Project Management Institute

Retrospectiva proactiva

¿Quiere evitar un revuelo retrospectivo al final de un proyecto? Cree un proceso continuo para la documentación.

POR NOVID PARSI

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Desde el principio,

Soumen De, PMP, piensa en el final del proyecto. Por eso siempre está preparado para la retrospectiva, incluso cuando otros miembros del equipo no lo están.

Tomemos, por ejemplo, a los miembros del equipo matricial en un proyecto de construcción que gestionó el año pasado. Para agilizar las cosas, se contactaban reiteradamente con el contratista externo cada vez que ocurrían cambios en el alcance. Consciente de que esto podría causar un desastre en la documentación al cierre del proyecto, con opiniones enfrentadas sobre si los cambios eran necesarios, Soumen De implementó un sólido proceso de control de cambios de alcance. Antes de que cada solicitud fuese aceptada y documentada, todos los interesados debían estar de acuerdo en que el cambio era necesario y que su efecto en el presupuesto y cronograma era aceptable.

“Teníamos una evaluación clara de los costos finales y el cronograma del proyecto durante la retrospectiva del proyecto, ya que se documentaba cada cambio en el alcance y su impacto en el tiempo y el costo”, señala Soumen De, Gerente General Ejecutivo de Excelencia Operacional de General Motors Technical Center en Bangalore, India.

Los directores de proyecto deben estar dispuestos a ir más allá para mantenerse al tanto de lo que se necesita para el cierre del proyecto durante todas las fases. En el momento en que el proyecto concluye, muchos miembros del equipo ya han seguido adelante, lo que puede hacer que los directores de proyecto deban esforzarse para recopilar comentarios y completar la documentación. Adoptar un enfoque proactivo con respecto a la recopilación de documentación retrospectiva puede mitigar ese riesgo y garantizar que los directores de proyecto y programa generen un informe final más relevante e integral.

“El cierre del proyecto a menudo es algo que la gente olvida, pero ejecutar un proyecto es como volar un avión: es necesario planificar el aterrizaje antes de que ocurra. Los equipos deben comprender que un proyecto no está completo hasta que se haga la retrospectiva”, señala Mattias Hallberg, PMP, CIO de Wahl and Case, una organización de tecnología de reclutamiento y recursos humanos con sede en Tokio, Japón.

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—Mattias Hallberg, PMP, Wahl and Case, Tokio, Japón

Estas son cuatro maneras en que los profesionales de proyecto pueden prepararse para el cierre del proyecto, mucho antes de que llegue el final:

1 Solicite comentarios más temprano que tarde

Independientemente del enfoque de entrega del proyecto, la recopilación de comentarios para el cierre debe realizarse con anticipación a las actividades de cierre del proyecto. Para los equipos que usan enfoques ágiles, es natural recibir comentarios desde el primer momento y con frecuencia. Durante cada sprint iterativo o de forma periódica durante una fase de proyecto en cascada, el equipo debe reflexionar sobre lo que está saliendo bien y no tan bien, y lo que se puede mejorar, sostiene Jeff Amster, PMP, Director de Dirección de Programas de AETEA Information Technology en Washington, D.C., EUA.

“Después de algunos ciclos, entra en una buena cadencia al tener una retrospectiva al final de cada sprint”, dice Amster. Los directores de proyecto pueden reunir los comentarios de cada sprint para la documentación de cierre.

Puede requerir más rigor para los proyectos en cascada, que carecen de un proceso de revisión continua integrado. Depende de los directores de proyecto crear retrospectivas a la mitad de proyecto y documentarlas. “Es importante planearlas como hitos dentro del cronograma general del proyecto”, afirma Amster.

En sus proyectos en cascada, Amster crea un documento compartido y envía por correo electrónico recordatorios periódicos a su equipo para comentar sus ideas. De esa forma, en el momento de la entrega, los miembros del equipo no tienen que tratar de recordar lo sucedido hace meses.

Incluso en los proyectos ágiles, los equipos podrían necesitar recordatorios para evaluar cómo va el proyecto. En su calendario que invita a cada reunión de sprint, Amster les pide a sus equipos que reflexionen antes de la reunión y que agreguen sus ideas al documento compartido antes de la reunión para empoderar al equipo para que dedique la mayor parte del tiempo a la colaboración.

“Las personas que hacen comentarios de manera espontánea normalmente se pierden la oportunidad de reconocer éxitos a más largo plazo o áreas problemáticas para brindar las soluciones más valiosas para el equipo”, agrega. Cuando todas las ideas del equipo están contenidas en un documento compartido, los directores de proyecto pueden detectar rápidamente patrones y tendencias.

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2 Demuestre agradecimiento por las ideas sinceras

Mantener las puertas abiertas a todo tipo de comentarios ayudará a establecer una cultura de honestidad y a animar a los miembros del equipo a compartir. Dicho entorno garantiza que los eventos positivos y negativos se documentarán durante el cierre del proyecto. Hallberg dice que alimentar tales expectativas comienza en las reuniones de lanzamiento, donde les dice a los equipos que todos deben buscar oportunidades de mejora de cualquier envergadura e informarlas al director de proyecto, sin temor a repercusiones.

“Si cierra las puertas a los comentarios, nada pasa por ellas”, dice Hallberg, quien demuestra su aprecio al agradecerles a los miembros del equipo y asegurarles que analizará el problema planteado. En asuntos sensibles, garantizará la confidencialidad si es necesario. Pero no se detiene ahí. Hallberg hace seguimiento a los miembros del equipo y les informa el resultado; cómo se utilizó su información.

—Mattias Hallberg, PMP

“Durante la ejecución de un proyecto, intento agradecer sinceramente cualquier información proporcionada, buena o mala, ya que podría sacar a la luz algo sobre lo que tenía muy poco conocimiento”, sostiene.

3 Discierne sobre los comentarios recibidos

La determinación de los comentarios más útiles para las retrospectivas, y qué interesados tienen más probabilidades de hacerlos, debe realizarse al inicio y se deben hacer ajustes según sea necesario.

“Primero, apunte a su público. Determine quién participará en el proceso de retrospectiva”, dice Amster. Un interesado que se presenta en la reunión de lanzamiento, pero que no tiene un rol activo durante el proyecto, probablemente no proporcionará la información más valiosa. Sin embargo, un experto en la materia, o un interesado cuya aceptación fue muy difícil de conseguir para el director de proyecto, podría tener ideas valiosas para compartir.

No obstante, la lista de generadores de comentarios no es fija. Los interesados que hacen comentarios valiosos sobre una fase del proyecto podrían no ser tan útiles en otra fase. Y los interesados en la lista de comentarios pueden cambiar con el tiempo. “Un interesado que no estaba inicialmente en la lista retrospectiva podría resultar extremadamente activo y comprometido”, afirma Amster.

Del mismo modo, no todos los comentarios son igualmente valiosos. Amster no quiere que sus equipos divaguen en el documento retrospectivo compartido. En su lugar, les pide que enumeren dos cosas que salen bien en cada sprint, así como las dos principales oportunidades para mejorar. Si no tienen tiempo para contribuir con los cuatro elementos o si la lista de participantes en la reunión es extensa, se permite limitar el número de contribuciones.

Dicha categorización de solicitudes ayuda a los equipos a organizar sus pensamientos de antemano. Luego, en la reunión, los directores de proyecto pueden pedir a los participantes que identifiquen los dos temas principales de la discusión, que revisen rápidamente las dos columnas del documento (lo bueno y lo que no es tan bueno) y que seleccionen los puntos destacados de cada una.

“Solo tiene un tiempo determinado en una reunión retrospectiva, por lo que debe ser enfocada, para celebrar los éxitos y abordar los puntos críticos”, dice.

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FOTOGRAFÍA DE JONATHAN TIMMES

—Jeff Amster, PMP, AETEA Information Technology, Washington, D.C., EUA

Macro análisis

Estas son dos formas en que el desarrollo de una cultura de retrospectivas proactivas puede beneficiar a las organizaciones, de acuerdo con Jeff Amster, PMP, Director de Dirección de Programas de AETEA Information Technology en Washington, D.C., EUA.

UNA PERSPECTIVA MÁS AMPLIA

Mantenerse a la vanguardia en retrospectivas puede permitir develar información estratégica que beneficie a todo el portafolio. Es por eso que las organizaciones deben desarrollar un proceso estandarizado para que los directores de proyecto compartan sus comentarios sobre el cierre de cada proyecto en toda la empresa.

“He aprendido que el simple hecho de recopilar retrospectivas en múltiples proyectos durante un largo periodo no dará a las organizaciones el valor que quieren de las retrospectivas”, agrega Amster.

Ya sea a través de una oficina de dirección de proyectos u otra autoridad de gobernanza, las organizaciones deben reunir a los directores de proyecto para revisar un conjunto de retrospectivas, resaltar las lecciones con mayor impacto documentadas y luego sintetizarlas en un conjunto de recomendaciones o mejores prácticas en toda la empresa para el futuro. “De modo que todos los nuevos proyectos puedan aprovechar esos aprendizajes”, sostiene.

EL AQUÍ Y EL AHORA

Adoptar un enfoque proactivo con respecto a la retrospectiva puede ofrecer beneficios en tiempo real a lo largo del proyecto.

El año pasado, Amster dirigió un proyecto ágil para automatizar y centralizar un sistema de ingreso de datos manual. El sistema mejoró el proceso de una revista mundial para evaluar lanzamientos de publicaciones. Amster realizó una retrospectiva en cada sprint y, después de las primeras, observó una tendencia: no aparecieron errores de desarrollo del código, como funciones rotas, durante la primera fase de desarrollo, sino más adelante, durante las pruebas de aceptación del usuario.

Por ello, introdujo pruebas más estrictas antes en cada sprint. “De esa manera, obtuvimos un producto más eficiente y de mayor calidad cuando llegamos a las pruebas de aceptación del usuario donde nuestros interesados revisarían los resultados finales”, afirma. Esa información y conocimiento se incluyeron en la documentación final, y le permitió a su equipo corregir el curso a mitad del proyecto.

Responder a la resistencia

Generar compromiso para las retrospectivas de proyecto proactivas no es fácil cuando los miembros del equipo ya están ocupados con el seguimiento de una serie de procesos de un proyecto. Pedirle al equipo que incorpore tiempo durante cada fase o sprint para llevar a cabo las tareas relacionadas con el cierre puede ser contraproducente cuando los equipos están sobrecargados. Una solución: Considere eliminar otros procesos para que los miembros del equipo tengan más tiempo para contribuir con entusiasmo a la retrospectiva a lo largo del proyecto.

Cuando trabajaba en Rakuten, una empresa japonesa de servicios de Internet, Mattias Hallberg, PMP, dirigió equipos de hasta 160 personas que trabajaban en lanzamientos mensuales y se les asignaba una gran cantidad de procesos. Debido a esto, el equipo supervisaba de manera permanente si debían continuar con los nuevos procesos. “La regla era: antes de agregar un nuevo proceso, intente eliminar dos antiguos”, señala.

Por ejemplo, durante una retrospectiva, la organización decidió que los requisitos escritos por un miembro del equipo con menos experiencia serían sometidos a una revisión por parte de un colega de nivel superior. Pero una vez que el profesional de proyecto junior había dominado esa tarea, no se necesitaba la capa adicional de supervisión. Con ese proceso eliminado, los miembros del equipo tenían más tiempo para otras tareas.

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4 Adapte la estructura al equipo

No existe un enfoque genérico para obtener comentarios retrospectivos, por lo que los directores de proyecto deben adaptar sus métodos de comunicación y de recopilación de formatos. Pedirle a la gente que hable en reuniones retrospectivas funciona bien para los miembros más comunicativos del equipo. Pero para obtener información valiosa de los miembros del equipo más reacios a darla, puede ser necesario realizar encuestas formales en línea.

Saber cómo personalizar el enfoque para cada interesado garantiza que los directores de proyecto obtendrán una respuesta óptima desde el principio.

“Siempre hay personas que no hablan en las reuniones, y en las videoconferencias a veces no se puede ver a todo el equipo”, señala Hallberg. “Los comentarios en formato de texto permiten asegurar que no se ignore a nadie”.

Hallberg también recaba información al revisar sus correos electrónicos diarios del proyecto con el cierre en mente. Copia los correos electrónicos con información potencialmente útil en una carpeta etiquetada para poder evaluar esa información más adelante.

Sin embargo, las encuestas y reuniones no pueden hacer todo el trabajo retrospectivo. Soumen De encuentra que los miembros del equipo pueden ser reacios a responder cuestionarios formales ya que los pueden considerar como trabajo pesado. “Las personas tienden a ignorar la solicitud de responder los correos electrónicos y llenar formularios”, señala. Así que complementa las encuestas formales con debates informales grupales e individuales en sus reuniones de equipo semanales y en entornos más informales. Eso le permite identificar a los miembros del equipo que están motivados y a los que no lo están, y es esencial que estos últimos se conviertan en los primeros. “Este es el aspecto de liderazgo de la dirección de proyectos”, dice. PM

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—Soumen De, PMP, General Motors Technical Center, Bangalore, India

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