Project Management Institute

Integrando gerenciamento de projetos com BSC

Integrating project management at BSC: a success case

Abstract

The paper will show two different moments of a case study about the experience with the implementation of project management tools in a multinational company with headquarters in Brazil.

In a first moment, the paper will show the main steps and decisions which happened during the process of introducing the subject in the organization, and will show pointers and results of this initiative after the first year of implementation of the tools that had been created and adopted by the company.

In the second part of the paper, an evolution of the methodology will be shown: when the project management tools that were previously developed started being integrated to the use of the Balanced Scorecard of the company, showing how it can currently guarantee that the corporative strategies are being efficiently planned and controlled by adequate management tools.

The gotten results are very positive and are linked to visible improvements in the conception and planning of more than 500 projects of the company, which are currently being managed by the project management methodology and by the software that was adopted by the company.

Introdução

Este artigo apresenta uma experiência que acontece em uma empresa multinacional do setor têxtil, de origem brasileira, envolvendo suas iniciativas de implantação de metodologia de Gerenciamento de Projetos e do Balanced Scorecard (BSC).

Trata-se de uma nova visão, mais abrangente e estratégica, que estende o relato original da empresa (Pietro, 2003) que apresenta “um estudo de caso sobre a experiência de implantação de ferramentas de gerenciamento de projetos em uma organização multinacional do setor têxtil”.

Inicialmente, a empresa e o cenário que gerou toda a iniciativa descrita neste trabalho são apresentados. Em seguida, uma apresentação do BSC é feita, já descrevendo sua relação com o gerenciamento de projetos. Na sequência, são descritos os dois momentos da empresa com relação a estas iniciativas: o primeiro, que mostra a introdução dos conceitos ainda de forma separada e independente, e o segundo momento, quando as iniciativas são integradas.

E, por fim, são apresentados os benefícios que já estão se mostrando visíveis com esta integração e são feitas conclusões sobre a experiência.

A empresa

A experiência relatada neste documento vem acontecendo desde o final de 2002 na Santista Têxtil S/A, única multinacional brasileira do setor têxtil e a maior exportadora do país de Brins e de Denim. A companhia é uma das três maiores produtoras de tecidos Denim do mundo e é, também, a maior exportadora de têxteis do Chile e Argentina, países onde tem fábricas.

Foi a primeira indústria têxtil a obter a certificação ISO 9002 no Brasil e na Argentina e a certificação ISO 14001 na América Latina. Em 2002, a unidade de Paulista, em Pernambuco, tornou-se a primeira do setor no país a contar com o Sistema de Gestão Integrado. Seus tecidos são produzidos em oito fábricas, seis no Brasil, uma no Chile e uma na Argentina. Possui ainda três escritórios: em São Paulo, Brasil, em Buenos Aires, na Argentina e Santiago, no Chile.

Desde 1995, a empresa realiza a gestão de suas ações estratégicas segundo a metodologia do Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), que consiste no desdobramento de diretrizes desde a presidência até a operação, através de planos de ação individuais (Falconi, 1992) para todas as funções gerenciais da empresa (Diretoria, Gerências de Departamento, Gerências de Área e Supervisão). Nestes planos de ação, cada gestor apresenta suas metas quantitativas e define os projetos para o atingimento das mesmas, conforme as diretrizes definidas no nível superior.

Anualmente, são gerados cerca de 100 planos de ação, um para cada função gerencial. Juntos, os planos traduzem a estratégia da empresa e deixam claro qual a função de cada área. Entretanto, não havia, até 2002, nenhuma forma de visualização geral da “árvore” formada por todos os planos de ação, o que deixava esta metodologia departamentalizada e sem sinergia, situação esta que disparou algumas iniciativas de melhoria na empresa; entre elas: a implantação do BSC e do Gerenciamento de Projetos.

BSC e Gerenciamento de Projetos são Iniciativas Convergentes

Balanced Scorecard e Gerenciamento de Projetos têm um ponto em comum nesta organização:
ambos são utilizados na gestão da estratégia da empresa.

O Balanced Scorecard (BSC) é um modelo que “traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto coerente de medidas de desempenho” (Kaplan & Norton, 1997, p. 24).

É importante estabelecer uma clara definição sobre o termo “estratégia” para que o entendimento fique completo. De acordo com alguns autores (Johnson & Scholes, 2001), “estratégia é a direção e o escopo de uma organização a longo prazo”. Ou seja, estratégia é o caminho escolhido pela empresa para atingir a sua visão de futuro. A figura 1 mostra que para se chegar a uma mesma visão da organização, é possível adotar várias estratégias diferentes:

Estratégia como um caminho

Figura 1 – Estratégia como um caminho

Por meio de estruturas de causa-e-efeito, o modelo do BSC traduz a estratégia da empresa em objetivos e medidas, organizados em quatro perspectivas básicas: Financeira, Clientes, Processos e Aprendizado & Crescimento (Kaplan & Norton, 1997, p. 25). Cada perspectiva pode ter um ou mais objetivos estratégicos, e cada objetivo estratégico possui uma ou mais iniciativas que devem ser executadas na empresa. Assim, com a execução das iniciativas, a conseqüência é que os objetivos estratégicos são atingidos, e tais objetivos estratégicos levam ao atingimento de outros (relação de causa e efeito) até o objetivo maior, que fica dentro da perspectiva financeira, normalmente relacionada ao lucro ou retorno sobre investimentos (Kaplan & Norton, 1997, p. 30).

A figura 2 ilustra um mapa estratégico hipotético do BSC, onde cada retângulo representa um objetivo estratégico:

Representação do Mapa Estratégico do Balanced Scorecard

Figura 2 – Representação do Mapa Estratégico do Balanced Scorecard

O BSC associa medidas – que são indicadores – relacionados a cada objetivo estratégico. Um dos grandes benefícios é permitir o acompanhamento destes indicadores de forma ordenada e estruturada, traduzindo a estratégia em termos operacionais, dentro de um sistema de relações causais bastante interessante e poderoso. Entretanto, é muito importante ressaltar que o BSC não define a estratégia: o seu papel é gerenciar sua execução.

Em termos práticos, o BSC constitui-se de uma metodologia que tem como objetivos traduzir, comunicar e implementar a estratégia da empresa.

Traduzir significa estruturar de forma palpável e concreta o “caminho” escolhido (ou seja, a estratégia escolhida), de forma que se consiga desdobrar as metas financeiras e mercadológicas em metas operacionais totalmente alinhadas (Olve et al, 2001).

Comunicar significa disseminar, de forma orientativa, o “caminho” escolhido, para que todos os colaboradores possam manter suas ações sempre alinhadas à estratégia corporativa (Olve et al, 2001).

Implementar significa definir, executar, acompanhar e redirecionar as ações que deverão ser realizadas para trilhar o “caminho” escolhido, visando atingir os resultados que levarão a empresa à sua Visão de Futuro (Olve et al, 2001).

Não basta somente traduzir, pois teríamos um ótimo sistema de medição de resultados, com um desdobramento de metas perfeito, que provavelmente nos mostraria, com uma grande riqueza de detalhes, o NÃO atingimento da Visão de Futuro.

Também não basta traduzir e comunicar, pois, apesar de a estratégia da empresa estar disseminada, através de um Mapa Estratégico muito bem elaborado, teríamos muitas ações, com muita “boa vontade”, mas sem uma coordenação geral e sem um alinhamento e, provavelmente, teríamos muito esforço para pouco resultado.

E, além disso, não é possível ter sucesso na implementação se a comunicação e a tradução não foram bem realizadas. Ou seja, para se obter êxito na aplicação do BSC, todas as três etapas devem ser realizadas consecutivamente, pois todas são essenciais e o sucesso é totalmente interdependente.

Todas as fases são críticas, entretanto, é a implementação a fase de maior grau de dificuldade, afinal, até então, trabalhou-se o “O QUÊ”, e deste ponto em diante será trabalhado o “COMO”. É nesta fase que se definem e se executam os meios para o atingimento das estratégias, ou seja, os projetos.

Um projeto é “um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único” (Project Management Institute, 2000, p. 4), e seu papel dentro do contexto organizacional é de ser a ponte entre as estratégias da empresa e suas operações, ou seja, a empresa inicia projetos para que suas operações mudem de patamar e caminhem em direção à sua estratégia e ao atingimento da sua visão (mudança de status quo da empresa).

Portanto, o gerenciamento de projetos é um complemento essencial na aplicação do Balanced Scorecard, a partir do momento em que aumenta a probabilidade de sucesso na execução das ações estratégicas da empresa.

Entretanto, não basta somente gerir bem estes projetos individualmente; o monitoramento e coordenação central de todas as iniciativas estratégicas é fundamental, assim como a amarração dos projetos com os objetivos estratégicos e seus indicadores. A experiência desta empresa vem mostrando que a qualidade dos processos adotados para tal, bem como a do software adotado para o gerenciamento dos projetos estratégicos da empresa – GP3 –, estão sendo fundamentais para atender a estas necessidades.

Primeiro Momento: Iniciativas Paralelas e Independentes de Criação de Mapas

2002 – Início dos Esforços para se Aumentar a Coesão entre a Estratégia e os Planos de Ação com a Criação dos Mapas Estratégicos

No ano de 2002, houve uma iniciativa para minimizar a falta de sinergia que marcou também o início da implantação dos conceitos que compõem a metodologia Balanced Scorecard. Utilizando conceitos e teorias do Gerenciamento pelas Diretrizes, do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e do BSC, foi desenvolvido um mapa estratégico para cada diretoria da empresa. Cada mapa apresentava os projetos individuais de cada gestor como elementos pertencentes e integrados ao mapa (veja Anexo - O Modelo de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade).

O conjunto de todos os mapas deu origem a um mapa estratégico consolidado da empresa, que utilizava os princípios e critérios de qualidade do PNQ como espinha dorsal. No entanto, a expressão “Balanced Scorecard” ainda não existia na empresa.

2003 – A Empresa Cria sua Metodologia de Gerenciamento de Projetos Segundo Conceitos do PMI

Ao final do ano de 2002, também se iniciava o investimento na criação de uma metodologia de gerenciamento de projetos da empresa. Esta metodologia, que foi formalizada no início de 2003, contemplava as cinco fases do gerenciamento de projetos (iniciação, planejamento, execução, controle e finalização) e passou a propor para a empresa uma forma padronizada e sistemática de atuar em seus projetos internos. A figura 3 mostra, de forma resumida, a composição desta metodologia.

Metodologia simplificada de gerenciamento de projetos adotada pela empresa em 2003

Figura 3 – Metodologia simplificada de gerenciamento de projetos adotada pela empresa em 2003

Esta figura apresenta as ferramentas que foram definidas e propostas para compor o modelo de gerenciamento:

- Na iniciação do projeto: a carta do projeto deve ser preenchida;

- No planejamento: deve ser criada uma lista de atividades com responsável e data prevista de início e fim para cada atividade;

- Na execução: o gerente do projeto deve armazenar os principais arquivos e demais materiais do projeto;

- No controle: as atividades listadas no planejamento devem ter suas datas reais de início e fim registradas, e

- Na finalização: um documento de lições aprendidas deve ser preenchido.

Todas as ferramentas e técnicas definidas acima precisariam de apoio tecnológico para que fossem colocadas em prática. “Da mesma forma que a carta do projeto e o documento de auto-avaliação são formas concretas de representar a primeira e a última fase da vida do projeto, as três fases intermediárias ainda estavam relativamente indefinidas” (Pietro, 2003).

Assim, logo no início do ano, como parte da metodologia de gerenciamento que deveria ser colocada em prática, a empresa adquiriu o software de gerenciamento de projetos GP3, que rapidamente foi adotado por todas as pessoas envolvidas com planos de ação (cada plano contém de 3 a 6 projetos para serem executados ao longo do ano) e também adotado posteriormente por mais pessoas na empresa.

Ao final de maio, o número de projetos cadastrados no software já chegava a 350 unidades, e em julho do mesmo ano este número ultrapassou 500, confirmando a rápida adoção do modelo pela empresa. (Pietro, 2003)

Importantes desafios tiveram que ser superados, entre eles, a resistência natural que as pessoas ofereceram à implantação deste modelo, que passaria a expor os projetos e as pessoas muito mais na empresa, mas entre os principais benefícios obtidos neste processo é possível citar: o melhor entendimento entre a diferença entre projetos e operações, melhoria no processo de planejamento dos projetos, melhor atribuição de responsabilidades, maior integração entre as pessoas, mais eficiência no acompanhamento dos projetos. (Pietro, 2003)

O ano de 2003 ainda tinha um cenário em que muitos projetos estavam ligados à missão da área, e não exatamente a estratégias corporativas, o que foi inicialmente considerado errado. Também não foi logo de início que uma importante ferramenta da metodologia de gerenciamento de projetos - a carta do projeto (tradução livre utilizada para o bem conhecido termo project charter) – foi plenamente adotada pela empresa.

2003 - Um Ano de Mudanças

O ano de 2003 foi marcado por outra importante mudança: em Agosto deste ano a empresa foi adquirida por um grande grupo controlador de empresas no país, e passou a ser regida por novas diretrizes. Surgiu então a necessidade de se compreender e padronizar o mapa estratégico da empresa, uma vez que o grupo vinha em um processo de implantação do modelo do BSC como referência para seus mapas.

A principal modificação que deveria ser feita na ferramenta utilizada pela empresa, para adequar seu mapa estratégico aos padrões do grupo, foi a migração do seu formato: da estrutura baseada nos critérios de qualidade do PNQ para as perspectivas e os princípios do BSC, o que não foi uma tarefa difícil. A partir deste ponto, a empresa passou a utilizar oficialmente a expressão “Balanced Scorecard” no seu dia-a-dia.

Segundo Momento: Inicia-se a Integração da Metodologia de Gerenciamento de Projetos com o BSC

Neste ano, pôde ser observado um alinhamento maior entre as iniciativas ligadas à implantação do BSC e aquelas ligadas à implantação da metodologia de gerenciamento de projetos na corporação.

A empresa passou a ditar algumas diretrizes relevantes para o correto uso da metodologia do BSC como, por exemplo: todos os projetos concebidos a partir dos mapas estratégicos do BSC deveriam estar contemplados nos planos de ação, entretanto, nem todos os projetos pertencentes aos planos de ação deveriam ter sidos desdobrados do mapa (anteriormente havia projetos pertencentes a planos que eram “encaixados” em algum item do mapa estratégico para manter a justificativa da sua existência).

Neste ano, também, o GP3 recebeu recursos novos que foram incorporados à versão instalada na empresa, que permitiram que ela pudesse extrair ainda mais benefícios do uso desta ferramenta como, por exemplo, a incorporação da carta do projeto no banco de dados do software (anteriormente a carta dos projetos era mantida junto a eles como arquivos-texto anexos ao projeto) permitiu a pesquisa e associação dos projetos e de suas relações com o mapa estratégico de forma mais integrada e direta.

Dentro da metodologia de gerenciamento de projetos, a empresa também passou a exigir a carta do projeto para todos os projetos que fossem pertencer a um plano de ação. Isto aumentou bastante a qualidade dos projetos e a

relação entre eles e o mapa estratégico do BSC (inicialmente a carta era exigida, porém, ainda havia pouca rigidez na cobrança de seu conteúdo).

E para consolidar estas práticas, os projetos dos planos de ação teriam que ser sempre iniciativas relacionadas a objetivos estratégicos do mapa do BSC, ou seja, não seria mais possível aceitar iniciativas (projetos) somente relacionados à missão da área, mas as iniciativas tinham que ter um relacionamento claro com o mapa estratégico da empresa.

Situação Atual e Benefícios Já Obtidos

Toda a iniciativa de integração entre Gerenciamento de Projetos e BSC gerou importantes benefícios para a empresa. Um dos principais ganhos foi a quebra da departamentalização, pois as pessoas passaram a ver cada vez mais seus projetos e seus desafios do dia-a-dia ligados à estratégia da empresa, e a relação de causa e efeito que o BSC impõe fez com que as pessoas conseguissem ter a visão de quem eram os responsáveis pelos seus resultados, promovendo maior interação.

O GP3 associado ao BSC está sendo fundamental para manter um alto nível de eficiência de todo o processo, uma vez que permite um acompanhamento on-line e real-time do andamento dos projetos (iniciativas do BSC). Vale a pena lembrar que enquanto a eficiência do processo está sendo fortemente influenciada positivamente pelo uso do GP3, a eficácia já é um ponto que depende da qualidade da formulação estratégica.

Adicionalmente, as reuniões trimestrais de análise estratégica estão sendo bastante facilitadas pelo software, que uniformiza e padroniza as apresentações, dá ritmo à reunião (fato muito importante, devido ao conteúdo extenso e denso da mesma) e, também, dispensa a necessidade de preparação, pois em tese todos os projetos estão sempre atualizados e prontos para qualquer exposição.

A figura 4 mostra o contexto completo envolvendo o GP3 e o Mapa Estratégico do BSC:

Alinhamento entre o Balanced Scorecard e os projetos gerenciados pelo software GP3

Figura 4 – Alinhamento entre o Balanced Scorecard e os projetos gerenciados pelo software GP3

O amadurecimento do uso do GP3, acompanhado pela própria evolução do software, faz com que cada vez mais haja a utilização de recursos do sistema ligados ao planejamento estratégico e operacional da empresa. São exemplos: o preenchimento da carta do projeto, que marca o comprometimento da iniciativa (projeto) com a estratégia, o planejamento ao longo do ano, estabelecendo o adequado acompanhamento dos projetos e o registro dos resultados no final do ano, mantendo as lições aprendidas dentro da empresa e incrementando a sua base de conhecimento.

Na prática, hoje ainda o foco está muito mais na execução dos projetos e menos na avaliação dos indicadores (as reuniões estratégicas trimestrais inclusive têm um papel de continuamente melhorar este processo), mas a intenção é que a cultura seja pouco a pouco modificada para se chegar à situação ideal, em que, a partir do mapa estratégico, seja possível identificar os projetos em andamento e explorar seus conteúdos, para que, em seguida, se compreenda as relações entre os projetos e os indicadores.

Conclusões

Tanto a determinação das iniciativas estratégica panhamento são igualmente importantes para garantir o sucesso da iniciativa de implantação de um modelo estratégico.

A experiência relatada neste documento vem mostrando que definir e gerenciar os projetos adequadamente dentro do contexto da estratégia da empresa é de crucial importância para o sucesso da estratégia, ou seja: é o sucesso dos projetos que leva ao sucesso da estratégia. Isto não diminui a validade do trabalho de criação e acompanhamento de uma rede de indicadores lógica e global, mas é válido mencionar que monitorar os resultados é apenas parte do trabalho.

Sendo assim, gerenciar as iniciativas do BSC – que são projetos! – segundo os conceitos do PMI confere à organização uma forma bastante interessante e poderosa de almejar o sucesso, pois é sabido que estas boas práticas de gerenciamento elevam a probabilidade de sucesso dos projetos.

Além disso, o adequado gerenciamento de projetos deixa claro o que realmente foi feito. Por exemplo, é comum um departamento da empresa atingir seu resultado esperado, mas não saber o que fez para isso. Sempre deve-se saber exatamente o que foi feito para poder explicar o êxito ou insucesso, replicar os pontos fortes e evitar os fracos. E também é comum um departamento realizar todas as tarefas planejadas e não atingir os resultados esperados, fato que pode ser explicado por várias causas, por exemplo, uma baixa qualidade do planejamento dos projetos.

Gerenciar projetos, implantar conceitos e métricas do BSC e, mais ainda, integrar estas duas iniciativas dirigindo a empresa a um maior nível de maturidade, é um processo evolutivo (Foss, 2002), que possivelmente não tem fim. Neste trabalho podemos perceber como uma empresa que historicamente adota, de forma inovadora, novas técnicas gerenciais teve dificuldades para fazer isto, assim como podemos notar o tempo envolvido neste processo.

É válido mencionar a importância vital que a alta administração da empresa tem em processos como este (Schelp, 2003; Chiavegatto, 2003; Bridges & Crawford, 2000). “É fundamental que a alta gerência, além de participar dos processos de formulação empresarial estratégica, assegure que haja um claro entendimento do vínculo existente entre estratégia empresarial e gestão de projetos” (Diniz, 2003).

O apoio, acompanhado da disponibilização de recursos, assim como, por vezes, a rígida cobrança pelos resultados, estão sendo fundamentais para o sucesso de tais iniciativas.

Ter à disposição bons recursos para apoiar estas iniciativas também influencia bastante os resultados. Não se trata apenas de disponibilizar recursos financeiros, mas sim de ter à disposição bons softwares de apoio, uma equipe competente e métodos de trabalho cuidadosamente desenhados para garantir que haja o uso efetivo destes recursos.

O aspecto visionário da direção da empresa é algo que também deve ser valorizado neste processo. Desde o início as iniciativas de criação de um mapa estratégico e de implantação de gerenciamento de projetos foram exploradas com a visão de uma provável evolução e integração futura. Tal posicionamento tem um valor inestimável e muitas vezes não é considerado em análises de casos como este, mas foi importante para o sucesso do empreendimento até o momento, e certamente influenciará também a continuidade do sucesso no longo prazo.

Anexo

O Modelo de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)

Trata-se de um modelo que reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior, durante os doze anos de existência da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ (FPNQ, 2004).

Em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, o modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande.

Os oito Critérios de Excelência utilizados neste modelo referem-se aos seguintes itens: 1. Liderança; 2. Estratégias e Planos; 3. Clientes; 4. Sociedade; 5. Informações e Conhecimento; 6. Pessoas; 7. Processos; 8. Resultados (FPNQ, 2004).

Referências Bibliográficas

Bridges, D. N., Crawford, J. K. (2000). How to Startup and Rollout a Project Office. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Houston, 2000.

Chiavegatto, M. V. (2003, novembro) Escritório de Projetos – a Experiência Prodabel. IV Congresso Ibero- americano de Gerenciamento de Projetos, São Paulo, SP, Brasil.

Diniz, Lúcio José. (2003, novembro) Como a Alta Gerência Pode (e Deve) Contribuir para Projetos de Sucesso. IV Congresso Ibero-americano de Gerenciamento de Projetos, São Paulo, SP, Brasil.

Falconi, V. (1992) TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) – Editora DG

Foti, Ross (2002). Ma-tu-ri-ty (mə-‘tůr-9-tē) noum, 21st century. Synonym: survival. PM Network. 16(9), 43.

FPNQ (2004) – Critérios de Excelência – O estado da arte da gestão para a excelência do desempenho e o aumento da competitividade – Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade.

Kaplan, Robert S., Norton, David P. (1997) A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Harvard Business Review Press. 18a. Edição. Editora Campus.

Johnson, Gerry. Scholes, Kevan. (2001) Exploring Corporate Strategy. Financial Times Prentice Hall.

Olve, Nils-Goran, Roy, J., Wetter, M. (2001) Condutores da Performance- Um guia prático para o uso do Balanced Scorecard – Editora Qualitymark.

Pietro, Alcides S. (2003, novembro). Inovação na Implantação de Gestão de Projetos: Estudo de Caso de Implantação de Ferramentas de Gerenciamento de Projetos em uma Organização Multinacional com Base nos Princípios do Project Management Institute e Utilizando Software Colaborativo. IV Congresso Ibero- americano de Gerenciamento de Projetos, São Paulo, SP, Brasil.

Project Management Institute (2000) A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide (edição 2000). Newton Square, PA, Estados Unidos: Project Management Institute.

Schelp, Mathias X. (2003, novembro) Implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos: Estudo de Caso em uma Empresa do Setor de Autopeças. IV Congresso Ibero-americano de Gerenciamento de Projetos, São Paulo, SP, Brasil.

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© 2004, Alcides Santo Pietro Jr.
Originally published as a part of 2004 PMI Global Congress Proceedings – Buenos Aires, Argentina

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