Integrando los procesos de gestión e ingeniería en la industria del petróleo

Integrating the oil industry's management and engineering processes

Jaime Tapia – Superintendente de Perforaciones, Pluspetrol Norte S.A.

Felipe Meléndez – Gerente de Consultoría, Latin America Region, PM&B Consulting

Resumen

La industria de petróleo ha progresado significativamente en el perfeccionamiento de sus actividades de ingeniería y perforación de pozos en la selva peruana, por lo que hoy cuenta con procesos definidos de exploración, perforación y producción de petróleo. Al mismo tiempo, ha progresado implementando algunas mejores prácticas de gerencia de proyectos del PMBOK; sin embargo, todavía existe una débil integración de ambos procesos, por lo que aún no se logra un incremento significativo en el porcentaje de proyectos exitosos en la industria.

Existen numerosas evidencias de esa débil integración. Mientras en el campo los supervisores y los equipos de cada proveedor trabajan con un programa de ingeniería muy elaborado, los gerentes funcionales no aplican adecuadamente la gestión de los proyectos. En consecuencia, algunos eventos se convierten en problemas, se desconocen los riesgos actuales, y los gerentes se enteran de los avances del proyecto en forma tardía o cuando se han convertido en un gran problema, y terminan aceptando innumerables solicitudes de cambio de los contratistas para resolverlo. Como resultado de estos inconvenientes, el aprendizaje en el campo de los proyectos se retrae y los problemas se repiten de proyecto a proyecto.

Esta presentación mostrará una experiencia de integración de ambos aspectos en un proyecto de perforación de pozo petrolero que integra la gestión con las labores de ingeniería del pozo usando las mejores prácticas del PMBOK. Se mostrará cómo las políticas y procedimientos de la compañía integran los procesos de gestión y de ingeniería. La metodología de gestión de proyectos integra los entregables de gestión y de ingeniería a lo largo de todo el proyecto, lo cual nos permitirá observar la situación actual del proyecto respecto de la línea base inicial, considerando las métricas de calidad de gestión e ingeniería, así como las métricas de valor ganado que nos permitan llevar un adecuado control del rendimiento del proyecto, no sólo en función a los costos sino también en base a las secciones perforadas del pozo petrolero y/o a una fecha de corte aleatoria. Asimismo, nos permitirá observar el comportamiento de los rendimientos y la utilidad que representan para el proyecto para tomar acciones preventivas y/o correctivas con el fin de minimizar los riesgos durante las actividades de perforación del pozo.

Finalmente, mostraremos cómo esta integración de procesos permite implementar un proceso de mejora continua de las prácticas actuales y lograr una comunicación efectiva entre los actores involucrados.

Situación actual de la gestión de proyectos en la industria del petróleo

Actualmente la industria del petróleo en la actividad de perforación de pozos en la selva del Perú cuenta con características particulares y modos de trabajo que son tratados día a día y que podrían, en algunos casos, llegar a perjudicar el normal desarrollo de las operaciones. Entre algunos elementos que podemos citar tenemos los siguientes:

•  No existe línea de carrera en proyectos. Algunas organizaciones no contemplan una línea de carrera asociada al desarrollo de proyectos; generalmente se centran en la parte operativa y técnica, provocando que el alcance no se transmita adecuadamente entre el personal. Falta un líder en el manejo y la integración de todas las áreas funcionales que participan en el proyecto.

•  Bajo compromiso del personal del proyecto. No hay una cultura de proyectos en el personal, lo cual limita sus acciones y responsabilidades y lo limita al cumplimiento de los roles específicos de la industria. Como resultado de esto tenemos un compromiso parcial con los proyectos.

•  Ocurren conflictos internos entre los recursos. La ejecución de un proyecto muchas veces genera conflictos entre la parte operativa y la parte de ingeniería debido a que la organización, las funciones y las responsabilidades no están orientadas como proyectos. Es por ello que muchas veces el alcance y los objetivos sufren cambios, los cuales generalmente se traducen en mayores tiempos de ejecución y altos costos.

•  Proyectos fuera de fecha y de costos. Los proyectos planificados anualmente sufren cambios en el corto plazo. Esto genera nuevos proyectos que reemplazan a los planificados con poco tiempo de anticipación, causando de este modo cambios imprevistos con mayores riesgos de incumplimiento en tiempos y costos planificados.

Así como los elementos mencionados inciden sobre el entorno de la industria, también influyen favorablemente factores tales como la implementación de nuevas tecnologías para la perforación de pozos; la elaboración de mejores planes de ingeniería para la exploración, perforación y producción; y las prácticas operativas en el proceso de perforación del pozo relativas ala seguridad y el manejo ambiental.

Integración de procesos de gestión de proyectos e ingeniería

El proceso de gestión de proyectos se integra con los procesos de ingeniería y operaciones durante todas las fases del proyecto. La gestión ayuda a la ingeniería a obtener un pozo de acuerdo con el alcance, el tiempo, el presupuesto y la calidad inicialmente aprobados. A continuación veremos cómo estos procesos interactúan en el caso de la perforación de un pozo petrolero.

Durante el proceso de inicio.

Se inicia cuando Geología prepara el documento de prognosis y el área de medio ambiente elabora el documento de estudio de impacto ambiental. Luego de aprobados estos documentos, el área de ingeniería de perforación elabora el presupuesto para el proyecto, después de cuya aprobación se presenta a la Gerencia el acta de constitución del proyecto y ésta lo aprueba y nombra un gerente de proyecto.

Durante el proceso de planificación.

Durante esta etapa podemos identificar algunos entregables, tal como se muestra en el WBS que se presenta en el gráfico 1. Entre ellos se encuentran el plan de gestión del proyecto, la revisión del plano de locación, el plan de movimiento de la plataforma petrolera, el programa de perforación, el programa de completación, el plan logístico y el plan de manejo ambiental, seguridad y salud. Para lograr todos estos entregables, se definirán componentes de gestión tales como un adecuado plan de calidad que incluya, por ejemplo, las condiciones mecánicas del pozo durante la perforación, el aislamiento hidráulico en reservorio y pruebas DST, entre otros; un plan de recursos humanos donde se identifiquen claramente los roles y responsabilidades de cada integrante del proyecto; un plan de comunicaciones que integre las actividades de comunicación entre el personal de ingeniería que se encuentre en la oficina principal y el personal en el campo; un plan de riesgos que contenga los riesgos de gestión e ingeniería (monitoreado por el supervisor de campo); y un plan de gestión de proveedores que integre las actividades de logística entre el coordinador logístico de la oficina principal que se encuentra en la ciudad y las operaciones que se encuentran en la selva. Toda esta labor de integración es realizada por el gerente de proyecto y es contemplada en el plan de gestión del proyecto, tal como se observa en el gráfico 2.

Durante el proceso de ejecución.

Se ejecutan, haciendo uso de un cronograma detallado, las actividades del plan de gestión del proyecto. Éste contempla los siguientes entregables: rehabilitación de la plataforma, movimiento del equipo, inspección del equipo de perforación, logística, perforación del pozo, completación y remediación del pozo. El gerente de proyecto coordina todas estas actividades con el supervisor del campo (Company Man) de acuerdo con las actividades definidas en el plan de comunicaciones, las cuales incluyen reuniones con el equipo de proyecto en la ciudad y en el campo, así como reuniones con los proveedores. La ejecución se realiza durante las veinticuatro horas del día en dos turnos; el tiempo de ejecución es, en promedio, de 35 a 40 días. El gerente de proyecto realiza visitas frecuentes para reunirse con el supervisor del campo y los proveedores. Algunas reuniones se realizan por teleconferencia entre el equipo de ingeniería que está en la ciudad y el equipo de operaciones que está en el campo.

WBS para la perforación de un pozo petrolero

Gráfico 1 – WBS para la perforación de un pozo petrolero

WBS para la perforación de un pozo petrolero (continuación)

Gráfico 1 – WBS para la perforación de un pozo petrolero (continuación)

Integración entre los procesos de gestión e ingeniería

Gráfico 2 – Integración entre los procesos de gestión e ingeniería

Durante el proceso de seguimiento y control.

El gerente de proyecto analiza semanalmente las desviaciones entre el plan de proyecto y los resultados de ejecución y las comunica al equipo de ingeniería y al equipo de operaciones. Éstos identifican las alternativas de solución conjuntamente con el gerente de proyecto. Se toman decisiones de acciones preventivas y acciones correctivas. Cuando estas acciones implican un cambio en el presupuesto o en la fecha de finalización del proyecto, se elabora una solicitud de cambio que es presentada a la gerencia funcional de ingeniería para su aprobación. Durante esta etapa, el gerente de proyecto elabora un informe de avance semanal que contiene los resultados en términos de tiempo, costo y calidad con sus respectivos estados de salud (verde según lo planificado, amarillo si hay riesgos, y rojo si hay problemas). Véase el cuadro 1, sobre la salud del proyecto.

Salud del proyecto
  Ο Verde
  Ο Amarillo
  Ο Rojo

Cuadro 1 – Indicadores de salud del proyecto

Adicionalmente en el informe de avance se presentan los indicadores de control de tiempo SPI y SV, y de costo CPI y CV. Estos indicadores integran alcance, tiempo y costo, y son explicados en la sección “Métricas de valor ganado para controlar el rendimiento del proyecto”.

Los resultados de ejecución de ingeniería se encuentran en un sistema automatizado que es la fuente de información de los resultados de alcance. Asimismo se consideran los valores de SPI y CPI a una fecha de análisis (tiempo) y por metros perforados (profundidad).

Durante el proceso de cierre.

Culminadas las actividades de control de calidad del pozo y luego de verificar el cumplimiento de las métricas, las condiciones mecánicas del pozo, el aislamiento hidráulico en reservorio y las pruebas DST, se procede a la desmovilización del equipo del pozo actual. Se entrega formalmente al área de producción. Se elabora el procedimiento de desmovilización de equipo. El gerente de proyecto elabora el informe final de gestión de proyecto y el informe final de seguridad y medio ambiente y asiste a la reunión de cierre de proyecto, donde presenta estos informes junto con un consolidado de lecciones aprendidas.

Métricas de calidad de gestión e ingeniería

Las métricas de calidad nos servirán para controlar el cumplimiento de los criterios de aceptación del producto (pozo petrolero). Durante el proceso de ejecución nos indicarán la salud de las métricas en verde (si corresponden a lo planificado), amarillo (si existen riesgos) o rojo (si existen problemas). Las métricas pueden ser clasificadas en dos tipos: de gestión y de ingeniería.

Las métricas de gestión

Nos servirán para controlar posibles desviaciones en tiempos y costos. Los valores de SPI y CPI serán los indicadores que, según las secciones perforadas del pozo (y del tipo de pozo a perforar), nos brindarán información para controlar el rendimiento en tiempos y costos.

Cronograma
(SPI = EV/PV)
Costo
(CPI = EV/AC)
1 Ο Verde 1 Ο Verde
  Ο Amarillo   Ο Amarillo
  Ο Rojo   Ο Rojo

Cuadro 2 – Métricas de gestión.

Las métricas de ingeniería

Nos sirven para controlar la calidad del producto del proyecto. En el caso del pozo se muestran las siguientes métricas que se controlarán durante la perforación:

Métricas Frecuencia de medición
Conceptual Definición matemática

•  Condiciones mecánicas del pozo

Pruebas de presión Al final de la cementación de cada liner
1500 psi por casing Verde
Entre 1000 y 1500 psi Amarillo
Menor a 1000 psi Rojo

•  Aislamiento hidráulico en reservorio

Registro de cementación Al final de la cementación del liner 7”
De 1 a 5 milivoltio Verde
Entre 5 a 10 milivoltio Amarillo
Mayor a 10 milivoltio Rojo

Cuadro 3 – Métrica de ingeniería.

Métricas de calidad – etapa de perforación
Condiciones mecánicas del pozo (Hermeticidad del pozo) Aislamiento hidráulico en reservorio (sellos entre reservorios)
1500 psi Ο Verde 1 a 5 milivoltios Ο Verde
  Ο Amarillo   Ο Amarillo
  Ο Rojo   Ο Rojo
Observaciones:
Se realizó prueba de casing con 1770
psi en tope de liner.
Observaciones:
Registro USIT-CBL-VDL muestra
excelente aislamiento de reservorio Cetico

Cuadro 4 – Métricas de calidad – etapa de perforación

Entre las métricas de perforación podemos citar el bajo índice de tortuosidad del pozo (pues la geometría del pozo debe reflejarse en un bajo índice de tortuosidad) y el aislamiento de las zonas problemáticas, las formaciones inestables, las zonas de baja presión y los acuíferos.

Métricas de valor ganado para controlar el rendimiento del proyecto

Para el cálculo de las métricas de valor ganado se presentan en el ejemplo dos etapas incluidas en el alcance: la etapa de perforación del pozo y la etapa de completación, según datos proveídos por la ingeniería del proyecto. Usamos los indicadores del valor ganado para mostrar las variaciones y los índices de rendimiento.

Métricas de valor ganado – etapa de perforación (Tiempo) (06/01 – 26/01/2008)
Métricas de variación Índice de rendimiento
Desviación de cronograma (SV = EV – PV) Desviación en costo (CV = EV – AC) Cronograma (SPI = EV/PV) Costo (CPI = EV/AC)
$ 0.14 MM Ο Verde $ 0.34 MM Ο Verde 1.05 Ο Verde 1.14 Ο Verde
  Ο Amarillo   Ο Amarillo   Ο Amarillo   Ο Amarillo
  Ο Rojo   Ο Rojo   Ο Rojo   Ο Rojo
Tplanif = 22 días
Treal = 21 días
EV = 2.77MM US$
PV = 2.63MM US$
AC = 2.43MMUS$
  Obs.: Se terminó
perforación con 5% de
ahorro en tiempo
Obs.: Se terminó perforación
con ahorro de 14% en costo en
referencia al presupuesto

Cuadro 5 – Métricas de valor ganado – etapa de perforación

Métricas de valor ganado – etapa de completación (Tiempo) (27/01-04/02/2008)
Métricas de variación Índice de rendimiento
Desviación de cronograma (SV = EV – PV) Desviación en costo (CV = EV – AC) Cronograma (SPI = EV/PV) Costo (CPI = EV/AC)
  Ο Verde $ 179 M Ο Verde   Ο Verde 1.35 Ο Verde
  Ο Amarillo   Ο Amarillo   Ο Amarillo   Ο Amarillo
$-345 M Ο Rojo   Ο Rojo 0.67 Ο Rojo   Ο Rojo
Tplanif = 9días
Treal = 9 días
EV = 692.3M$
PV = 1038M $
AC = 513MUS$
  Obs.: Trabajo retrasado en 33% Obs.: Costo 35% menor a lo presupuestado para el avance real.

Cuadro 6 – Métricas de valor ganado – etapa de completación

Métricas de valor ganado – etapas de perforación y completación (06/01 – 04/02/2008)
Métricas de variación Índice de rendimiento
Desviación de cronograma (SV = EV – PV) Desviación en costo (CV = EV – AC) Cronograma (SPI = EV/PV) Costo (CPI = EV/AC)
  Ο Verde $ 514 M Ο Verde   Ο Verde 1.17 Ο Verde
  Ο Amarillo   Ο Amarillo   Ο Amarillo   Ο Amarillo
$ 231M Ο Rojo   Ο Rojo 0.95 Ο Rojo   Ο Rojo
Tplanif = 30 días
Treal = 30 días
EV = 3.462 MM$
PV = 3.643 MM$
AC = 2.948MM$
  Obs.: Trabajo retrasado en 5% Obs.: Costo 17% menor a lo presupuestado para el avance real.

Cuadro 7 – Métricas de valor ganado – etapas de perforación y completación

Lecciones aprendidas del proceso de integración

Durante el proceso de integración surgen lecciones aprendidas que debemos considerar durante todo el ciclo del proyecto. Estas lecciones aprendidas han sido tomadas del trabajo que se viene desarrollando en la selva norte del Perú en las actividades de perforación de pozos, haciendo uso de la metodología de gestión en el marco de las mejores prácticas del PMBOK. Entre las lecciones aprendidas podemos citar:

•  Es muy importante que la alta dirección participe en la etapa de inicio y brinde su apoyo durante la ejecución y el control, para asegurar el éxito del proyecto.

•  Durante las reuniones de inicio del proyecto se incluyó la presentación del plan de gestión del proyecto a todos los involucrados, tanto al equipo del proyecto como a los proveedores, lo cual permitió una adecuada comunicación de los objetivos y el alcance del proyecto.

•  El uso de una metodología de gestión alineada con el PMI ha permitido mejorar la organización de los recursos y orientar adecuadamente las funciones y responsabilidades de cada miembro del personal involucrado en los proyectos.

•  La reutilización de las plantillas de gestión de pozos anteriores ha permitido una mejora en la definición del alcance y las métricas de calidad para nuevos proyectos.

•  La ejecución de un plan de comunicaciones a lo largo del proyecto ha mejorado la transmisión del alcance y los objetivos entre los proveedores y el equipo del proyecto

•  Las métricas de gestión han permitido visualizar mejor el avance y el estado actual del proyecto en tiempo y costo. Ello produjo mejores decisiones al introducir cambios que permitieron el cumplimiento a tiempo del proyecto.

•  Dentro de la perforación la planificación ha sido clave para el logro de los objetivos al proporcionar una visión del proyecto integrada con la ingeniería.

Referencias

Project Management Institute (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) Newtown Square, PA: Project Management Institute

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2008, Oswaldo Jesús Dominguez Cirilo
Originally published as a part of 2008 PMI Global Congress Proceedings – São Paulo, Brazil

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