Project Management Institute

Un viaje a las soluciones

Cómo pueden los profesionales de proyecto guiar a sus equipos en la resolución de problemas.

Haciendo el trabajo | DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN

Por Leigh Espy, PMP

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ISTOCKPHOTO

Contar con la información correcta en el momento adecuado puede significar el éxito o el fracaso de un proyecto. No obstante, es un error que los directores de proyecto asuman que esto significa que deben disponer de todas las respuestas para todas las preguntas de su equipo.

En cambio, deben saber cómo ayudar a sus equipos a encontrar esas respuestas a medida que surjan preguntas. Desarrollar esa capacidad ayuda a formar equipos más fuertes e independientes, y puede ayudar a garantizar que el director de proyecto no abarque demasiado buscando respuestas y no pueda enfocarse en el panorama general del proyecto.

Una forma de cultivar esta habilidad en los miembros del equipo es guiarlos en los procesos de resolución de problemas. Me gusta establecer expectativas con mi equipo desde el principio diciéndoles que deben sentirse capacitados para buscar respuestas cuando se enfrentan a un obstáculo y que fortalecer esta habilidad es un proceso continuo y colaborativo. Luego los oriento con respecto a los siguientes pasos:

  1. Examine a fondo para identificar el problema real. Use herramientas como los “cinco por qué”, en la que pregunta cuál es el problema y luego “por qué” cinco veces, ya que las respuestas son cada vez más específicas, para entender mejor la causa raíz. La búsqueda de una solución para el obstáculo más superficial probablemente solo dará lugar a soluciones superficiales, mientras que el problema real sigue impidiendo o ralentizando el avance del proyecto. Anime al equipo a profundizar en su búsqueda del problema real.
  2. Analice. Una vez que esté centrado en el problema correcto, busque todos los factores que contribuyen al problema. Me gusta usar el diagrama de espina de pescado o de Ishikawa, un diagrama de causa y efecto que ayuda a los equipos a dividir un problema en sus componentes. Es una herramienta intuitiva y eficaz, y descubrí que la mayoría de los equipos se acostumbran a utilizarla por su cuenta bastante rápido.
  3. Elija. Ahora que ha analizado el problema y entiende los factores determinantes, identifique las áreas que se abordarán primero. Es probable que su equipo no pueda abordar todos los elementos de un problema a la vez, por lo que deben priorizar las soluciones según el mejor ROI de energía y tiempo.
  4. Implemente. Si el cambio es algo que solo involucra al equipo del proyecto, su implementación debería ser bastante sencilla. Sin embargo, si se trata de un cambio que requiere la aceptación de otro departamento o grupo de interesados, redacte un plan sobre cómo comunicar por qué se necesita el cambio y cómo se implementará. Este no tiene que ser un paso que requiera mucho tiempo, pero es crucial.
  5. Evalúe. Después de una cantidad de tiempo predeterminada, evalúe cómo ha funcionado el cambio. Identifique con anticipación qué métricas utilizará para determinar si el enfoque está funcionando y qué aspecto tiene el éxito. En esta etapa también vale la pena evaluar si el cambio ha originado en forma inadvertida nuevos problemas o desafíos que deban abordarse.

Un ejemplo simple de esto en la práctica: Supongamos que un equipo de proyecto de TI observa un aumento significativo en la cantidad de tickets de ayuda que se envían. El equipo primero indagaría para averiguar cuál es el problema raíz que está causando el aumento. En este caso, descubre que una gran cantidad de tickets de ayuda están relacionados con una nueva solución de software implementada recientemente por el equipo. A continuación, recopilaría datos de esos tickets y analizaría los problemas específicos que están experimentando los usuarios. Ese paso podría revelar que muchos de los tickets apuntan a problemas relacionados con la capacitación. El equipo podría luego identificar qué áreas de capacitación parecen generar la mayor confusión y decidir crear ayuda en línea centrada en dichas áreas. La ayuda en línea se implementaría para los usuarios de la nueva solución de software, junto con una explicación clara del motivo por el que se creó la ayuda y qué problema pretende resolver. Al evaluar los resultados después de un periodo establecido (por ejemplo, uno y tres meses), es probable que el equipo descubra que la cantidad de tickets de ayuda relacionados con esta área ha disminuido.

Ayudar a su equipo a desarrollar sus habilidades de resolución de problemas significa que está en mejores condiciones para liderar equipos de proyecto capaces de encontrar soluciones a los desafíos, sin importar su envergadura. Aumentará el valor que está aportando a su organización y desarrollará una habilidad que puede usar incluso a medida que crece en su carrera profesional. Su equipo, sus clientes y usted ganan. PM

img Leigh Espy, PMP, es Asesora de Proyecto/Programa de FedEx Services, Memphis, Tennessee, EUA, y autora de Bad Meetings Happen to Good People: How to Run Meetings That Are Effective, Focused, and Produce Results.
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