De la teoría a la práctica: ética, cultura, negocios internacionales y liderazgo

From theory to practice: ethics, culture, international businesses and leadership

Abstract

“Es ingenuo y peligroso asumir que todos saben de ética” (Gilman 01/09/2002, 2)

A medida que trabajamos en proyectos nacionales, y más aún, al insertarnos en proyectos internacionales, la ética y las habilidades globales son cada vez más indispensables.

Poco hablamos de ética en la dirección de proyectos. Seguramente todos pensamos que somos éticos y que ya sabemos del tema. Pero la ética está recibiendo hoy una atención sin precedentes, está pasando de ser algo opcional, para ser una gran fuerza obligatoria que emerge. Este trabajo desafía no solo a ver si realmente sabemos de ética, sino a pensar si lo aplicamos, y a ser concientes de los costos y consecuencias de no hacerlo. Aprenderá no solo que es y no es la ética, sino también a identificar problemas derivados de dirigir sin la misma. En un entorno cada vez más competitivo y globalizado, seguramente aquellos directores de proyecto que le den al tema la relevancia que merece, serán quienes tengan éxito en el corto y mediano plazo. En el mundo de hoy, donde se dirigen proyectos complejos y globales, el director de proyectos exitoso conoce la importancia de desarrollar habilidades globales en sí mismo y en su equipo de proyecto. Ud. ganará información valiosa sobre el tema de ética, cultura, negocios internacionales y liderazgo.

Introducción

El presente trabajo busca fundamentalmente concientizar a los directores de proyecto, de la importancia de ser éticos en su dirección, y de desarrollar habilidades globales necesarias para un trabajo efectivo en la dirección de proyectos internacionales o con personal extranjero. Comienza planteando el escenario ético actual y presentando problemas comunes derivados de la falta de ética, y la mención de porqué a veces los ejecutivos no actúan según la misma; para pasar luego a definiciones relacionadas a ética, no ética y mitos de ésta en los negocios. Sigue luego un aporte sobre la importancia de la ética en la dirección de proyectos, mostrando las ventajas de tener una cultura ética para los involucrados. Se dan lineamientos para realizar un código de conducta o ética y su posible contenido. Posteriormente, dado que la ética tiene un vínculo fuerte con la cultura, se entra en el tema cultura, mostrando su relación con la ética e influencia, las diferentes categorías de cultura, y la importancia de conocerlas y ver como impactan en los proyectos globales. Luego se comentan los elementos fundamentales que componen toda cultura. Se reflexiona sobre la relevancia de la ética en el liderazgo y el trabajo en equipo, y se presentan sugerencias para un liderazgo ético y un trabajo en equipo que respete lineamientos éticos. Se discute sobre la necesidad del director de proyectos y su equipo de desarrollar habilidades globales. A lo largo de todo el trabajo se marca la credibilidad como un elemento fundamental de todo líder de proyectos. Finalmente se enumeran recomendaciones que el lector podría llevar a la práctica para ayudarle a implementar una cultura ética y para tomar decisiones éticas.

Ética

Escenario Actual

Según un estudio (Korn/Ferry International 20/11/2003), el 56% de 200 ejecutivos entrevistados en compañías globales de América Latina, creen que los valores más importantes para un CEO son la ética y la transparencia, incluso por encima de los resultados y del foco en el cliente.

Sin embargo, la realidad muestra que en las corporaciones no siempre se actúa con ética o se le da la debida importancia a la misma. Como ejemplo, citemos el reporte “Encuesta de valores corporativos 2002” de la American Management Association (AMA 2002), en el cual se muestra que, si bien el 76% de los ejecutivos dice que la ética e integridad se lista entre los valores fundamentales de su compañía, un 35% dice que su compañía siempre cumple lo legal pero no siempre se percibe como ética, y un 31% indica que los enunciados de su compañía a veces no son consistentes con los mensajes y realidades internas. En relación a esto, cabe resaltar que a menudo se confunde cumplir la ley con ser éticos, lo cual no es lo mismo, ya que la ética va mucho mas allá de la ley, y hay cosas, como las relaciones interpersonales en el trabajo, que la ley no llega a regular (Blackard & Gibson, 2002 Cáp. 2 “Conflict Management Ethics”, párrafo 4); y por otro lado, se da la inconsistencia entre lo que las políticas, misiones, visiones y códigos de conducta enuncian, y los mensajes y realidades que internamente se dan en los proyectos, como dice un verso popular “haz lo que yo digo pero no lo que yo hago”. En este sentido, los directores de proyecto deben ser cautelosos buscando siempre ser un modelo de rol ético, cumpliendo no solo con lo legales sino con lo ético.

Según una consultora de Watson Wyatt (Caroselli M. 2003, Cáp. 42: “Points of Interest”), menos del 40% de las personas confía en los líderes ejecutivos en las firmas Americanas, y solo el 63% confía en que sus organizaciones son honestas e íntegras. Esto muestra un gran problema de credibilidad y para ser un director de proyectos exitoso se debe ser creíble. Esto tiene relación directa con decir la verdad, no mentir y ser consistentes en los mensajes. La mayoría de la gente busca y admira líderes honestos, anticipadores, inspiradores y competentes. (Kouzes & Posner, 1993, Preface: our research into credibility), líderes que prometen y que después cumplan y que también respalden a sus seguidores.

La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo. Para seguir a alguien voluntariamente, primero uno se asegura de que esa persona sea digna de su confianza y sea ética. Gayle Hamilton de Pacific Gas & Electric decía Tu no puedes seguir a alguien que no es creíble, que no cree realmente en lo que están haciendo, y en cómo lo están haciendo”.

Las preguntas son, ¿una persona no ética puede inspirar confianza? ¿Una persona que miente, se puede ganar la confianza de los demás? Y ¿sin la confianza de los otros, se puede dirigir exitosamente un proyecto?

Antecedentes de la Ética

Si bien se puede pensar que la ética esta de moda, es un tema que se viene debatiendo desde hace muchos años. Los filósofos han debatido desde antes de Sócrates, y las grandes religiones predican sobre la necesidad de la misma en los negocios. Los libros sagrados alertan sobre la mentira y la acumulación de riquezas sin que sea acompañada por la ética. El texto bíblico (1990, p60) cita por ejemplo: “De palabra de mentira te alejarás”…, “No recibirás presente; porque el presente ciega a los que ven, y pervierte las palabras de los justos”. Por otra parte, hace solo 25 años, la ética en los negocios era un tema únicamente de las escuelas de negocios y académicos. Sin embargo, es interesante destacar que desde sus inicios el Project Management Institute (PMI®) le ha dado relevancia al tema de ética, hecho que se nota por ejemplo, en una de sus primeras publicaciones, el Reporte Especial sobre Ética, Estándares y Acreditación (PMI, 1983), en el cual la porción de Estándares fue la base de la mundialmente conocida Guía PMBOK®.

Definición de Ética y sus mitos

Hay muchas definiciones de ética, pero se transcribe aquí parte de una: conjunto de principios o valores morales, o principios de conducta que gobiernan un individuo o grupo (Webster, 2005).

El concepto tiene que ver con aprender que es lo correcto y que es erróneo, y luego hacer lo correcto. El problema está en acordar “qué es correcto” en un momento y lugar determinado.

En los proyectos, la ética se puede entender como un conjunto formal e informal de estándares o códigos de conducta que utilizan los interesados para guiar su comportamiento. Implica también ver como integran los valores fundamentales de honestidad, verdad, respeto y justicia, en sus políticas, prácticas y toma de decisiones, así como también acatar las leyes y regulaciones internas.

No se debe confundir la ética con hacer lo que mis sentimientos o mi religión me dicten que este bien o mal, o lo que dicen las leyes o estándares de comportamiento que la sociedad acepta. Eso no es ética.

Existen mitos sobre ética como: “La ética en los negocios tiene que ver más con religión que con dirigir proyectos rentables”, “Mis empleados son éticos, por lo que no preciso políticas de ética”, “El carácter personal no es importante siempre que el rendimiento no se vea afectado” y “No se puede enseñar el comportamiento ético en el trabajo”. El autor Nan DeMars también menciona los siguientes mitos: “Para mantener mi trabajo debo hacer lo que mi jefe me dice”, “Lo que otros hacen no me interesa” y “No puedo cambiar este lugar” (Caroselli, 2003, Cáp. 5 “Points of Interest”). Los problemas derivados de falta de ética a mencionar a continuación, muestran lo inconveniente que puede ser pensar de este modo.

Problemas por falta de ética y motivos por los que se actúa sin la misma

Se menciona a continuación algunos problemas que derivan de la falta de ética para visualizar mejor la gravedad que puede tener el actuar sin la misma. Ej.: crimen en el trabajo, contaminación ambiental, robo, deshonestidad, perdida del empleo y/o reputación, problemas interpersonales, corrupción, piratería de software, etc. Se debe observar que la falta de ética no solo afecta a individuos u organizaciones sino que puede también afectar a comunidades enteras.

Algunos directores de proyectos con poca o ninguna ética profesional hacen promesas imposibles de cumplir ya sea por no saber lo que tienen entre manos o por falta de profesionalismo, ejemplo: no saber estimar. También mienten al manejar plazos irreales para ganar una licitación, y luego culpan a otros o buscan excusas. En definitiva comportamiento no profesional que termina perjudicando al consumidor. La ética en el profesionalismo implica que con buenas intenciones no alcanza; que para cumplir se tiene que saber hasta donde se puede prometer y su chance de éxito.

Los motivos por los cuales en general los ejecutivos actúan sin ética son muy variados pero cabe mencionar la cultura corporativa, los modelos de roles inadecuados, la dificultad para definir que es o no ético, lo que se hizo antes, el miedo, y la presión de los pares o superiores. (Jones 2002).

Importancia de la ética y sus beneficios

Es importante la ética por diversas razones, pero para los directores de proyectos es muy relevante, ya que a menudo se enfrentan a decisiones que desafían sus estándares éticos, ejemplo: les ofrecen comprar la base de datos de clientes de la competencia sin su consentimiento. Asimismo, cada vez más los ejecutivos buscan “hacer lo correcto” y no mantener la actitud de “todo vale con tal de cerrar un trato”. Las empresas, especialmente multinacionales, hoy también se preocupan más por el valor de ser un buen ciudadano corporativo y de respetar las reglas. Por otro lado, los negocios globales están cambiando, y la presión para actuar éticamente está creciendo a nivel mundial. Como directores de proyectos en sus manos podría estar determinar que su proyecto afecte negativamente o no a comunidades enteras, ejemplo: que los productos u operaciones del proyecto contamine el ambiente llegando a provocar incluso la muerte de niños.

No es raro escuchar que personas dejen de comprar productos de empresas que son reconocidas por no ser responsables socialmente ni éticas. Con lo cual la ética contribuye a las ganancias o pérdidas del proyecto.

La ética tiene mayor importancia aún con la globalización que contacta a diversas culturas que trabajan con distintas reglas, lo que conduce a preguntarse: ¿De qué ética se está hablando?. El problema es que los negocios se han globalizado más rápido que el desarrollo de un marco de ética universal.

También, la globalización lleva hoy a ver más extranjeros en los equipos de proyecto, o a tener que realizar proyectos en el exterior. Por ello, un director de proyectos global debe saber como dirigir un grupo de personas multicultural, multirracial y diversa. Ej.: si un director de proyectos quiere instaurar un mecanismo de recompensas totalmente individualista en un equipo de trabajo cuya cultura sea colectivista, será muy difícil que dicho sistema funcione.

Para realizar proyectos internacionales, se necesita considerar sus culturas. Aunque los valores y culturas difieran, hay una aceptación universal de que una buena reputación en un proyecto, es una ventaja competitiva en los negocios globales.

Otro tema que muestra la importancia de la ética es el gran desarrollo que esta teniendo la tecnología y las telecomunicaciones, exponiendo temas éticos que antes no existían. Ej.: es ético navegar en Internet en el trabajo varias horas al día para asuntos personales en lugar de producir?

Una encuesta realizada por PriceWaterHouse Coopers en compañías asiáticas, encontró que las decisiones sobre inversión se basan aún en factores cuantificables pero los factores éticos están creciendo en importancia. Entre ellos están las prácticas contables claras y consistentes, el proveer información confiable y exacta para el análisis, y el tener una comunicación de confianza con los inversores. Los inversores están más interesados en invertir en proyectos que sigan altos estándares de ética.

Son varias las ventajas de tener una cultura ética, de elaborar y seguir códigos de ética, o de comprometerse con principios éticos, pero vale mencionar entre otros, que la gente trabaja más a gusto, rinde más, son más rentables, ganan más contratos importantes, obtienen aprobación para invertir en nuevos mercados, construyen lealtad entre clientes y empleados, generan una capacidad de recuperarse ante crisis, tienen un liderazgo consistente y una moral positiva, retienen a las buenas personas, son mas confiables, no dañan a otros, evitan la ira del publico, se facilitan las decisiones difíciles, y por sobre todo, tienen una mayor calidad de vida (Johnson, Phillips 2003, Cáp. 8 “Why Noninstrumental Ethics?”).

Códigos de conducta y ética

Los códigos de ética deben poder guiar la toma de decisiones éticas en los negocios y balancear los conflictos de intereses. Deben ser concisos, claros, fáciles de leer, y deben marcar que es o no apropiado y tolerable para el proyecto en diferentes circunstancias. Para ello, piense en términos de valores, creencias y expectativas y no en hechos. El desafío es no solo crear un código de ética, sino asegurarse que el mismo sea acordado, soportado por la Alta Dirección, conocido y seguido por todos los interesados en el proyecto.

Posible contenido de un código de ética y conducta:

  • Visión y Valores: principios que nos guían.
  • Ética en el proyecto:

    - Prácticas y estándares generales. Ej.: políticas sobre dar/recibir regalos, propina, soborno, etc.

    - Transparencia, manipulación de datos, fraude, etc.

    - Aspectos sobre derechos humanos, laborales y de la comunidad

    - Neutralidad política internacional

    - Contribuciones y contactos políticos con oficiales del gobierno

    - Registros del negocio y controles internos. Auditorias

    - Comunicaciones e información confidencial

    - Conflicto de interés y oportunidades corporativas

  • Recursos Humanos

    - Oportunidad igualitaria de empleo, acoso, mala conducta, etc.

    - Formas de prueba de comportamientos no éticos

  • Salud, medio ambiente y seguridad en el trabajo

    - Practicas generales, amenazas de violencia, drogas y alcohol, etc.

  • Aspectos legales

    - Practicas de corrupción, boicot, leyes de seguridad, patentes y propiedad intelectual

  • Derechos y responsabilidades de los interesados.

    - Obligaciones con la sociedad, fundadores, clientes, empleados, etc. (van Belle 2002).

    - Responsabilidad de cooperar en relación a violaciones de ética

Por ejemplos de códigos de ética de compañías como BellSouth, Boeing, Compaq, Texaco, HP, IBM, Johnson & Johnson, Motorola, Nortel, etc. ver http://www.web-miner.com/busethics.htm#codes, y en especial el código de conducta de Unolocal en http://www.unocal.com/ucl_code_of_conduct/index.htm. También vea el código de conducta profesional de PMI (PMI, 2005).

Cultura y su influencia en la ética

Al hablar de ética es necesario hablar de cultura ya que dependiendo de ella los proyectos pueden realizarse de modo diferente. Cada cultura tiene sus propios valores, moralidad y principios éticos, por lo cual, lo que en una cultura es “bueno”, puede no serlo en otra, y el director de proyectos debe estar conciente de ello, y debe entender el contexto cultural y ético de aquellos con quienes trabaja. Solo de este modo, podrá generar buenas estrategias, negociaciones específicas para cada lugar y predecir potenciales áreas de conflicto. Un ejemplo es la realización de contratos, donde en países como Japón bastaría darse la mano para cerrar un acuerdo, en otros lugares como USA, se requerirá del apoyo de abogados y de documentos cuidadosamente detallados y firmados.

Para Geert Hofstede la cultura es el “software de la mente”, la programación social que ejecuta del modo que pensamos, actuamos y percibimos lo correcto e incorrecto, y como percibimos a otros y a nosotros mismos. Para poder entender una cultura puede ser sencillo estudiar algunos de sus componentes básicos, como su lenguaje, religión, valores y actitudes (Mitchell 2003, Cáp. 2 “Three Basic Cultural Components”), vida política, economía y educación. Es vital entender cómo estos elementos se relacionan y fundamentan la lógica y motivación detrás del comportamiento y la ética. Ej.: aprender el lenguaje de la región donde realizaremos un proyecto por un periodo extenso nos da mayores posibilidades de éxito.

Es importante considerar que el modo en que la gente y las culturas se definen a si mismos, impacta en como trabajan en los proyectos. Por lo cual, resulta crucial conocer las diferentes culturas y para ello una de las clasificaciones de culturas es la que presenta Hofstede (Mitchell 2003, Cáp. 2 “Defining and Classifying National Cultures”) con las siguientes categorías: 1) Individualismo vs. Colectivismo, 2) distancias de poder, 3) Masculinos vs. Femeninos, 4) evitación de la incertidumbre, 5) bajo vs. alto contexto, y 6) orientadas a las tareas vs. a las relaciones. En general los países tienen una mezcla de dichas características y no son puramente unas u otras, con lo cual debemos ser cautelosos y no hacer generalizaciones.

Para un director de proyectos global es relevante aprender sobre cada uno de estos tipos de culturas y saber como impacta ello en sus proyectos. Ej.:, un director de proyectos que pretenda implementar un proyecto con un fuerte componente de cambio organizacional en Uruguay, deberá saber que Uruguay es el primer país en América Latina, y uno de los primeros en el mundo, en tener un alto índice de anulación de la incertidumbre. Las culturas con estas características sienten la incertidumbre inherente de la vida como una amenaza continua que debe ser combatida, tienen miedo a situaciones ambiguas y a riesgos desconocidos y para ellos lo que es diferente es peligroso, por lo cual, son resistentes a la innovación y les cuestan los cambios, por lo que, si el director de proyectos no conoce dicha realidad y asume que Uruguay funciona como otros países de baja anulación de la incertidumbre, seguramente su proyecto no será muy exitoso o le costará mucho más. Conocer nuestro propio perfil cultural facilita también definir nuestros límites, y saber qué significará cada alternativa para nosotros y para los demás.

Para Verma (1995), la cultura interna y externa al proyecto tiene un impacto significativo en su éxito. Esta cultura incluye la cultura de la organización, el clima de trabajo, y la cultura de los diferentes participantes en el proyecto. Los aspectos de la diversidad cultural y como ellos afectan los procesos de la dirección del proyecto no deben ser descuidados.

Es vital para el éxito de un proyecto, poder asegurar que los valores de una compañía y de su dirección de proyectos son congruentes” (Kerzner 2000).

Con lo cual, la ética está involucrada también en los valores básicos de una buena dirección de proyectos.

Liderazgo y dirección de proyectos internacionales

La Figura 1 presenta un modelo para considerar las culturas (Gundling 2003), el cual es de gran utilidad para directores de proyectos globales. Consta de 3 partes: valores fundamentales, dimensiones culturales y habilidades globales del director de proyectos.

Modelo para considerar una cultura

Figura 1 – Modelo para considerar una cultura

Adaptación y traducción al Español de Figuras 8, 9 y 10 de Gundling, 2003.

Los valores fundamentales están en el centro del modelo, y son características descritas diferentes según su origen. Estos valores son los más desafiantes en un contexto multicultural porque los comportamientos asociados con cada uno de ellos tienden a variar entre culturas. A su vez, son los mejor vistos a nivel personal y también como la base de un equipo multicultural positivo. Cabe destacar que la confianza es el elemento central y superior de todas las características, ya que es vital construir confianza entre barreras culturales, especialmente cuando alguno de los comportamientos que creemos como evidencia de que somos confiables, pueden interpretarse como signos de no ser confiables en otro ambiente. Ej.: cuidar como describe sus logros, para que no le interpreten como intolerante en un ambiente donde los logros en general se comunican diferente. Cada valor es muy importante, ejemplo, es un desafío en un ambiente multicultural escuchar aquello que no esperamos escuchar, como escuchar que “el cliente no es tan importante”.

El segundo elemento son las dimensiones culturales, que como se comentó antes, el director de proyectos global debe conocer y saber manejar, ya que la gente encara su trabajo diferente con sus acciones y pensamientos formados en parte, según su cultura. Por ello, se debe considerar estas diferentes perspectivas. Así se podrá comprender porqué los extranjeros proponen soluciones diferentes a los mismos temas. Se debe poder adoptar soluciones provenientes de cualquiera de estas dimensiones, o inclusive de dimensiones combinadas. Las formas comunes de pensar y actuar reflejan cual es el estilo de resolver problemas de una cultura. Entonces, aprender y explorar todas estas dimensiones, da una importante oportunidad de crecimiento.

El último elemento son las habilidades globales de las Personas, que se basan en los 8 valores fundamentales. Las dimensiones culturales dan un marco conceptual para entender porque se necesitan estas habilidades globales, y cuál es mejor en cada cultura. Es importante empezar a trabajar sobre dichos valores y a conocer las mencionadas dimensiones si se va a dirigir proyectos en otras culturas. Un director de proyectos global que suela trabajar a distancia debe considerar que la confianza es un factor crítico de éxito en proyectos a distancia.

La ética y el director de proyectos globales

Un líder de un equipo global debe dirigir el aprendizaje, las interacciones globales y las dinámicas del equipo. Ej.: en Argentina o Uruguay, a menudo se festeja fin de año con el equipo de proyecto comiendo carne asada, si en el equipo de proyecto hubiera miembros extranjeros o que por su religión no pudieran comer carne, no se los puede obligar a ir, o a comer eso, ni tampoco discriminarlo por ello.

Hay tres tratos esenciales para un director global de proyectos que son, el coraje, la apertura y la empatía. La empatía entre otros refiere a que el líder debe tener un fuerte sentido ético al tratar con los interesados, con lo cual, marca la importancia de la ética para ser un buen líder. El director de proyectos globales debe promover también la apertura en un compromiso con la diversidad cultural, debe ser sensible a la naturaleza humana y ser capaz de restablecer relaciones dañadas.

Acorde a la autora Martha Fields (2001) debe estar atento a otros temas relacionados con la cultura como, ética en el trabajo, recompensas, motivaciones, expectativas de beneficios, compensaciones y medidas de rendimiento. Por su parte, el autor Verma (1995) menciona que debe desarrollar estrategias apropiadas para dirigir la comunicación, el trabajo en equipo, los recursos humanos, riesgos y contratos.

Ética en el trabajo en equipo

Según la autora Caroselli (2003, Part E: “Ethical Teamwork Introduction”), es una cuestión ética acordar reglas de funcionamiento para el buen trabajo en equipo. Algunas de las reglas más efectivas son: no interrumpir, ejemplo con celulares durante reuniones, saber escuchar, ser considerado y abierto a la retroalimentación positiva, participar sin dominar, ser puntual y respetar los límites de tiempo, cumplir con las fechas acordadas, minimizar las distracciones o debates innecesarios, respetarse mutuamente, ejemplo no fumar en presencia de no fumadores, y celebrar los pequeños éxitos individuales y grupales. También hay otras guías que refieren a como manejar las asignaciones de trabajo, sustituciones o sanciones, quien y cuando lo notifica, como se decide, si es por consenso, retroalimentación o hay un líder que tiene la última palabra, y finalmente acordar sobre temas relacionados a la confidencialidad.

Recomendaciones practicas para comenzar

Cerrando el tema, es importante crear una cultura ética en el proyecto. Puede tomar un año o más para que las actitudes éticas pasen a ser parte de la cultura. No hay procesos mágicos que aseguren que tomaremos decisiones éticas pero hay lineamientos que nos señalan una dirección adecuada. Crear una cultura ética implica decidir cual será la dirección ética que se le quiere dar al proyecto, tomarse el tiempo para pensar las ventajas y desventajas éticas de cada acción, cuidar el clima ético del proyecto, y en especial como se manejan los conflictos. Sobre este último punto, vaya directo a las causas del conflicto y no trate de tapar rápidamente sus consecuencias. Recuerde que el coraje es una característica esencial de un buen líder.

Hay muchas preguntas ante dilemas éticos que puede comenzar a considerar, por ejemplo: Es compatible con nuestros valores?, Cómo se vería en el diario?, Si lo hago, me voy a sentir mal?. (Mitchell 2003, Cáp. 9 Sec. “Other Personal Tests and Aids”)

Asimismo, hay varias alertas que podrían indicarle que está considerando hacer algo no ético. Ej.: Bueno, tal vez, sólo por esta vez, Nadie nunca lo sabrá, o No importa lo que se haga, mientras se haga.

Finalmente para prevenir problemas éticos trabaje con profesionales que estén adheridos a un código de conducta reconocido por la industria, como por ejemplo el código de conducta profesional de PMI®, sea claro en los procesos de contratación, verifique los acuerdos de confidencialidad, entrene al personal, considere el conflicto de interés y dónde dar y recibir regalos, tome en cuenta la ética relacionada a la tecnología, Internet y correos electrónicos, considere diversas perspectivas de cómo podrían verse sus acciones, implemente un código de ética y conducta, considere la creación de un comité de ética, considere la utilización de software para el soporte ético, para publicación de códigos de ética, auditorias, denuncias anónimas online, análisis de datos, etc. (ejemplo: ver www.credit360.com), cuide su ambiente de trabajo, mantenga las líneas de comunicación abiertas y sea creativo, por ejemplo, podría medir el comportamiento ético de sus empleados en la evaluación de desempeño, utilice esquemas de evaluación no tradicionales como 360 grados.

Conclusión

“Cuanto más uno conoce sobre ética, más la usa, y más útil se torna” – Plato

AMA (2002) 2002 Corporate Values Survey. Recuperado el 12/09/2005, de http://www.amanet.org/research/archives.htm

Blackard K. & Gibson J. W. (2002) Capitalizing on Conflict: Strategies and Practices for Turning Conflict into Synergy in Organizations. CA. USA: Davies-Black Publishing

Caroselli M. (2003) The Business Ethics Activity Book: 50 Exercises for Promoting Integrity at Work. NY USA: AMACOM.

Fields M. R. (2001) Cáp. 15, Sec.: “Hiring global workers”. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them NJ USA: Career Press.

Gilman S.C. (01/09/2002) The vulnerability of American Institutions. The Best of Ethics Today Online Volume 1: September 2002 to August 2003. Recuperado el 17/08/2005, de http://www.ethics.org/pdfs/bestofetv1.pdf

Gundling E. (2003) Chapter 2 “Doing Business Across Borders: Other Approaches”, Working GlobeSmart: 12

People Skills for Doing Business Across Borders. California USA: Davies-Black Publishing

Johnson, L. & Phillips, B. (2003) Absolute Honesty: Building a Corporate Culture that Values Straight Talk and Rewards Integrity. NY USA: AMACOM.

Jones M.S. (21/02/2002) What is ethical: politics, circumstances, excuses can blur what is right. Recuperado el 21/02/2002 de ABCNews.com.

Kerzner H. (2000) Applied Project Management: Best Practices on Implementation. Ohio USA: John Wiley & Sons.

Korn/Ferry International (20/11/2003) CEO Vision: A Survey in Celebration of Leadership. Recuperado el 12/09/2005 de http://kornferry.com.br/en/informacao/artigos_576.asp

Kouzes J. M. & Posner B. Z. (1993) Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It. CA USA: Jossey-Bass.

Mitchell, C. (2003) A short Course in International Business Ethics: Combining Ethics and Profits in Global Business. CA. USA: World Trade Press.

PMI (08/1983) Special Report on Ethics, Standards & Accreditation. Project Management Quarterly. Recuperado el 12/09/2005, de http://www.pmi.org/pmief/parry.htm

PMI (2005) Code of Professional Conduct. Recuperado el 20/09/2005, de http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/PDC_PMPCodeOfConduct.pdf

Texto bíblico (1990) La Santa Biblia Revisión de 1960, Nashville USA: Holman Bible Publishers

van Belle G. (2002) Statistical Rules of Thumb. NY USA: John Wiley & Sons, Inc.

Verma V. K. (1995) The Human Aspects of Project Management: Organizing Projects for Success, Volume One, Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Webster (2005) Merriam-Webster Online Dictionary. Recuperado el 14/09/2005 de www.webster.com/cgi-bin/dictionary?book=Dictionary&va=ethics.

Nota: Todos los libros fueron consultados en su versión electrónica en PMI e-books & reference.

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

©2005, Lic. Liliana Buchtik, PMP
Originally published as a part of 2005 PMI Global Congress Proceedings – Panama City Panama

Advertisement

Advertisement

Related Content

Advertisement

Publishing or acceptance of an advertisement is neither a guarantee nor endorsement of the advertiser's product or service. View advertising policy.