Gestão de projetos de APQP--como alcançar melhores resultados

Managing APQP projects--striving for better results

Introdução

O objetivo deste artigo é apresentar uma proposta de utilização do processo de planejamento de projetos do PMBOK® – Project Management Body Of Knowledge, do PMI – Project Management Institute, para projetos de APQP – Advanced Product Quality Planning [planejamento Avançado da Qualidade do Produto], nas empresas fabricantes de autopeças, possibilitando a elas a obtenção de melhores resultados na gestão desses projetos.

O Manual de APQP faz parte da QS9000, lançada em 1994 pelo AIAG (Automotive Industry Action Group, Grupo de Ação da Indústria Automotiva (Chrysler, Ford, General Motors)), com o objetivo de padronizar os métodos utilizados pela indústria automotiva americana. o principal objetivo do APQP é assegurar que os requisitos do cliente serão atendidos com prazo, custo e nível de qualidade aceitáveis. Segundo Gonzalez e Miguel (2000) o APQP é uma importante metodologia estruturada para atender eficazmente as expectativas do cliente quanto aos prazos estipulados e à qualidade do produto final. As metodologias de APQP e Gerenciamento de Projetos possuem fases semelhantes, como iniciação ou concepção do projeto, planejamento, execução e controle e podem ser complementares. Os processos de Planejamento de Projetos do PMBOK® Guide, em especial os processos de planejamento de Escopo, Tempo e Aquisições, podem trazer ganhos significativos às empresas fabricantes de autopeças. o APQP é um programa e pode ser constituído de projetos e subprojetos que devem ser muito bem planejados e acompanhados para garantir o sucesso do programa.

Em pesquisa realizada com algumas empresas fabricantes de autopeças da região sul do Brasil, foram constatadas dificuldades comuns na fase de planejamento do programa de APQP que geram problemas nas fases seguintes e que podem ser minimizadas com a aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos do PMBOK® Guide.

Gerenciamento de projetos

A utilização de metodologias de gerenciamento de projetos pelas organizações vem crescendo gradativamente em todo o mundo. Esse é o caminho natural das organizações que trabalham com projetos, sejam eles de produtos, serviços ou qualquer outro resultado a ser produzido. Dye e Pennypacker (2002, p. 5) acreditam que “projetos são essenciais para a sobrevivência e o crescimento das organizações. Falhas em gerenciamento de projetos podem impedir que as organizações atinjam seus objetivos para o cumprimento de sua missão”.

Segundo o PMBOK®, os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. Os projetos são, portanto, freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Ainda segundo o PMBOK® Guide (2004, pág. 8), gerenciar um projeto inclui:

  • Identificação das necessidades;
  • Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
  • Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
  • Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

Verzuh (2000, p. 28) diz que “o entendimento da gestão do projeto começa com o entendimento do ambiente do projeto, que é diferente do ambiente da empresa tradicional”. Pela característica de empreendimento temporário do projeto com o objetivo de produzir um resultado exclusivo, o gerente de projetos tem o grande desafio de criar o ambiente do projeto, independentemente da estrutura organizacional.

Os gerentes de projetos se deparam freqüentemente com a tripla restrição ao atendimento das necessidades das partes interessadas em seus projetos, onde o escopo, o custo e o prazo precisam ser atendidos para que a qualidade não seja afetada. Um grande esforço de planejamento é necessário para minimizar a ocorrência de eventos incertos, que podem causar grande impacto em escopo, prazo e custo e também em recursos humanos do projeto.

Processos do Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK® Guide

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.

Conforme o PMBOK® Guide (2004, p. 40), “esses cinco grupos de processos possuem dependências claras e são executados na mesma seqüência em todos os projetos”, independentemente do tipo do projeto ou do ramo de atividade da organização executora.

No grupo de processos de Iniciação, o projeto é definido e autorizado e é nomeado o gerente do projeto. No grupo de processos de Planejamento, são definidos e refinados os objetivos do projeto e são planejadas as ações necessárias para que esses objetivos sejam alcançados. No grupo de processos de execução, é onde o plano de gerenciamento do projeto é executado. Ele requer a integração de todos os componentes do projeto para que o planejamento seja executado com sucesso, garantindo que os objetivos do projeto serão alcançados. Em paralelo aos processos de Execução, ocorrem os processos de Monitoramento e Controle do Projeto para avaliar se o progresso do projeto está ocorrendo conforme planejado, identificando potenciais variações que necessitem de ações corretivas para não comprometer o andamento do projeto. No processo de Encerramento, é realizada a aceitação formal do resultado do projeto, que pode ser um produto ou serviço. Essa aceitação pode ser feita no final do projeto ou no final de cada fase, caso o projeto seja subdividido em fases menores.

Metodologia de APQP

Qualidade hoje não é mais uma exigência dos clientes, já deve estar intrínseca aos processos e produtos finais das organizações. Normas regulamentadoras de qualidade automotiva vêm sendo atualizadas para que a cadeia de suprimentos das montadoras atinja um nível cada vez mais alto de qualidade.

Para garantir o cumprimento dessas normas, bem como a qualidade dos produtos e serviços gerados pelas empresas fabricantes de autopeças, o Grupo AIAG, formado pela Chrysler, General Motors e Ford, lançou em 1994 a Norma de Qualidade QS-9000. Segundo Ferreira (2001, pg. 66), a QS-9000 é resultado da consolidação dos manuais de Qualidade Assegurada da Chrysler, do Q 101 da Ford e do manual de Metas para Excelência da General Motors, com introduções dos fabricantes de caminhões, e teve também a norma ISO 9001 de 1994 como base. A terceira e última edição da QS-9000 foi lançada em março de 1998. Com a publicação em 2002 da segunda edição da ISO TS 16949, um padrão internacional formado a partir de normas como QS-9000 e VDA 6.1, as montadoras estão exigindo a certificação nesse padrão e não mais nos padrões “nacionais”.

O atendimento ás exigências de APQP é pré-requisito para se obter a certificação na ISO TS 16949, que é o padrão de qualidade para a indústria automotiva utilizado atualmente. A metodologia de APQP é um método estruturado para definir e estabelecer os passos necessários para assegurar que um produto atenderá aos requisitos do cliente, garantindo a sua satisfação. o APQP preconiza métodos padronizados e eficientes de gerenciamento para o desenvolvimento de novos produtos ou para modificações em produtos já existentes.

O resultado do APQP gera o PPAP (Production Part Approval Process, Processo de Aprovação de Peças de Produção), que é o certificado de que a peça que está sendo avaliada atende aos requisitos do cliente e está pronta para ser produzida em linha de produção, com OS níveis de qualidade estabelecidos pelo cliente.

Para Abranches (2003, pág. 35), “o sucesso de qualquer programa depende de atender ás expectativas e necessidades dos clientes no prazo adequado e a um custo que represente valor”.

Principais Benefícios do APQP

A metodologia de APQP traz inúmeras vantagens que justificam o seu uso na indústria automotiva. Ela preconiza o uso de ferramentas que possibilitam:

  • O direcionamento dos recursos para a satisfação do cliente, incluindo equipes dos fornecedores;
  • A comunicação eficiente entre todos os envolvidos;
  • A identificação antecipada de alterações necessárias, tanto no projeto do produto quanto no processo, principalmente através do uso de FMEA – Failure Mode and Effects Analysis, Análise de modos e efeitos de falha;
  • Evitar alterações atrasadas, pois com a elaboração de protótipos, consegue-se descobrir falhas que seriam descobertas somente após a fabricação do produto ou depois que ele já estivesse sendo usado pelo cliente;
  • Mínimo ou nenhum problema de qualidade no lançamento do produto;
  • A entrega do produto com qualidade, dentro do prazo e com preço mais baixo.

Fases do Processo de APQP

As fases da Metodologia de APQP estão ilustradas na figura 1 a seguir.

Fases do Processo de APQP. Fonte: Manual de Referência do AIAG. Tradução em Português

Figura 1 – Fases do Processo de APQP. Fonte: Manual de Referência do AIAG. Tradução em Português.

O primeiro passo para a elaboração do APQP é a definição da equipe multidisciplinar, que será responsável pela identificação de necessidades, requisitos e expectativas do cliente, que constituirão o escopo de trabalho. Deve ser escolhido um líder para essa equipe. Com a definição do escopo de trabalho e da equipe que conduzirá as atividades, o APQP pode ser iniciado seguindo as suas cinco fases:

Fase 1 – Planejamento e Definição do Programa: esta fase tem como principal objetivo a definição do programa de APQP. São determinadas as necessidades e expectativas do cliente a fim de planejar e definir um programa de qualidade.

Fase 2 – Projeto e Desenvolvimento do Produto: esta fase se caracteriza pela discussão dos elementos do processo de planejamento quando são desenvolvidas as características do projeto em algo próximo da forma final. Nesta etapa, está incluída a construção de protótipos para verificar se o produto atinge os objetivos conforme solicitação do cliente.

Fase 3 – Projeto e Desenvolvimento do Processo: Segundo Gonzales e Miguel (2000), esta fase se caracteriza pela discussão das principais características para se desenvolver um sistema de manufatura e seus respectivos planos de controle para atingir produtos de qualidade. As tarefas que devem ser realizadas nesta etapa do processo de planejamento da qualidade do produto dependem da finalização positiva das etapas anteriores. o sistema de manufatura deve assegurar que os requisitos, necessidades e expectativas do cliente sejam atingidos.

Fase 4 – Validação do Produto e do Processo: Nesta fase, é feita a avaliação do processo de manufatura através da produção de um lote piloto, que é avaliado pela equipe multidisciplinar do programa de APQP para verificar se OS produtos estão atingindo OS requisitos do cliente. A avaliação do processo comumente é realizada através da inspeção das peças produzidas em intervalos determinados, com o objetivo de identificar a variação do processo para correção e ajuste aos limites de controle do produto. Geralmente são utilizadas ferramentas como CEP -Controle Estatístico de Processo – para identificação dessa variação do processo.

Fase 5 – Retroalimentação, Avaliação e Ação Corretiva: Segundo Ferreira (2000), o planejamento da qualidade não termina com a validação do processo e a instalação. É um estágio de manufatura do componente onde o resultado pode ser avaliado quando todas as causas comuns e especiais de variação se apresentam. Essa é também a hora de avaliar a efetividade do esforço de planejamento da qualidade do produto. o plano de controle é a base para avaliar o produto ou serviço neste estágio. o objetivo é reduzir a variação para alcançar a satisfação do cliente. É um ciclo de melhoria contínua do processo.

Requisitos da Metodologia de APQP

A metodologia de APQP possui 19 elementos que devem ser atendidos pelas empresas do ramo automotivo e estão descritos no Manual de APQP do AIAG. São eles:

  • FMEA do Projeto;
  • Plano de Verificação e Relatório de Projeto;
  • Plano de Controle de Construção do Protótipo;
  • Fluxograma do Processo de Manufatura;
  • FMEA do Processo;
  • Plano de Controle de Pré-Lançamento;
  • Instruções do Processo;
  • Plano de Controle de Produção;
  • Revisão (ões) de Projeto e Manufatura;
  • Instalações / Ferramentais / Dispositivos;
  • Construção de Protótipo;
  • Desenhos e Especificações;
  • Comprometimento da Equipe com a Viabilidade;
  • Avaliação dos Sistemas de Medição;
  • Especificações de Embalagem;
  • Trial Run de Produção;
  • Estudo Preliminar de Capacidade do Processo;
  • Teste de Validação da Produção;
  • Certificado de submissão da peça (PSW – Part Submission Warrant).

A figura 2 mostra um exemplo de lista de atividades de um programa de APQP:

Lista de Atividades de um Programa de APQP – Fonte: Manual do AIAG adaptada pelos autores

Figura 2 – Lista de Atividades de um Programa de APQP – Fonte: Manual do AIAG adaptada pelos autores

Dificuldades Enfrentadas nos Programas de APQP na Indústria de Autopeças

Em pesquisa realizada pelos autores deste trabalho com algumas empresas do setor de autopeças da região sul do Brasil foram constatadas dificuldades comuns enfrentadas na gestão dos projetos de APQP dessas empresas.

A população da pesquisa é formada pelas empresas fabricantes de autopeças situadas na região sul do Brasil que é constituída pelos estados de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul. A amostra foi definida de forma aleatória. A pesquisa foi divulgada para várias empresas do setor de autopeças dessa região, através de maillings, listas de discussão e contatos através de networking. As empresas interessadas em participar da pesquisa responderam o questionário através do site www.gestaodeprojetosapqp.com.

Dependendo do porte da empresa e da qualificação técnica da equipe multidisciplinar, as causas podem variar, mas, de maneira geral os principais fatores que afetam os projetos de APQP são:

  • Falta de planejamento adequado das atividades; o planejamento é realizado de forma macro e compromete a execução no prazo das atividades planejadas em cada fase. Não é gasto o tempo suficiente para definição do escopo do projeto, que vai sendo alterado no decorrer do projeto, gerando mudanças no prazo de entrega, no tamanho e no custo do projeto;
  • Falta de tempo dedicado pela equipe multidisciplinar ao novo projeto, principalmente durante o planejamento das atividades;
  • Falta de um gerente de projetos que lidere o programa de APQP e a equipe multidisciplinar;
  • Falta de análise e ações sobre as variáveis que normalmente atrasam os projetos (variam de empresa para empresa), principalmente as externas (Fornecedores) e das quais a equipe se torna dependente.

Resultados da Pesquisa

Na figura 3, são apresentadas as principais dificuldades enfrentadas nos programas de APQP pelas empresas que participaram da pesquisa.

Principais Dificuldades nos Programas de APQP

Figura 3 – Principais Dificuldades nos Programas de APQP

Pode-se concluir que as principais dificuldades destes projetos nestas empresas são: a falta de planejamento do projeto, a inexistência da função de gerente de projetos e a falta de tempo da equipe multidisciplinar para as atividades do programa de APQP.

Alguns resultados importantes:

  • Cerca de 70% das empresas cujo maior problema é a falta de planejamento das atividades dos projetos de APQP dizem não aplicar as melhores práticas de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK® Guide, porém estão buscando conhecer e aplicar, com foco principal em Escopo, Custo e Tempo.
  • 65% das empresas de grande porte responderam que a maior dificuldade enfrentada em seus programas de APQP é a falta de tempo da equipe multidisciplinar para execução das atividades.
  • 80% das empresas que responderam o questionário da pesquisa são fornecedoras de componentes.

Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK® Guide Gestão dos Projetos de APQP

A identificação das principais causas de insucesso dos projetos de APQP na indústria de autopeças da região sul do Brasil evidenciou que o problema está no processo de planejamento. Para resolver ou minimizar tais causas, sugere-se a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projetos do PMBOK® Guide, conforme descrito abaixo.

Escopo

O processo de planejamento do escopo pode ser melhorado no programa de APQP. Deve ser gasto um tempo maior para detalhamento do escopo, com a definição dos produtos a serem entregues e dos pacotes de trabalho necessários para entrega de tais produtos. Com a criação de uma EAP – Estrutura Analítica do Projeto, pode-se obter o detalhamento do escopo e, a partir dele, iniciar o planejamento do programa de APQP.

No APQP, a aceitação das peças e componentes é realizada através da emissão do certificado de submissão de peça de produção, o PSW. Porém, se considerarmos que o programa de APQP não tem somente entregas de peças, veremos que as práticas de verificação de escopo do PMBOK® Guide podem gerar grandes benefícios, garantindo a qualidade na execução de todo o programa.

Gestão de Tempo e Recursos Humanos

Conforme descrito acima, a formação da equipe é um dos primeiros passos executados para o início do programa de APQP. A criação de um pool de recursos com as habilidades e competências para compor a equipe do projeto, incluindo a equipe multidisciplinar, permite melhor gestão e planejamento estruturado. Geralmente, as áreas de engenharia tornam-se gargalo, justamente pela falta de planejamento das atividades da equipe na linha do tempo.

A criação de um cronograma contendo todas as atividades necessárias para execução de cada elemento do APQP dá uma visão de tempo mais realista para o programa, pois mostra de forma clara as responsabilidades de cada recurso da equipe multidisciplinar e o que cada recurso da empresa deverá executar dentro do programa. Além disso, possibilita a análise do trabalho realizado X planejado dando a visão da evolução do programa, e não somente com a utilização do relatório de status do APQP.

Um sistema de recompensas pode ser criado junto ao departamento de Recursos Humanos para premiação pelo desempenho na execução das atividades.

Gestão de Riscos

O planejamento de riscos do APQP é muito completo e utiliza várias ferramentas para evitar que falhas técnicas do produto cheguem ao cliente. o foco do gerenciamento de riscos no APQP está diretamente relacionado ao produto que está sendo criado e ao processo que será utilizado para isso.
Não existe um planejamento de riscos para o programa de APQP como um todo que considere a disponibilidade dos recursos alocados conforme planejado, o cumprimento dos prazos das entregas, o cumprimento dos contratos e a execução do escopo conforme planejado e no custo planejado.

Isso se deve á falta de planejamento do programa. Se todos esses riscos fossem identificados e priorizados e houvesse um plano de respostas a eles, certamente existiria maior controle sobre as atividades do projeto. As próprias ferramentas do APQP para identificação dos riscos podem ser utilizadas, porém com o foco em todo o programa e não apenas no produto e no processo por ele gerado. A FMEA é uma excelente ferramenta para identificação e tratamento de riscos, porém com foco nas áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, identificando os pontos mais críticos do programa de APQP como um todo.

Aquisições

Nos programas de APQP, a decisão acerca de quais fornecedores farão parte do programa e serão responsáveis pela entrega de peças e componentes contratados é uma das primeiras atividades a serem planejadas, pois estes devem ser envolvidos o mais breve possível para o planejamento do programa. Entretanto, sem que o escopo esteja definido, é difícil saber quais serão os melhores fornecedores para o programa de APQP.

Em muitos contratos assinados, os fornecedores se comprometem com prazos de entrega que muitas vezes não são cumpridos. o fato de não se ter um cronograma com todas as atividades do programa facilita a ocorrência desses atrasos, pois nem sempre o acompanhamento é feito comparando o trabalho realizado com o planejado. Além disso, muitas vezes o atraso é identificado em momentos em que já não se pode fazer mais nada para evitá-lo, restando somente o replanejamento do prazo de entrega como alternativa.

Processo Sugerido para Planejamento do Programa de APQP

Figura 4 – Processo Sugerido para Planejamento do Programa de APQP

Considerações Finais e Limitações do Trabalho

Este trabalho foi motivado pelo sentimento dos autores a respeito das causas de problemas nos projetos de APQP. Conforme demonstrado no decorrer do artigo, as principais dificuldades dos programas de APQP nas empresas participantes da pesquisa estão relacionadas a falhas no planejamento destes programas, e elas podem ser minimizadas, se não solucionadas, com a utilização da metodologia de gerenciamento de projetos do PMBOK® Guide.
A pesquisa foi realizada com recursos dos próprios autores e, por essa razão, existiram algumas limitações, como a escolha da região sul do Brasil que apresentou facilidades pela proximidade física dos autores com as empresas.

Para trabalhos futuros, é sugerida a realização de uma pesquisa com abrangência nacional no setor de autopeças, a fim de mapear como é realizada a gestão dos programas de APQP dessas empresas e quais os impactos dos problemas enfrentados e identificar oportunidades de melhoria com a utilização das melhores práticas da metodologia de gerenciamento de projetos do PMI.

Abranches, Ronaldo Sales. (2003) Influência da Engenharia, Manufatura, Sistema de informações e Logística no desempenho de entrega de protótipos e Amostras – Um estudo de caso na Mahle. Universidade de Itajubá, Itajuba-MG.

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© 2007, Eliani Figueiró Ramos, Cleyton Davi Hort
Originalmente publicado como parte dos Anais do Congresso Global do PMI – Cancún, Mexico

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