Administración lean de proyectos eficiencia en la administración de proyectos

Managing lean projects efficiently in project management

Introducción

Las empresas necesitan mejorar la dirección de sus proyectos con estructuras y tratamientos distintos de los tradicionales. Los proyectos “hispanos” se caracterizan por una problemática muy particular: limitaciones de recursos y tiempos, cambios permanentes del entorno, problemas de gestión del capital humano, inadecuada administración del tiempo para coordinar múltiples proyectos, etc.

La administración lean (ligera) de proyectos brinda el apoyo metodológico y práctico necesario para conducir proyectos de manera exitosa respetando los lineamientos generales de los organismos internacionales más reconocidos.

El pensamiento lean

“Pensamiento lean”, “Producción lean” y “Administración lean de proyectos” son términos que definen una de las modernas técnicas para hacer más eficientes los proyectos. Todos ellos tienen en común la misma filosofía de gestión. Esta filosofía nació en la década del ‘90 en la empresa Toyota, dentro de la industria automotriz japonesa.

Sus éxitos en términos de eficiencia fueron tan notables que captaron la atención de académicos en todo el mundo. Unos de los primeros en captar este novedoso sistema fue un grupo de estudiosos en los Estados Unidos: J.P. Womack, D.T. Jones, y D. Roos. Al estudiar el sistema planteado por los técnicos y gerentes japoneses, estos autores tradujeron el sistema a “principios”. A partir de allí hubo una explosión de estudios, libros, artículos y otros comentarios, la gran mayoría de ellos en inglés y aplicados a empresas internacionales pero principalmente basadas en los Estados Unidos, Europa o Japón.

Sin embargo, no había hasta el momento una obra que estudiara estos principios en el marco de la realidad iberoamericana. Las recomendaciones del pensamiento lean que se desarrollarán en el seminario se basan en experiencias concretas observadas directamente por los autores en su trabajo por toda Iberoamérica.

La idea fundamental del concepto lean es que no puede haber “desperdicios”. Veremos que la fuente principal de los fracasos en los proyectos se origina en esta falta de “exactitud”, es decir, en la presencia de desperdicios que no generan valor. Dos palabras “opuestas” definen gran parte de este nuevo enfoque de administración de proyectos: “valor” y “desperdicios”.

En términos simples, este enfoque de la administración eficiente pretende maximizar el valor de los proyectos y, como contrapartida, eliminar los desperdicios que abundan en ellos.

Además, este pensamiento se encuadra en la corriente moderna de buscar el valor de los proyectos no en la mente de sus diseñadores, sino en la mente de sus usuarios finales o clientes.

Los principios del Lean Thinking

El pensamiento lean consiste en una serie de métodos y herramientas orientados a:

  •   eliminar las pérdidas por demoras e ineficiencias en los procesos internos de la firma,
  •   prevenir y eliminar fallas de equipos, interrupciones y otras pérdidas de producción,
  •   buscar de manera continua la perfección y las mejoras de calidad.

A continuación se resumen brevemente los cinco principios básicos del Lean Thinking.

1. Especifique el valor de cada proyecto desde la perspectiva del cliente

Ponerse del lado del cliente para evaluar si una actividad crea valor es una prueba crítica de cualquier actividad. El cliente paga por las cosas que cree que tienen valor. Esto es muy diferente de pensar que ellos compran las cosas que nosotros pensamos que son valiosas.

Se considera “valor” a cualquier cosa por la que un cliente estará dispuesto a pagar. Cualquier actividad que no incremente el precio que pagaría el cliente sólo agrega costos al proyecto.

Las tareas que no agregan valor al cliente se consideran desperdicios de tipo 2 o “muda”, según la palabra original japonesa, y podrían eliminarse de la corriente del valor. Por su parte, algunas tareas que producen desperdicio son necesarias para poder completar el proyecto en tiempo y forma; esto se denomina desperdicio de tipo 1.

El objetivo último del pensamiento lean será quitar tanto “muda” del flujo de valor como sea posible.

Desperdicio de Tipo 1 = actividad que carece parcialmente de valor agregado, pero que es necesaria para completar las tareas. Sólo agrega costos al proyecto.

Desperdicio de Tipo 2 = actividad que carece de valor agregado. “Muda” a eliminar.

2. Identifique el flujo de valor

El flujo de valor se compone de todas las tareas necesarias que deben ser completadas para entregar el producto o servicio final al cliente. Muchas de las tareas que emprendemos no agregan ningún valor adicional por el cual el cliente estaría dispuesto a pagar. Creando un “mapa” de la corriente de valor podemos diferenciar fácilmente las tareas que agregan valor de aquellas que no agregan valor.

Cada tarea en un proyecto debería orientarse hacia la creación de entregables. Toda otra actividad debería ser sospechada de no agregar valor.

El flujo de valor es una idea teórica en la cual se incluye solamente la secuencia de las tareas que agregan valor. Existen tres corrientes clásicas para identificar el flujo de valor:

  • a) Del concepto del diseño a la producción
  • b) De la iniciación a la realización de una orden
  • c) Del envío al pago de la factura

3. Permita que el flujo de valor fluya sin interrupciones

El proceso tradicional en la fabricación de bienes se ha construido en una base serial con colas y esperas. Dentro de un ambiente lean debemos tomar un camino diferente. Hay que centrarse en el cliente y crear una corriente de valor diseñada específicamente para satisfacer sus necesidades. Se debe eliminar “muda” del flujo de valor y reducir el plazo de espera para la entrega del producto o servicio.

Esto significa que debemos reducir los tiempos de demora en el flujo de valor al quitar obstáculos innecesarios en el proceso. Debemos reparar el flujo original y lograr un movimiento continuo del producto a través de la corriente de valor.

Si hacemos esto al inicio del proyecto, podremos:

  • Liberar espacios
  • Descubrir que tenemos demasiado stock en el proceso industrial
  • Cambiar un proceso ineficiente
  • Entender que los empleados pueden no ser multifuncionales

Algunos de los obstáculos típicos a remover del flujo de valor son:

  • Rigidez de los departamentos funcionales
  • Ciclos de aprobación recurrentes
  • Equipos de bomberos que trabajan sólo en caso de incendio
  • Cambios constantes en los requerimientos del proyecto
  • Interferencia innecesaria de la gerencia general
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4. Permitir al cliente que extraiga valor del equipo de proyectos

Los equipos de proyectos deberían permitir a sus clientes que se involucren en el proceso del proyecto a los fines de poder extraer valor de ellos.

Por ejemplo, la entrega de tecnología por sí misma no agrega valor al cliente. Los nuevos métodos o ideas sólo tienen valor cuando resuelven un problema bien definido del cliente. Por ejemplo, el proyecto Apple Newton del asistente personal digital (PDA) fue un verdadero fracaso debido a que no extrajo valor del cliente. Este proyecto se convirtió en un producto diseñado por ingenieros para ingenieros sin que importaran las necesidades del usuario estándar. Se invirtieron US$ 1.000 millones en tecnología que no fue aceptada por el consumidor. En otras palabras, se tenía una solución a la búsqueda de un problema.

Al trabajar en el flujo de valor, nos enfocamos en eliminar muda. De forma similar, sólo debemos construir lo que nuestro cliente necesita, cuando nuestro cliente lo necesita. De esta manera debemos permitir que nuestro cliente sea nuestro regulador de agendas y que nos diga lo que debemos estar haciendo día a día.

Hace unos años visité una empresa familiar cuyo propietario estaba orgulloso de la presentación de sus cuchillos artesanales. Cada cuchillo había sido terminado manualmente para su venta en tiendas minoristas.

Los distribuidores visitaron la fábrica para familiarizarse con los productos y el proceso productivo. Comentaron que esos cuchillos con sus fundas de cuero eran tan buenos y atractivos que debían llegar al consumidor final sin ningún tipo de empaque adicional. Es sumamente importante confirmar con el cliente qué cosas necesita, como así también lo que no necesita. En este caso particular, la empresa familiar ahorró bastante dinero en empaques que no hubieran creado ningún valor adicional desde la perspectiva del cliente.

5. Busque permanentemente la perfección

Un proyecto lean requiere vigilancia constante para mantener y mejorar su desempeño. Exige disciplina de equipo y una intolerancia total hacia el desperdicio de recursos.

Durante la ejecución del proyecto será necesaria la búsqueda permanente de la perfección a los fines de evitar la ley de entropía, según la cual las cosas de nuestro mundo vuelven a su estado natural y tienden a ser cada vez más caóticas a lo largo del tiempo. Por ejemplo, si ordeno mi escritorio el día lunes y luego no hago más nada, el día viernes el escritorio estará tan desordenado como la semana pasada, si no más.

Hay muchos obstáculos a vencer para lograr un ambiente lean. Más de una vez se han creado máquinas maravillosas que pueden hacer un producto eficiente a velocidades increíbles. Sin embargo, tarde o temprano el producto se asienta en una línea hasta la próxima etapa de procesamiento y el proyecto vuelve al ambiente de parar-iniciar-parar-iniciar. Necesitamos vencer este y muchos otros obstáculos para eliminar permanentemente todo el “muda” de la corriente de valor.

Esto no podrá lograrse con un solo proyecto, ya que el ciclo continúa y con nuestro esquema lean podemos ser cada vez más eficientes. Por lo tanto, es imprescindible la búsqueda permanente de la perfección para tener proyectos cada vez más exitosos.

Los pecados latinos y los diez mandamientos

Con la administración lean de proyectos estudiamos la problemática que generalmente traba el flujo de valor en los proyectos latinoamericanos: mal manejo del tiempo, reuniones eternas, olvido del cliente, excesos o falta de información, burocracias, dependencia de genios, etc.

Una vez identificados los problemas, se desarrollan herramientas prácticas para la solución de estos males a fin de que nuestros proyectos sean exitosos. Estas herramientas se resumen en lo que hemos denominado las “tablas de la ley” del pensamiento lean, que contiene los siguientes mandamientos:

1.  No agregarás desperdicios al proyecto

2.  Honrarás los entregables al cliente

3.  No perderás tiempo en reuniones

4.  No revisarás diseños en vano

5.  Levantarás las etapas tradicionales

6.  Codiciarás los métodos visuales

7.  No matarás los métodos estándares

8.  No provocarás largas esperas

9.  No olvidarás la cadena crítica

10.  Santificarás los proyectos prioritarios

Los mandamientos surgen de los “pecados” detectados en la etapa de identificación de problemas. Para cada problema hay una recomendación o herramienta para enfrentarlo. En realidad, el “mandamiento” da el principio general y luego puede surgir más de una herramienta para combatir los problemas detectados.

Estos mandamientos no han sido escritos “por el dedo del Señor”. Son en realidad fruto de la experiencia en la aplicación del pensamiento lean en casi todos los países de Latinoamérica. Por lo tanto, tienen carácter de recomendación general. Cada uno de los proyectos es un mundo nuevo pleno de desafíos. La sabia comprensión de estas recomendaciones hará que el pensamiento lean sea una herramienta eficaz para aumentar el valor de los proyectos y desterrar los desperdicios. La consecuencia final será obvia: proyectos más eficientes y más rentables.

Características de la presentación

Durante la presentación en el Congreso del PMI se desarrollarán algunas herramientas prácticas para aplicar el pensamiento lean a los proyectos de Latinoamérica.

El enfoque está aplicado principalmente a casos latinoamericanos: los autores han tenido la oportunidad de trabajar como consultores y capacitadores en gran parte de los países latinoamericanos. Esto incluye países como Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Puerto Rico, República Dominicana y Uruguay. Además, la experiencia de haber trabajado con proyectos en países tales como Estados Unidos o Inglaterra permite contrastar las diferencias entre lo “anglosajón” y lo “latino”.

Si bien se han aprovechado la experiencia y la instrucción de la literatura en habla inglesa, el enfoque es presentado desde la experiencia de los autores en su vivencia con empresas asentadas en los países de Iberoamérica. De ese modo se busca presentar una “evidencia” en contra de la idea de que estas innovaciones sólo son aplicables a las empresas de países “desarrollados” y no a las de los países “en vías de desarrollo”. Además de no compartir estas generalizaciones respecto de todo lo que está dentro de los países que se ubican en uno u otro grupo de países, su propia experiencia lleva a los autores a pensar que la filosofía y las herramientas derivadas de ella hacen del pensamiento lean una poderosa herramienta para aumentar la eficiencia y la rentabilidad de los proyectos.

El participante podrá descubrir una clave que creemos importante anticipar: toda la filosofía se basa en la percepción del destinatario final de los proyectos. Lo que el “cliente” considera de “valor” es el patrón fundamental para medir todo lo que se hace en los proyectos. La experiencia de los autores en la formulación, evaluación y gestión de proyectos confirma que este enfoque es una clave ordenadora de todas las actividades que pretenden estar dirigidas a lograr el éxito.

Por último, las herramientas han sido presentadas bajo la forma de “mandamientos”. Se ha pensado presentarlas de esta manera para mostrar que el pensamiento lean no es un enfoque “formal” sino que tiene que ver con una “actitud” frente a lo que genera valor y lo que es un desperdicio en los proyectos. Además, es importante darle este carácter porque, como sabrá todo aquel que ha trabajado en empresas como director de proyectos, uno de los peores enemigos que tienen los proyectos es la “cultura de la empresa”. Asimismo, los autores son concientes de que no hay que confundir este enfoque con el “fundamentalismo”. Lo que diferencia a la verdadera religión del fundamentalismo es el sentido común. Por ello, las herramientas que se presentan en la exposición son recomendaciones que, aplicadas sabia y concienzudamente, podrán ayudar a eliminar las ineficiencias en los proyectos y potenciar su valor.

Palabras finales

Para obtener mayor información sobre estos conceptos se puede consultar el libro de los autores titulado “Administración Lean de Proyectos”, publicado por Pearson Prentice Hall en 2006.

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©2008 Pablo Lledó y Raúl Mercau
Originally published as part of proceedings PMI Global Congreso 2008 – Saõ Paulo

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