrocinador del proyecto tenga una participación activa en los informes de estado y la información que llega normalmente por correo electrónico, los directores de proyecto deben adaptar su comunicación al estilo del patrocinador. ¿Las circulares semanales por escrito podrían entorpecer la realización de reuniones en persona? ¿Qué justifica una llamada telefónica o un correo electrónico urgente?

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Ser proactivo

Saber que se podría recurrir a ellos para solucionar un problema urgente del proyecto puede motivar a los patrocinadores a permanecer comprometidos con los hitos del proyecto. “Al inicio del proyecto, generalmente dejo claro a los patrocinadores que en la mayoría de los proyectos principales acudiré a ellos en una o dos ocasiones cuando exista una necesidad crítica”, dice Bryan Berthot, PMI-ACP, PMP, Director de Proyecto Senior de AT&T Entertainment Group en San Diego, California, EUA. “De esa forma cuando hablo con el patrocinador, él o ella sabe lo que es realmente importante”,

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