Medición de intangibles--consideración de variables de impacto crítico= Measuring intangibles--considering the variables of critical impact

Measuring intangibles--considering the variables of critical impact

Abstract

La experiencia profesional nos indica que para maximizar la performance de un proyecto, no alcanza con manejar los avances tangibles asociados a entregables, sino que también es necesario manejar intangibles. Cuando los intangibles están asociados a objetivos del proyecto, habitualmente se verifica su cumplimiento. Cuando no existe esta asociación, no se visualiza tan fácilmente la necesidad de medirlos, relativizando su importancia.

El trabajo enfoca a plantear el problema y a compartir la experiencia de la medición y evaluación de intangibles relacionados con Recursos Humanos y Comunicaciones.

El planteo que formulamos es:

- elegir las variables consideradas críticas

- medir su rendimiento

- analizar los resultados

- actuar en consecuencia

La primer experiencia que realizamos fue realizada entre agosto y setiembre de 2001, a un equipo multiproyecto de 28 personas. Posteriormente, se analizaron los resultados, por mediciones estadísticas y por medio de Informal Matrix Networks, que brindaron información de gran utilidad para analizar las figuras de los líderes y directores de proyecto, así como el funcionamiento de los equipos de trabajo, lo que nos llevó a implementarlo como práctica habitual.

Introducción

Tomando como punto de partida el trabajo “Aplicaciones del Risk Management en Argentina: Distorsiones más Comunes” y siguiendo el criterio de presentar trabajos basados en nuestra experiencia en Dirección de Proyectos, extendimos la aplicación de un concepto allí desarrollado, respecto al manejo de la Incertidumbre: “El objetivo es manejar la incertidumbre, por lo tanto es necesario medirla” al manejo de intangibles: ”El objetivo es manejar intangibles, por lo tanto es necesario medirlos “

La experiencia profesional nos indica que para maximizar el rendimiento de un proyecto, no alcanza con definir objetivos, planificar, medir y manejar los avances tangibles asociados a entregables. También es necesario manejar los intangibles que afectan al proyecto. Cuando se trata de intangibles asociados a los objetivos del proyecto, como por ejemplo la satisfacción del cliente, se recurre habitualmente a encuestas, porque resulta evidente la necesidad de medición, a fin de verificar su cumplimiento. Cuando se trata de intangibles cuya asociación con los objetivos del proyecto no es directa, como por ejemplo el alineamiento del equipo de trabajo con estos objetivos, habitualmente no se los identifica con claridad y no se visualiza la necesidad de medirlos. Y tal como está expresado, si no lo estamos midiendo, no lo estamos manejando, es decir, no planeamos un resultado esperado, no dimensionamos lo que obtenemos, no comparamos contra un plan, y en consecuencia, no tomamos oportunamente acciones preventivas y correctivas. Las necesidades del proyecto obligan a la toma de estas acciones, pero el día a día nos lleva mas cerca de la vía “intuitiva” que de la vía “profesional”, y quienes tomamos responsabilidades en Proyectos, sabemos que los esfuerzos para integrar y alinear al equipo de trabajo son permanentes y estresantes, y muchas veces los resultados dejan sabores que recuerdan al fracaso, la ingratitud y la ineficiencia.

Contar con un paladar que distingue estos sabores, ha disparado la inquietud de los autores por este tema.

Desarrollo.

Vamos a razonar desde dos perspectivas: una externa y otra interna al proyecto. Para facilitar el análisis vamos a referirnos a 4 aspectos, de los cuales, 2 son visibles desde el exterior e interior del proyecto (Costos y Tiempos), y 2 visibles principalmente desde el interior de éste (Comunicaciones Internas y Recursos Humanos). Los objetivos del proyecto pueden haberse cumplido a los ojos del cliente, lo que no implica que se hayan logrado con el mayor grado de rendimiento posible. Los aumentos visibles en el rendimiento del proyecto, en la práctica habitual, se reconocen cuando las mejoras en aspectos claves como ser Costos y Tiempos cuentan con evidencias que resultan objetivas para un observador externo. Estos aumentos en el rendimiento, tienen su origen en prácticas tales como la efectividad de las comunicaciones internas, el alineamiento de los objetivos del equipo de trabajo con los objetivos del proyecto y la cohesión del grupo compartiendo los valores de la organización que los aglutina. No resulta difícil lograr consenso acerca de la importancia que adquieren las comunicaciones y los recursos humanos para el logro de resultados satisfactorios en un proyecto

A ésto agregamos que los autores desconocen la existencia algún ejecutivo de la alta o media gerencia, gurú del management, Director de Proyecto experimentado, o líder laboral de cualquier sector, que minimice la influencia de estas variables. Sin embargo, a menudo la eficiencia de las comunicaciones y a la utilización adecuada de los recursos humanos, son analizadas sin demasiada profundidad, ya sea por escasez de técnicas de medición, o por no ser de utilidad en el corto plazo (vida del proyecto). La experiencia nos muestra que la dinámica del día a día, a veces arrastra a subestimar su importancia declarada, relativizarla y justificar la poca profesionalización en su manejo. El trabajo enfoca entonces a plantear el problema y compartir la experiencia sobre medición y manejo de intangibles, relacionados con Recursos Humanos y Comunicaciones, de difícil asociación a entregables. Durante la ejecución de los proyectos, en ciertas oportunidades detectamos que hemos percibido tardíamente un problema, y a poco de analizarlo, observamos un déficit de visibilidad: el problema tuvo que crecer demasiado para poder ser identificado. Razonando sobre la proactividad con que se actuó, si adquirió dimensiones importantes, generalmente fue debido a la toma de una acción tardía, reactiva, y ésta no es la más recomendable de las prácticas. Podemos agregar a este análisis, que cuando planteamos alternativas para solucionar el problema, encontramos al equipo del proyecto con un cierto grado de pesimismo al respecto. No sólo desde la alta gerencia, sino desde el mismo del equipo de trabajo suele priorizarse en forma excluyente el enfoque sobre los plazos determinados para cumplir con los entregables, postergando la comunicación de insatisfacciones, inquietudes y posibilidades de mejora. Esta postergación, sumada a la corta vida de los proyectos y el solapamiento con otros proyectos trae como consecuencia que el momento de comunicar nunca llegue.

El planteo que formulamos es entonces, no descuidar el manejo de estos intangibles, utilizando técnicas apropiadas para su análisis: Para esto sugerimos:

- elegir las variables que se consideran críticas

- medir su rendimiento

- analizar los resultados de la medición

- actuar en consecuencia

La lista de variables que nosotros seleccionamos, fue la siguiente (figura I):

Figura I

Figura I

Explicamos el por qué de esta selección:

a- Cohesión del Equipo de Trabajo

a.1- La confianza personal entre los miembros del equipo.

Cuando la duración de los proyectos se mide en años, la confianza tiene tiempo de desarrollarse naturalmente. En general, las sucesivas crisis compartidas por el grupo dan la posibilidad de ver a la gente actuando en situaciones límites, en las cuales se desarrollan los lazos más fuertes.

La realidad actual, es que la mayoría de las horas de trabajo invertidas, corresponden a proyectos cuya duración se mide en meses o semanas. No hay tiempo suficiente para desarrollar confianza, y monitorear de alguna manera esta variable, es un indicador útil para la toma de decisiones.

Un equipo con baja confianza mutua, afecta en forma directa a la flexibilidad en la acción, porque hacen falta mayor cantidad de horas de análisis y argumentación para poder cambiar una idea o preconcepto, y esto se manifiesta en la práctica al intentar implementar un cambio o una acción correctiva.

a.2- Confianza técnica del equipo hacia el Director de Proyecto.

Algo similar sucede con la confianza a nivel profesional. Los plazos reducidos dificultan la identificación interna del que “sabe”. Aparecen dudas lógicas, del estilo, “no se si sabe mucho, pero es muy hábil para comunicar correctamente lo que sabe” y a continuación de este razonamiento se encadena el clásico no sé si es buen técnico, pero es un excelente comunicador”, o por la negativa “no sé si sabe, pero es difícil interpretar lo que dice”.

Sobre como se llega a la profesión de Director de Proyectos, existen diversas teorías, algunos lo asocian al mérito y muchos insisten que que se llega por accidente. Hasta encontramos quienes lo definen como una profesión accidental.

Sea cual fuere la forma, es necesario que el DP cuente con autoridad formal e informal. Esta última está asociada al ascendiente que tiene sobre su equipo. La teoría indica que este ascendiente está fuertemente relacionado con la percepcion que tenga el equipo sobre lo que el DP “sabe”, y puntualmente, que el “saber”, no lo es desde lo específicamente técnico, sino desde lo que “sabe” sobre el proyecto.

a.3- Confianza en los valores de la organización.

La organización que soporta al proyecto debe fundarse en valores compartidos por todos sus integrantes. Este concepto es parte del discurso habitual de cualquier organización, aunque el real aporte de estos valores no está en su discurso sino en su aplicación diaria. Para que todo el equipo de proyecto comparta y aplique los valores de la organización, debe tener confianza en que ésta identificará con claridad a quién no respeta dichos valores, y tomará acciones correctivas, sean éstas de la magnitud que fuera.

Si se perciben situaciones en las que no se priorizan estos valores, y no hay consecuencias ante la falta de respeto a éstos, el grupo cae en un descreimiento que puede afectar gravemente su desempeño. La desmoralización, como barrera para alcanzar los objetivos, es conocida y ampliamente estudiada.

b- Alineamiento del equipo de proyecto con los objetivos.

b.1- Las decisiones del equipo necesitan una guía.

Que la habilidad de liderazgo de un Project Manager impacta en gran medida en el rendimiento del equipo no resulta un concepto sorprendente, como así tampoco, que la ausencia de liderazgo, la mayoría de la veces condena al proyecto al fracaso, lo que puede plantearse desde la perspectiva del equipo de trabajo como: “El equipo se siente desprotegido a la hora de tomar decisiones”.

En determinadas ocasiones, se respalda al equipo verbalmente, pero cierta ambiguedad del Director de Proyecto en sus comunicaciones formales, dejan la sensación de un “empowerment con salto al vacío”. Aquí aplica también el concepto de confianza y corto plazo analizado antes, pero la alta “volatilidad” de los proyectos, hacen que en estas circunstancias, ante la duda de sentirse respaldado, la decisión no se tome, y las acciones no resulten direccionadas adecuadamente.

Interpretamos al concepto de respaldo como la acción que se toma que cuando un miembro del equipo se equivoca, no quede abandonado a su suerte, sino que es contenido por el Director de Proyecto, para colaborar en la resolución del problema consecuente. Los aciertos tienen muchos padres y los errores resultan habitualmente huérfanos.

b.2- Las decisiones personales no ignoran el espíritu de supervivencia

No sería beneficioso que alguien tuviera que alcanzar objetivos para un proyecto y que éstos no estuviesen alineados a los propios. Nadie se sentiría motivado realizando una tarea que fuera en detrimento de sus objetivos personales.

Analicemos el siguiente ejemplo: La forma de contratación de recursos humanos cada vez resulta más flexible, que en términos prácticos, significa básicamente finalizar la relación cuando finaliza el proyecto. Esto llevado a extremos, puede resultar en la siguiente paradoja:

  • La empresa vende su producto o servicio por precio fijo (Fixed Price).
  • La empresa organiza la producción del producto o servicio como un Proyecto.
  • El proyecto por definición tiene objetivos de Alcance, Plazo y Costo finitos.
  • Para su ejecución, el mayor riesgo se concentra en los productos vendidos a precio fijo pero que involucran en su ejecución grandes cantidades de horas hombre, y éstas no se retribuyen por preco fijo. Las horas hombre, en su gran mayoría, se pagan al ejecutor sobre una base mensual (sueldo), es decir por el paso del tiempo.
  • Consecuencia: aquellas personas cuyo trabajo impacta en el mayor riesgo asociado al cumplimiento de los plazos, reciben más dinero si el proyecto se atrasa que si el proyecto termina en plazo, por lo que cuando les pedimos que decidan para beneficiar al proyecto, simultáneamente les pedimos que perjudiquen su bolsillo (al menos en lo inmediato).

c.- Efectividad de las comunicaciones informales

c.1- Resolución de problemas: ambiente cooperativo o competitivo.

Es natural encontrar dentro del grupo diferentes actitudes ante la aparición de un problema. Muchas veces, al distribuir las tareas, se inhiben consultas para no ser interpretadas como falta de conocimiento para llevar a cabo lo solicitado. Otra actitud negativa es contestar la consulta sobreactuando la respuesta. Es común la necesidad de aclarar, opinar, discutir opciones abiertamente, sin embargo, si al ambiente es competitivo, las palabras se miden, y los problemas se ocultan. Este ambiente disminuye la efectividad de las comunicaciones y reduce la eficiencia del equipo de trabajo.

c.2- Participación abierta en las discusiones.

Por un lado, se deja en claro la importancia de la comunicación entre el equipo, pero por el otro debe alertarse sobre efectos negativos. El objetivo buscado es el de agregar valor por el aporte de todos los miembros del grupo, pero en todos los grupos por incorrecta interpretación de los objetivos o simplemente por desinterés respecto al éxito del trabajo, estos canales abiertos en lugar de agregar valor, agregan ruido. Hay que medir si la percepción del ruido está focalizada en algunos integrantes o si esta generalizada.

d- Eficacia del aprendizaje obtenido en una capacitación.

d.1- Educación

Es valioso medir el grado de conocimiento adquirido luego de realizar una capacitación. La expectativa es que se modifique la forma de pensar un problema y consecuentemente la actitud frente al mismo. Por la corta vida que tienen los proyectos, es dificil medir resultados en aspectos educacionales y sacar conclusiones acerca de si fue realmente eficiente para el equipo, pero pueden plantearse un set de preguntas de orientación:

d.2.- Entrenamiento

Lo mismo ocurre con cursos de entrenamiento, por ejemplo en software, donde se puede medir la eficiencia, en función del adecuado uso que se da a las herramientas, posteriormente al entrenamiento en cuestión.

Medición

La primer medición de estas variables intangibles la efectuamos entre agosto y setiembre de 2001, a un Equipo de Programa (multiproyecto) compuesto por 28 personas, incluidos el Director de Programa y los Directores de Proyecto, y se efectuó por medio de una encuesta, que contemplo todos los ítems enumerados en la Figura (I), a través de 29 preguntas, divididas en 3 secciones, de las cuales, las secciones I y III identificaron al encuestado y la II fue anónima, por considerarse que el anonimato permitiría mayor sinceridad en las respuestas que podían resultar conflictivas posteriormente en las relaciones entre integrantes del equipo.

La Sección I, corresponde a preguntas que se responden nominando a una persona o un paquete de trabajo, para las cuales elegimos “ablandar” los compromisos preguntando por 3 opciones (ver ejemplo en Figura II):

Figura II

Figura II

La sección II, anónima, corresponde a preguntas que se responden nominando a personas, pero el carácter de las pregunta nos indujo a respetar el anonimato, (ver ejemplo en Figura III):

Figura III

Figura III

La tercera parte, corresponde a preguntas que se responden con Totalmente, Suficiente, No Suficiente, En Absoluto, (ver ejemplo en Figura IV):

Figura IV

Figura IV

La entrega de los formularios se hizo en forma personal por miembros del equipo de Recursos Humanos, con ascendiente sobre todo el personal, quienes esperaron en el lugar por su completamiento y devolución. Todas las encuestas fueron completadas el mismo día, en el lugar de trabajo de los encuestados, y los resultados fueron mantenidos bajo estricta confidencialidad.

Análisis de los resultados

Los resultados fueron analizados exclusivamente por el Director de Programa y sus colaboradores más cercanos, e implicó una muy considerable cantidad de horas de trabajo. En nuestra experiencia, el 80% de los resultados coincidieron con la percepción del Director de Programa y su equipo. El 20% restante realmente sorprendió.

Este 20% disparó acciones correctivas, que se iniciaron con una serie de charlas informales con los integrantes del equipo, de donde surgió que la mitad de las sorpresas, se debían a diferentes formas de interpretar las preguntas, e incluso a preguntas que no estuvieron correctamente formuladas. También se realizó una segunda encuesta pidiendo indicar cuáles preguntas hubieran deseado responder, lo que permitió la retroalimentación de la encuesta posterior.

Nos quedamos con un 10% que en nuestra opinión no tiene desperdicio. Resumidamente, los resultados mostraron:

a.- Cohesión del equipo de trabajo

a.1.- Confianza personal entre los miembros del equipo.

Se pudo identificar claramente los pilares para afianzar los compromisos.

a.2.- Confianza técnica hacia el Director o Líder de Proyecto.

Se pudo identificar claramente los pilares para afianzar la calidad técnica.

a.3.- Confianza en los valores de la organización.

Se identificaron amenazas. Se trazaron caminos para corregir.

b.- Alineamiento del equipo de proyecto con los objetivos.

b.1.- Existencia de una guía para las decisiones del equipo.

Percepción de insuficiente capacidad de liderazgo en los Directores de Proyecto.

b.2.- Las decisiones personales y el espíritu de supervivencia.

Se encontraron contradicciones. Acciones correctivas.

c.- Efectividad de las comunicaciones informales

c.1.- Resolución de problemas: Ambiente cooperativo o competitivo. Competencia interna focalizada. Necesidad de reubicación de algunos integrantes de los equipos para mejorar rendimiento general.

c.2.- Participación abierta en las discusiones.

El ruido identificado era de menor valor que el que agrega la comunicación abierta.

d.- Eficacia del aprendizaje obtenido en una capacitación.

d.1.- Educación

Resultados dispersos no confiables.

d.2.- Entrenamiento

Resultados dispersos no confiables.

Estos resultados fueron luego clasificados matricialmente para realizar una evaluación estadística. A continuación se muestra el análisis efectuado para 2 de las preguntas que consideramos de suma importancia para analizar el comportamiento de los equipos del proyecto. En la figuras siguientes se muestran las matrices generadas para las respuestas a las preguntas: “Con quien de los miembros del equipo tiene mayor afinidad para trabajar” (Fig V) (respuesta identificada) y “Con quien tiene menos afinidad para trabajar” (Fig VI) (respuesta anónima). En la encuesta anónima no siempre se completaron las 3 opciones.

Figura V

Figura V

Figura VI

Figura VI

Una forma gráfica que permite ver con suma claridad los resultados de las mediciones, es la creación de una red (Informal Matrix Network) que muestra las conexiones (positivas o negativas) entre los distintos integrantes del equipo. Se muestra la red generada para la combinación de las 2 preguntas anteriores (Ver Figura VII). Las flechas de doble sentido indican una afinidad bidirecional (se indican sólo los resultados simétricos de la matriz de la fig V, para mayor claridad del gráfico) en tanto que los nodos están identificados con diferentes colores: con verde se indican las personas con alto grado de aceptación, los nodos amarillos muestran a las personas con buena aceptación, pero también con alto grado de rechazo, y por último, los nodos con rojo, indican a quienes no tienen aceptación entre los restantes integrantes del equipo de trabajo.

Figura VII

Figura VII

Este análisis fue de gran utilidad para evaluar las figuras de Directores y de los Líderes de Proyecto, y estos resultados nos permitieron replantear la conformación de algunos de los distintos equipos de trabajo, en la medida en quel funcionamiento de los proyectos lo permitía, así como rearmar equipos para proyectos futuros.

También permitió identificar miembros de los equipos que estaban en condiciones de asumir liderazgos.

Es de destacar que este grado de aceptación o rechazo, en el caso de Líderes, está identificado desde 3 perspectivas: sus pares (otros líderes), su equipo (quienes trabajan a su cargo) y a quienes reporta (Director de Proyecto, Director de Programa, Sponsor).

El mismo procedimiento fue seguido para el resto de las preguntas de la encuesta.

Conclusiones/Lecciones Aprendidas

Los resultados obtenidos generan en los autores el entusiasmo suficiente para repetir la experiencia en forma sistemática en los proyectos que llevan adelante.

La experiencia necesita mejoras, ya que no resultó eficiente el procesamiento de la información, y posiblemente reducir el set de preguntas mejoraría las posibilidades de análisis. Pero aún con sus problemas, nos ha enseñado enormemente sobre el funcionamiento de equipos de trabajo.

Dejamos claro que los resultados aquí obtenidos, de ninguna manera deberían ser extrapolados a otros proyectos, pero si puede serlo el aprendizaje sobre cómo medir intangibles, cómo formular preguntas, cómo procesar las respuestas y cómo compartir una visión común de los problemas no visibles del proyecto.

Bibliografía

- Arfeli, Claudio - Ucha, Osvaldo: “Aplicaciones del Risk Management en la Argentina: Distorsiones más Comunes” - 2do. Congreso Iberoamericano de Proyectos, Julio 2001 - Santiago, Chile

- Cochran, Dick: “Finally, a Way to Completely Measure Project Manager Perfomance” PM Network - September 2000

- Ra, Jang W. - Kinney James: “Using the Informal Network Matrix for Project Management Teaming” - Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium. September 7-16, 2000 - Houston, Texas, USA

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© 2004, Osvaldo S. Ucha; Claudio O. Arfeli

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