Diario de vida de un consultor Chileno en project management

Journal of a Chilean project management consultant

Resumen Ejecutivo

Desde el año 1999, como Socio de KIBERNUM S.A. y ahora como Gerente General de COFRE Consultores, mi equipo de Consultores y yo, hemos asesorado a diversas empresas a formar y/o desarrollar áreas relacionadas con la Gestión y Administración de Proyectos, conocidas como PMO's (Project Management Office).

Las notas de este “diario de vida” recogen la experiencia acumulada y las lecciones aprendidas durante estos años. Experiencia y conocimientos muy valiosos para todos aquellos que nos desenvolvemos en el mundo del Project Management y especialmente en la Consultoría.

Presentamos nuestra experiencia a partir de lo vivido en:

  • un banco,
  • una empresa de retail,
  • una empresa de tecnología y
  • una clínica de salud.

Todas muy importantes en su sector. Todas con distintas realidades y necesidades relacionadas con la administración de proyectos, pero con denominadores comunes:

  • Sociedad y cultura,
  • Insertas en un entorno muy competitivo,
  • Profesionales latinoamericanos (bueno, al menos la mayoría).

En cada caso, se presenta:

  • la situación inicial y lo logrado. Además, en el caso del banco, el BancoEstado, se hace desde la visión del cliente.
  • se detallan los problemas enfrentados y cómo fueron superados (o se intentó superarlos),

Finalmente, se analizan las similitudes encontradas y los factores diferenciadores y se establecen lecciones aprendidas y conclusiones respecto de cada caso y en general.

Introducción

Para todos los que estamos relacionados con el Project Management y, en especial para los que estamos además en el mundo de la consultoría en esta área, es clara la importancia de:

  • las PMO's y
  • las metodologías de administración de proyectos.

Este trabajo pretende mostrar, desde la experiencia: la importancia, los beneficios, las dificultades y las lecciones aprendidas en las empresas, vistas desde la perspectiva del consultor que ha acompañado a las organizaciones en la implementación de una PMO efectiva y metodologías apropiadas a su realidad.

Los casos analizados

Un poco de historia

Un banco

BancoEstado es el Banco del Estado de Chile, con más de 53 años de vida (151 desde sus orígenes), cumple un rol social pero en un marco de eficiencia y rentabilidad como cualquier otro banco comercial. Cuenta con más de 300 sucursales, presente en casi todo Chile, con una red de más de 1.000 ATM's propios e integrado a RedBanc (más de 3.700 cajeros). Es el número 1 en clientes, con más de 8 millones de cuentas de ahorro, 2/3 de las familias chilenas tienen un crédito hipotecario en el Banco, 1/3 de las transacciones del sistema bancario.

En el año 2001, la Gerencia División Operaciones y Sistemas (GDOS), encargada del soporte operativo y tecnológico a los procesos de negocio, se propuso incluir en su modelo operativo una función que le permitiera gestionar los proyectos de forma centralizada y estandarizada, para mitigar el “riesgo operacional” y alcanzar una mejor posición en términos de costos, eficiencia operacional y participación de mercado.

A fines del año 2001, se inició la implantación de la PMO, al “estilo PMBOK”. Como en todo proyecto, se estableció el equipo de trabajo, los plazos y costos, los resultados específicos y el plan de difusión. Se definió el objetivo de la Gestión de Proyectos: “Establecer un proceso definido para la administración del desarrollo de proyectos, que regule la generación, aprobación, priorización, ejecución y término de un proyecto, así como las instancias de seguimiento y control. Tener roles asignados que verifiquen el cumplimiento de este proceso, así como elementos que lo sustenten (procedimientos, herramientas, formularios, etc.)”.

Para febrero de 2002 se contaba con el catastro de proyectos, se había terminado el piloto y los procedimientos. Se realizó la difusión del procedimiento de seguimiento y control de los proyectos al interior de la Gerencia División, efectuándose en abril el primer control de avance. La cartera inicial tenía 60 proyectos.

Se empezó con procedimientos manuales en base a un ciclo de control mensual y con avisos personales, vía correo electrónico, a cada jefe de proyecto, para informar las fechas de cierre de los períodos. MS Project era la herramienta de planificación y de seguimiento del plan de trabajo, la línea base serviría para llevar el control del avance. Los archivos actualizados se manejaban compartidos en la red interna.

En el año 2003 se instaló Project EIS en la GDOS, a modo de piloto con un subconjunto de proyectos, con el fin de evaluar la solución y, a partir de las conclusiones de esta evaluación, utilizarla en toda la División.

También se inició un plan de entrenamiento que incluyó a más de 150 personas (entre jefes de área, jefes de proyectos y miembros de los equipos de trabajo) en el uso de la herramienta PEIS (muy fácil de usar), en el uso de MS Project y, lo más importante, en las prácticas y estándares de gestión de proyectos (PMBOK), así como en el desarrollo de habilidades para la dirección de proyectos: negociación, trabajo en equipo, liderazgo, trabajo efectivo, etc. (especialmente para los Jefes de Proyecto).

Entre 2005 y 2006 se hizo un cambio de versión de PEIS que permitió seguir aprovechando la herramienta de mejor modo y se habilitaron otras funciones para entregar distintas vistas sobre la información de proyectos. Ver Figura 1.

Figura 1

Figura 1

En 2007 se está incorporando la nueva versión de PEIS y se está redefiniendo el modelo de gestión de proyectos para incluir:

  1. Administración del Alcance. Integrar la administración del alcance y los cronogramas.
  2. Administración de Costos. Contar con indicadores de Valor Ganado. Mediante la definición y el manejo de los costos de todos los recursos en los proyectos (humanos, de costos, materiales).
  3. Administración de Riesgos.
  4. Administración de Calidad. de los procesos de gestión de proyectos y de los productos de los proyectos, en conformidad con los estándares de calidad de software y otros tipos definidos por el área SQA.
  5. Administración de Recursos Humanos. Incorporar la evaluación de desempeño de los equipos de trabajo en cada proyecto.
  6. Desarrollar la base de conocimientos de la gestión de proyectos en base a: lecciones aprendidas, solución de problemas, asuntos, etc., coordinando con los programas de competencias y capacitación.
  7. Control de proveedores

Además se ha continuado con el plan de capacitación y el área de gestión de proyectos (PMO) se ha establecido como un servicio con una estructura organizacional bien definida, procedimientos y SLA's asociados.

Durante los últimos 5 años se ha entrenado a los jefes de proyectos, sus equipos, ejecutivos y clientes directos con cursos y talleres como:

  1. Taller de Dirección de Proyectos
  2. Planificación y Control de Proyectos
  3. Usando PEIS y MS Project

Una empresa de retail

Se trata de una de las más importantes empresas de retail de Chile, con negocios en supermercados y tiendas por departamentos. Ofrecen a sus clientes, mediante su propia tarjeta de crédito, financiamiento para sus compras tanto en sus propias tiendas como en otros comercios adheridos.

La empresa cuenta con una Gerencia encargada de la Administración de las Tarjetas. En esta área se llevan a cabo proyectos de integración relacionados con la apertura de supermercados y tiendas, convenios con otros comercios, atención a clientes, etc.

En el primer semestre de año 2004, el área encargada de la Administración de las Tarjetas, definió la necesidad de contar una metodología de administración de proyectos y una PMO que soportara estos procesos, proveyera de herramientas y apoyara a los Jefes de Proyectos en su gestión. Para llevar a cabo este proyecto, nos contrató.

Con nuestra colaboración, hacia fines de ese año, se contaba con una metodología, se había creado la PMO (dotada con 1 persona) y se había comenzado a utilizar una herramienta que soportara tales procesos.

Durante 2005 y 2006 se evolucionó la metodología y se incorporaron procesos relacionados con la administración de portafolios, de modo de establecer criterios claros y un procedimiento conocido y bien definido para la selección de proyectos.

Específicamente, lo que se hizo fue:

  1. Actualizar las herramientas: Project EIS y MS Project.
  2. Redefinir tipología de proyectos.
  3. Refinar proceso de Solicitudes: Selección, Priorización, Capacidad, Asignación.
  4. Profundizar definición de roles en la MAP: JP, Sponsor, BR, PMO, Analista, Usuario, Jefe de Área
  5. Definición e implementación del proceso seguimiento proveedores: Control del Proyecto, Control de cambio, Asuntos, Informes de Avance, Administración de Riesgos.

En 2007 se ha continuado con la evolución de la metodología, se ha re-estructurado la PMO (dotada ahora con 2 personas).

Durante estos 4 años se ha entrenado a los jefes de proyectos, sus equipos, ejecutivos y clientes directos con cursos y talleres como:

  1. Gestión de Proyectos – Vale la pena
  2. Gestión de Proyectos – Qué y Cómo
  3. Aplicando la MAP
  4. Usando PEIS y MS Project

Una empresa de tecnología

Se trata de una importante empresa de tecnología en Chile, orientada fundamentalmente a servicios BPO basados en soluciones tecnológicas que les permiten ser más eficientes en la operación de estos procesos.

Entre sus clientes se encuentran los principales bancos del país y el Estado de Chile.

Sus proyectos están orientados a generar la base tecnológica de sus servicios BPO y definir los procesos y la estructura organizacional para la operación.

En Agosto de 2006, después de algunos intentos fallidos (fundamentalmente orientados a la implementación de una herramienta de gestión de proyectos), deciden contratar nuestros servicios para establecer una PMO.

Hasta marzo de 2007 se trabajó en dicha implementación, definiendo la PMO y su dotación, funciones y responsabilidades, estableciendo una metodología de administración de proyectos y soportando estos procesos con una herramienta.

En marzo de 2007 hubo una fuerte re-estructuración organizacional que implicó que la PMO cambiara de área, saliendo de la Gerencia de Control de Gestión, para traspasarla a la Gerencia de Tecnología, lo que ha involucrado muchos cambios, tanto en los objetivos de la PMO como en su personal y sus procesos.

A partir de Agosto estamos en el “Re-lanzamiento de la PMO”.

Una clínica de salud.

Corresponde a una de las más importantes clínicas hospitalarias de Chile, con una marcada orientación a la innovación y aplicación de tecnología para sustentar sus servicios de: hospitalización, quirúrgicos, laboratorio, exámenes, etc.

Dado lo anterior, esta clínica cuenta en su organización con una Gerencia de Operaciones y Tecnología creciente y dinámica. Esta Gerencia debe responder rápidamente a los requerimientos de sus áreas clientes, en los ámbitos administrativos, financieros y médicos.

Los proyectos que conducen incluyen algunos tales como: implementación de un CRM, implementación de la ficha electrónica de pacientes, selección e implementación del HIS, etc.

En agosto de 2005, fundamentalmente por una definición estratégica y la inquietud de los ejecutivos de la Gerencia, deciden contratarnos para realizar una evaluación de madurez en la administración corporativa de proyectos (usamos OPM3) e implementar una metodología de administración de proyectos que estuviera acorde con su nivel de madurez. El resultado de esta evaluación concluyó (algo que tanto ellos como los consultores intuíamos) que:

  1. Su nivel de madurez era bajo (ver Figura 2 y Figura 3).
  2. Se requería capacitar a sus jefes de proyectos y equipos.
  3. Debía establecerse una metodología que apuntara a aspectos claves: formalización del inicio de los proyectos, planificación (alcance, costo y cronograma), informes de estado y avance, control de cambios y cierre.
Figura 2

Figura 2

Figura 3

Figura 3

Hacia noviembre de 2005, se había realizado la evaluación, establecido la metodología, realizado algunos proyectos “pilotos” y entrenado a los jefes de área, jefes de proyectos y miembros de los equipos de trabajo.

En diciembre de 2005 se estableció una PMO (dotada con ½ persona). Todos los procesos eran manuales. Lo que duró hasta agosto de 2006.

Entre septiembre de 2006 y abril de 2007 se implementó el uso de la Solución EPM de Microsoft basada en Project 2003. A la fecha, todos los proyectos son administrados usando esta solución especialmente adaptada. Ver Figura 4.

Desde abril de 2007 se ha implementado la misma solución para la Administración Corporativa de Proyectos en el área médica y en el área administrativa financiera.

Se ha entrenado a más de 100 personas con cursos y talleres como:

  1. Dirección de Proyectos.
  2. Aplicando la MAP
  3. Utilizando MS Project Professional
  4. Utilizando PWA y otras herramientas.
Figura 4

Figura 4

Similitudes y diferencias

En qué se parecen todos los casos

A continuación se indican las similitudes entre las distintas organizaciones:

Similitud Comentario
   
Comparten una cultura, la chilena: latinos, trabajólicos pero un poco ineficientes, un poco bipolares (pasamos de la depresión a la euforia total), amigables pero buenos para tomar café y conversar en el pasillo. Aunque parezca obvio, están en Chile, al sur del mundo.
Todas las empresas son de capitales chilenos. Aunque en el proceso una se fusionó con una transnacional, lo que implicó cambios importantes. Sobre todo porque en la estructura organizacional aparecieron ejecutivos extranjeros.
Insertas en un entorno muy competitivo. La necesidad de respuestas rápidas es un aspecto relevante pero que genera presión sobre las áreas que llevan a cabo proyectos. El negocio lo necesita.
En todas, fue la primera experiencia con una PMO.  
Siempre hubo alguien, con suficiente autoridad y poder, que creyó en el proyecto y lo impulsó. Un aspecto clave.
Creen en la Capacitación y lo hacen con su gente.  
Estructura organizacional “formal” y modelo de operación. Es fundamental que estas definiciones sean previas a la implementación de una herramienta de software.

Las principales diferencias

Por otro lado, las diferencias que visualizamos son las siguientes:

Diferencia Comentario
   
Distintas industrias, aunque todas las experiencias están relacionadas con el área de tecnologías de información. Aunque en el caso de la empresa retail la experiencia no se inició directamente en el área indicada sino en un área cliente que usa tecnologías de información intensamente.
El banco estableció un “proyecto” para implementar su PMO previamente a nuestra intervención.  
En el Banco se han realizado al menos 2 ciclos de mejoras formales.  
El banco definió inicialmente un ámbito “parcial” de proceso de la PMO, sólo seguimiento y control. En los otros casos esta definición fue parte de nuestro trabajo. Sirvió para vencer la resistencia del medio y de los participantes, fue el inicio de “crear cultura”

Los problemas enfrentados

Los principales problemas enfrentados se indican a continuación:

Problema Solución
Jefes de Proyectos con distintos niveles de experiencia, conocimientos y habilidades. Evaluación formal, entrenamiento. Profesionales certificados.
Los ejecutivos tienen el compromiso pero se quedan “a la espera”. Acompañamiento del consultor. No sólo focalizar nuestro trabajo en los procesos y la PMO, sino en apoyar a los ejecutivos para que sean parte de la solución.
Los ejecutivos creen que es sólo trabajo de la gente que trabaja con ellos. Acompañamiento del consultor. No sólo focalizar nuestro trabajo en los procesos y la PMO, sino en apoyar a los ejecutivos para que sean parte de la solución.
Clientes poco comprometidos. Acompañamiento del consultor. No sólo focalizar nuestro trabajo en los procesos y la PMO, sino en apoyar a los ejecutivos para que sean parte de la solución.
Cambio organizacional. Administración de Riesgos.
El concepto de “oficina”. En Chile el término “oficina” es sinónimo de burocracia (en el mal sentido de la palabra).
La presión por instalar herramientas automatizadas sin foco en los procesos y las personas. Generar una relación con el cliente, que permita contar con su confianza para definir el camino orientado a los procesos y las personas.
Los miembros de los equipos de trabajo no tienen que ver con la gestión del proyecto, su trabajo es sólo técnico. Involucrarlos. Entregarles valor.
Disponibilidad de la gente para las actividades de entrenamiento. Hacerlas atractivas.
La PMO no requiere recursos, basta con alguien que opere la herramienta. Entregar valor.
Los “innovadores ciegos”. En Chile (y por lo que he visto en otros países latinoamericanos) somos poco dados a seguir procedimientos (a diferencia de los estadounidenses). Y, ya sea por querer aportar o por otros motivos, cambiamos las definiciones. Entregar valor. Mostrar resultados medibles.
En 2 meses estamos listos Un proyecto.
Desorden organizacional. A veces se confunde con dinamismo. Definir procesos claros, simples, realistas, aplicables.
Se agregan tareas para que otros tengan resultados, no para mi propio trabajo de PM. Entregarles valor.

Lecciones aprendidas

Lección aprendida Comentario
Enfrentar el desafío como un proyecto. Aunque parezca obvio.
No ceder, acompañar persistentemente a los distintos involucrados. Los latinos somos “creativos”, nos cuesta seguir un procedimiento.  
No ceder a la presión de instalar una herramienta “mágica”.  
Las recetas no sirven, cada implementación es única. Es importante tener un proceso bien definido para abordar el desafío pero debe ser adaptado a la realidad organizacional.  
Ser socio del cliente. Buscar una relación de largo plazo. Esto genera una relación “win-win”.
Formar, entrenar, capacitar…¡y volver a hacerlo!  
Comunicar, comunicar, comunicar.  
No sólo quedarse con la visión o el punto de vista de los ejecutivos de alto nivel. Siempre la gente que está en los niveles medios y aquellos que hacen el trabajo diario conocen lo que no está en los manuales y guías metodológicas.
Reconocer que el proceso es un camino de mejoramiento, no es posible hacerlo todo inmediatamente. Como Napoleón: “Me visto lento porque estoy apurado”.
La importancia de generar y usar un lenguaje común.  

Conclusiones

Ser consultor, en cualquier área es un trabajo desafiante pero enriquecedor. Conoces e interactúas con muchas personas distintas con intereses, inquietudes, valores, miedos y sueños propios. Necesitan confiar en quien les asesora y para ello, la empresa consultora debe convertirse en un partner, con un equipo de trabajo sólido, con conocimiento experto y procesos bien definidos.

Es importante para la empresa que el consultor sea integrante de sus proyectos, compartiendo las “fallas” para proponer mejoras y evitar que se repitan, y siendo parte de sus éxitos, con una visión de negocio, del negocio de la empresa que va mas allá de la solución implementada, sino que tiene una directa relación con agregar valor

Project Management Institute. (2004) A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®) (Third ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2007, Sergio Concha
Originally published as a part of 2007 PMI Global Congress Proceedings – Cancún, Mexico

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