Indicadores Principales de Desempeño y Paneles Ejecutivos de Control para Portafolios, Programas y Proyectos Corporativos

Key Performance Indicators and Executive Control Panels for Portfolios, Programs and Corporate Projects

Rodolfo Ambriz, PMP

Director General, IIL México, S.A. de C.V.

La selección de los Indicadores Principales de Desempeño (IPD) debe realizarse de tal manera que se incluyan tanto los objetivos del proyecto, como los del negocio. Además, deben pensarse de tal manera que al monitorear el nivel más bajo de la EDT, se puedan obtener de manera sencilla los indicadores de los niveles superiores, y así continuar al nivel proyecto, programa y portafolio.

Los Paneles de Control Ejecutivos son la forma en que presentamos de manera resumida los IPD de nuestro portafolio, programas y proyectos de la corporación, por lo que deben estar diseñados para que sean de fácil acceso y entendimiento por los principales involucrados, y que permitan llegar al nivel de detalle necesario para una adecuada toma de decisiones.

Se recomienda que estos paneles estén conformados con indicadores gráficos (semáforos), gráficas, índices e información numérica que permita interpretar qué pasa con los proyectos y qué acciones se deben tomar. Debemos cuidar que no se sobrecarguen de información, ya que se perdería su objetivo principal de ser una herramienta de comunicación sencilla pero completa. Todo esto debe estar integrado en la metodología personalizada de dirección de proyectos de la organización.

La combinación de IPD y Paneles de Control Ejecutivos con información real, veraz y actualizada, que permita llegar al nivel de detalle que uno requiera; para lo cual es imprescindible que la Oficina de Dirección de Proyectos establezca una metodología estandarizada y personalizad de dirección corporativa de proyectos, que se cuente con las herramientas de software adecuadas y, sobre todo, que se cuente con el personal con el nivel de competencia requerida.

Introducción

Estamos viviendo un entorno de negocio altamente competitivo, con grandes limitaciones, recursos cada día más escasos, mayores exigencias por parte de nuestros clientes, riesgos altos, y en general, con una gran presión en cuanto a obtener resultados alineados con los objetivos estratégicos de nuestras organizaciones.

El enfoque de administración corporativa de proyectos es cada día más usado por los buenos resultados que están obteniendo diversas corporaciones de clase mundial. Para mantener un adecuado manejo del portafolio de proyectos, es primordial que esté definida claramente la forma en que se priorizarán los programas y proyectos, y la forma en que se medirá su desempeño, o qué indicadores de salud se utilizarán para la toma de decisiones.

El resultado final esperado es alcanzar o mejorar los objetivos de negocio mediante el cumplimiento de los objetivos de los proyectos; para logar esto, es necesario integrar en forma eficiente diferentes aspectos de la dirección corporativa de proyectos que a continuación se enunciarán.

Marco de Referencia

Objetivos de negocio y objetivos de proyecto

Toda organización se crea para alcanzar ciertos objetivos que se definen desde su origen, los cuáles pueden ser con énfasis en aspectos de negocio o financieros, pero también se combinan otros objetivos fundamentales como oportunidad de mejora, superioridad técnica, reputación corporativa, desarrollo social, mejora de servicios, satisfacción de equipo, conducta ética, etcétera.

Gracias a la planeación estratégica, las organizaciones analizan su situación actual y deciden como quisieran verse en corto, mediano y largo plazo, por lo que se definen las iniciativas o proyectos que deberán ejecutarse para alcanzar los resultados en sus operaciones que cumplan con los objetivos corporativos. En este punto, es obvio que todo proyecto aprobado deberá estar perfectamente alineado con algún objetivo corporativo, por lo que los objetivos particulares del proyecto como el cumplimiento de los plazos y presupuestos acordados, desarrollando el alcance con la calidad especificada y logrando la satisfacción del cliente y usuarios, están unidos a un objetivo mayor de negocio o corporativo.

Los principales involucrados en el proyecto (stakeholders) pertenecientes a la alta dirección de la corporación querrán estar enterados en todo momento si las iniciativas o proyectos aprobados se están desarrollando conforme los planes originales y sobre todo, si se están cumpliendo (o se tienen altas probabilidades de que se cumplan) los objetivos corporativos principales. Necesitan algún sistema que les permita enterarse de manera sencilla, práctica, veraz y oportuna de los logros, desviaciones, tendencias y pronósticos de los proyectos, para tomar las decisiones y acciones necesarias.

Mientras que los ejecutivos de alto nivel están concentrados en los objetivos de negocio, los directores o gerentes de programas y proyectos se enfocan en sus objetivos particulares, están concentrados en el manejo de las nueve áreas del conocimiento (alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, comunicaciones, recursos humanos, adquisiciones e integración), en el ciclo de vida del proyecto, en los procesos de inicio, planeación, ejecución, control y cierre. El gran reto es que basados en los datos obtenidos acerca del cumplimiento o no de los objetivo de los proyectos y programas, se puedan obtener en forma objetiva datos acerca del cumplimiento de los objetivos corporativos.

Entorno actual de los proyectos

Hoy en día vivimos en un entorno altamente inestable que ejerce grandes presiones en nuestros proyectos. Lanzamientos de nuevos productos con ciclos de vida más cortos, mejoras en tecnología, globalización, alianzas, incertidumbre financiera, y en general, diversos aspectos que provocan que los programas y proyectos se deban adaptar a estas circunstancias para en realidad conseguir el éxito.

Además del entorno exterior, en las organizaciones generalmente existen lagunas o vacíos de comunicación entre las diferentes plataformas jerárquicas, desde la alta dirección hasta las secciones operativas puede que existan diferencias en la interpretación de los objetivos corporativos. También debemos agregar que generalmente existen divisiones o silos funcionales que de forma natural se concentran en sus propias responsabilidades, llegando en algunos casos a perder la visión integral de la corporación. Como se muestra en la figura 1, al superponer las plataformas jerárquicas con las divisiones funcionales, se pueden llegar a formar lo que se conoce como islas operacionales, que en ocasiones conforman verdaderos feudos a los cuáles es prácticamente imposible acceder y que pueden incluso presentar conflictos al relacionarse con otras secciones. Cuando en nuestro programa o proyecto requerimos la colaboración de personal de diversas áreas funcionales, ubicados en diferentes niveles de la organización, el gerente de proyecto además de sus responsabilidades normales, en ocasiones actúa como mediador estableciendo puentes de comunicación y derribando muros entre los participantes. Aquí se presenta otro gran reto, lograr que nuestros indicadores de desempeño de los proyectos, sean valiosos tanto para los miembros del equipo que ejecutan las tareas, como para los diferentes niveles jerárquicos funcionales.

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Figura 1 – Modelo de “algunas” organizaciones

Dirección Corporativa de Proyectos

La Dirección Corporativa de Proyectos es la administración sistemática de proyectos, programas y portafolios en alineación con el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. El concepto se basa en la idea de que existe una correlación entre las capacidades de la organización en dirección de proyectos y su efectividad en la implantación de estrategias.

El grado en que una organización practica este tipo de administración, se le refiere como Madurez en Dirección de Proyectos de la organización. Existen diversos modelos que nos permiten evaluar en qué nivel se encuentra nuestra organización, y los siguientes pasos a realizar para alcanzar la excelencia en dirección de proyectos. Dos de los modelos más reconocidos son el OPM3 (Organizational Project Mangement Maturity Model) del PMI y el Modelo de Madurez propuesto por el Dr. Harold Kerzner.

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Figura 2 – Modelos de Madurez en Dirección de Proyectos

Ambos modelos buscan mejorar los resultados de los proyectos al establecer estándares y procesos de mejora continua. Es recomendable usar algún modelo con resultados probados, para que sea nuestra guía en el camino hacia la excelencia en la dirección de proyectos de nuestra organización. Entre los beneficios que se obtendrán se pueden mencionar: proporcionar una manera de mejorar las metas estratégicas mediante la aplicación de principios y prácticas de dirección de proyectos; establecer el puente entre la estrategia de la organización y los proyectos exitosos, y determinar qué mejores prácticas y capacidades tiene y necesita tener la organización.

Es también importante mencionar que cualquier modelo de madurez que se use, debe incluir procesos integrales de dirección de proyectos, o sea, debe contemplar una metodología en los tres dominios fundamentales: Portafolio, Programas y Proyectos.

La madurez de la organización en dirección de proyectos se describe a través de las Mejores Prácticas. Una Mejor Práctica es una forma óptima reconocida por la industria de alcanzar una meta u objetivo definido. La dirección corporativa de proyectos incluye la habilidad de entregar proyectos de manera predecible, consistente y exitosa para implantar estrategias corporativas.

Las Mejores Prácticas son dinámicas, ya que evolucionan en el tiempo como nuevos y mejores enfoques para alcanzar objetivos. Al utilizar Mejores Prácticas se incrementa la probabilidad de alcanzar los objetivos definidos.

Las Mejores Prácticas se basan en la Capacidad que tenga la organización para poder desarrollar los procesos establecidos, y podemos definir capacidad como la competencia específica que debe existir en la organización para ejecutar el proceso de dirección de proyectos. Cada Mejor Práctica está conformada por una o más Capacidades. Al ejecutar algún proceso referenciado en una Mejor Práctica obtendremos Resultados, que podrán ser tangibles o intangibles, además de que cada Capacidad puede tener varios Resultados. La forma de medir los resultados será usando los Indicadores de Desempeño Principales (IDPs), también conocidos como KPIs (Key Performance Indiucators). Un IDP es un criterio por el cual una organización puede determinar, cuantitativa o cualitativamente, si el Resultado asociado con la Capacidad existe, o el grado en que existe. Un IDP puede tener una métrica directa o por medio de la evaluación de un experto.

La selección y diseño de los IDPs de nuestros programas y proyectos será la clave para el correcto funcionamiento de nuestro sistema comunicación y toma de decisiones. Si logramos conjuntar indicadores que reflejen cómo se están comportando nuestros proyectos, qué tendencias se presentan y qué nos permitan establecer estimados o pronósticos a la terminación, realmente integraremos una herramienta valiosa para todos los involucrados en los proyectos.

La forma de presentar estos IDPs es mediante Paneles Ejecutivos de Control de Proyectos. Estos paneles funcionarán como tableros de mando para la toma de decisiones relacionadas con los proyectos; deben satisfacer las necesidades de información de diferentes niveles de involucrados, por lo que quizá se manejen diferentes niveles de información, y el contenido pudiera variar de acuerdo con la persona que lo esté consultando. Para poder manejar paneles de control flexibles que sean fáciles de mantener actualizados es muy importante que la información se obtenga de una base de datos confiable y fácil de operar; afortunadamente, las herramientas comerciales de software actuales presentan funcionalidades que se adaptan a cada organización.

Modelo para Alcanzar la Excelencia en Dirección de Proyectos

Para obtener resultados reales y avanzar en la mejora de resultados de los proyectos, se debe profesionalizar la práctica de la dirección de proyectos, para lo cual, las organizaciones que se comprometan con este enfoque deben tener en cuenta que el camino a la excelencia en el manejo de proyectos debe estar liderado por una Oficina de Dirección de Proyectos, o PMO (Project Management Office), que a su vez debe estar sostenida y nivelada por tres soportes fundamentales: una metodología de dirección de proyectos personalizada para la organización, personal con el nivel de competencia adecuado, y herramientas de software adecuadas.

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Figura 3 – Excelencia en Dirección Corporativa de Proyectos

Como cualquier trípode, debe estar balanceado para mantener el equilibrio. Si la organización invierte en una solución en línea sofisticada, con grandes funcionalidades y potencial, pero no cuenta con una metodología personalizada al tipo de proyectos que maneja, a su cultura, normatividad, etc., o si no cuneta con el personal con el nivel de competencia adecuado, el costoso sistema será utilizado para publicar listas de actividades y “rayitas” (diagrama de Gantt), con aportación muy limitada en la dirección profesional de proyectos.

Oficina de Dirección de Proyectos, PMO

La PMO será la encargada de integrar y dirigir los esfuerzos relacionados con la mejora continua en la dirección de proyectos. Existe una gran cantidad de referencias y bibliografía sobre el tema de reciente aparición, por lo que es algo que aunque algunas organizaciones lo han manejado desde hace algunas décadas, sigue siendo un tema de gran desarrollo y evolución.

Su objetivo está encaminado a mejorar los resultados de los proyectos, por lo que entre sus resultados podrían mencionarse: lograr que más proyectos se completen en la organización sin un incremento de recursos; que la mayoría de los proyectos se completen en tiempos drásticamente menores a los actuales; que el impacto positivo de la PMO se sienta claramente en los resultados o beneficios finales de la organización (incluso en instituciones no lucrativas), y que los ejecutivos y gerentes a través de la organización perciban y reciban beneficios claros de la PMO.

Los roles y responsabilidades de la PMO variarán de acuerdo a cada organización, pero podemos agrupar cuatro tipos de PMO de acuerdo a sus funciones principales:

  1. Modelo de centro de reposición de información. De bajo valor en los objetivos de la organización
  2. Modelo de soporte, apoyo y reposición de información. Modelo táctico que puede proporcionar cierto valor en un plazo corto.
  3. Modelo corporativo. Modelo estratégico orientado a la administración del portafolio corporativo de proyectos.
  4. Modelo corporativo de estrategia de negocio. Alto valor estratégico orientado en el cumplimiento de objetivos estratégicos de negocio

Metodología en Dirección de Proyectos

Como se ha estado comentando, la metodología debe considerar en forma integral los tres dominios: portafolio, programas y proyectos, debe basarse en directrices generales de mejores prácticas de acuerdo con el tipo de proyectos, tamaño, normatividad interna y cultura propia de la organización.

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Figura 4 – Metodología personalizada en Dirección Corporativa de Proyecto. Modelo UPMM® de IIL, Inc.

Dentro de la metodología, deben quedar claramente definidos los Indicadores de Desempeño Principales, tanto para los objetivos de negocio, como para los de proyecto. En general, los indicadores se pueden manejar en forma de valores absolutos, o con base en índices con los que comparamos rápidamente el estado actual, con el planteado en el plan original. La recomendación es manejar estos índices de la misma manera que se manejan en la Metodología del Valor del Trabajo Realizado (Earned Value); en la figura 5 se presenta un ejemplo, así como su complemento con un código de colores manejando límites de control previamente acordados.

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Figura 5 – Manejo de Indicadores Principales de Desempeño

Una vez establecidos los IDPs para cada uno de los objetivos que queremos monitorear en nuestros proyectos, podremos diseñar nuestros Paneles Ejecutivos de Control, y claro, asegurarnos que la información sea actualizada en forma oportuna y con la exactitud requerida.

Nuestra metodología personalizada incluirá también los procesos requeridos, permitiendo cierta flexibilidad de acuerdo con el tipo de proyecto, pero sin perder la estandarización en la información básica necesaria para la organización. También se recomienda incluir plantillas (templates) con las entradas y salidas más comunes para los proyectos de la organización.

Herramienta (SW) de Dirección Corporativa de Proyectos

Para manejar la información en forma dinámica y manteniendo al día a todos los involucrados, es necesario contar con un sistema corporativo de dirección de proyectos. Por supuesto que lo anterior se puede lograr llevando informes “manuales” o con herramientas no integradas, pero dadas las soluciones comerciales y su precio cada día más accesible, es común poder contar con un sistema basado en un servidor en línea que permita la integración de todos en la organización.

A la pregunta común acerca de cual marca es mejor, la respuesta es similar a la que generalmente se da en el ambiente de los proyectos: “depende”. Para encontrar el mejor sistema en dirección de proyectos, es necesario analizar las características de la organización, su desarrollo en infraestructura informática, con qué sistemas se debe integrar, y muchas otras características que inclinarán la selección hacia algún proveedor específico. Lo que si se puede mencionar es que la gran mayoría de las soluciones corporativas actuales, nos proporcionan un excelente complemento a nuestra metodología personalizada y a nuestros especialistas.

En las figura 6 se presentan algunos ejemplos de la integración de Paneles Ejecutivos de Control del portafolio, de programas y de proyectos usando el sistema Microsoft Enterprise Project Management 2003®.

Personal con el nivel de competencia necesario

El recurso más importante en cualquier organización será siempre su gente, y si queremos profesionalizar la práctica de la dirección de proyectos, debemos obviamente alentar la profesionalización de los especialistas de la dirección de proyectos.

El modelo que se plantea en el estándar del PMI Project Manager Competency Development Framework, nos indica que es necesario cubrir tres aspectos fundamentales de la competencia en dirección de proyectos: conocimiento, desempeño, y habilidades personales o humanas. Esto se debe combinar y balancear de acuerdo con el nivel en la organización, y sobre todo, de acuerdo con la participación que se tenga en los proyectos, definiéndose así por lo menos los siguientes niveles: gerente de proyectos, sponsors, ejecutivos, gerentes funcionales y miembros del equipo.

Combinando una adecuada capacitación, con un seguimiento y soporte en la práctica y cubriendo el perfil de habilidades humanas, tan importante en el profesional de dirección de proyectos, se logrará cerrar el círculo y de verdad encaminar a la organización hacia la excelencia en dirección de proyectos.

Algunos ejemplos de Paneles Ejecutivos de Control de Proyectos

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Figura 6 – Ejemplos de Paneles Ejecutivos de Control

Referencias

Project Management Institute. (2000) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (2000 ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Project Management Institute. (2003) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3™). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Project Management Institute. (2002) Project Manager Competency Development Framework. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Kerzner, H. PhD. (2001) Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model. USA: John Wiley & Sons, Inc.

Kendall, G. I. & Rollins, S. C. (2003) Advanced Project Portfolio Management and the PMO, Multiplying ROI at Warp Speed. USA: J. Ross Publishing & International Institute for Learning, Inc.

Kerzner, H. PhD. (2001) Advanced Project Management, Best Practices on Implementation (2nd ed.). USA: John Wiley & Sons, Inc.

Kerzner, H. PhD. (2001) Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (8th ed.). USA: John Wiley & Sons, Inc.

International Institute for Learning, Inc. (2003) The Project Management Certificate Program. The Kerzner Approach® to Project Management Excellence. USA: International Institute for Learning, Inc.

International Institute for Learning México, S.A. de C.V. (2002) Taller de Administración de Proyectos. México: International Institute for Learning México, S.A. de C.V.

International Institute for Learning México, S.A. de C.V. (2004) Planeación, Ejecución y Seguimiento Físico Financiero de Proyectos. México: International Institute for Learning México, S.A. de C.V.

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