Modelo para medir impacto del riesgo usando el WBS y el RBS

Model for risk impact measurement based on the WBS and the RBS

1. Introducción

Los proyectos se ejecutan en un entorno en el cual existen factores que retan permanentemente el logro de sus objetivos fundamentales de alcance, plazo, calidad y costo. Es una realidad que la gran mayoría de ellos no terminan en los plazos previstos y suelen superar ampliamente los presupuestos originales.

Si bien a la fecha, el número de proyectos exitosos es muy reducido, lo importante es que confirman que es el resultado de aplicar en forma práctica y disciplinada los principios y conocimiento de clase mundial que difunde el PMI (Project Management Institute). Para obtener beneficios inmediatos de la aplicación de los procesos propuestos por el PMBOK®, se requiere compromiso y disciplina, personalizando los entregables de la Gerencia de Proyectos de acuerdo al tipo de proyecto que ejecutemos.

Un subproceso clave en el cual se toman decisiones de gran importancia es la evaluación del riesgo, para lo cual es necesario asignar a cada riesgo su probabilidad de ocurrencia y medir el impacto sobre los objetivos de alcance, tiempo, calidad y costo. El presente documento, propone un modelo que permita estimar con mayor precisión el impacto usando una matriz de relación entre el Work Breakdown Structure (WBS) y el Risk Breakdown Structure (RBS).

2. RBS (Risk Breakdown Structure)

La forma estructurada de mostrar todos los entregables usando el WBS, ha demostrado con su aplicación, los grandes beneficios que se logran. En el caso de los riesgos, una simple lista a un solo nivel de estructuración de las fuentes de riesgo, no proporciona la riqueza de una estructura de mayores niveles.

A similitud del WBS, el Dr. David Hillson (2002) explica que:

El WBS es la demostración más obvia del valor de estructurar todo el trabajo a ser realizado en un proyecto, el RBS es una agrupación orientada a la fuente de los riesgos del proyecto, que organiza y define el total de los riesgos a los cuales está expuesto el proyecto. Cada nivel descendiente representa un incremento de la definición detallada de las fuentes de riesgo del proyecto. El RBS es por lo tanto, una estructura jerárquica de las fuentes de riesgo del proyecto. El valor del WBS descansa en su habilidad para definir todo el alcance del trabajo a ser ejecutado en el proyecto. En forma similar el RBS puede ser una invaluable ayuda para entender los riesgos que puede enfrentar el proyecto. Así como el WBS forma la base para muchos aspectos del proceso de gerencia de proyectos, el RBS puede ser usado para estructurar y guiar el proceso de la gerencia del riesgo.

El Risk Management Specific Interest Group of the Project Management Institute (PMI Risk SIG) y el Risk Management Working Group of the International Council On Systems Engineering (INCOSE RMWG), han producido una lista estructurada de las “áreas universales de riesgos” que puede aplicarse a cualquier tipo de proyecto en cualquier sector de la industria, gobierno o actividad comercial (Hall&Hullet, 2002). Esta estructura podemos verla en el Gráfico 1 RBS Genérico para Proyectos (Hall&Hullet, 2002).

Previamente a este modelo de RBS, muchos autores han propuesto estructurar los riesgos generando estructuras jerárquicas para tipos de proyectos o áreas específicas de aplicación. Como ejemplo podemos citar a:

• La Taxonomía del Riesgo del Software Engineering Institute (Dorofee et al., 1996)

• Una lista de Identificación de Riesgos para proyectos de Construcción de líneas de transmisión de alto voltaje (Tummala&Burchett, 1999)

• RBS para proyectos de Construcción (Chapman, 2001) y

• Una Taxonomía basada en Riesgos para grandes proyectos de Ingeniería (Miller&Lessard, 2001).

La aplicación progresiva del RBS en los proyectos, cualquiera sea el área de aplicación, aportará significativamente para alcanzar el éxito de los proyectos y reconocimiento de su utilidad como en el caso del WBS. Este reconocimiento que va alcanzado esta iniciativa, permite tomarla como base segura para el modelo que se propone en este estudio.

RBS Genérico para Proyectos (Hall&Hullet, 2002)

Gráfico 1 RBS Genérico para Proyectos (Hall&Hullet, 2002).

3. El Modelo de Integración

El modelo que nos permitirá elevar la productividad de la Gestión de Proyectos, en esta primera versión, integra en una primera instancia los subprocesos de Riesgos y en una instancia superior el Proceso de Gestión de Riesgos con los Procesos de Gestión de Alcance, Calidad, Tiempos y Costos y esta basado en:

Principios

WBS: la importancia y los beneficios del WBS, propuestos en el PMBOK®, han logrado un amplio reconocimiento de la comunidad de profesionales en Proyectos RBS: propuesta que está logrando su aceptación progresiva en la comunidad profesional de gerencia de proyectos.

Herramientas que lo hagan viable

Software para formular el WBS

Algunos fabricantes de Software de Administración de Proyectos ofrecen unos mas adelantados que otros, productos de software que tienen funcionalidades que permiten construir con mucha versatilidad por ejemplo el WBS, su relación con las actividades.

Software para administrar repositorios y Generación de plantillas

Adicionalmente a ello se ofrece en el mercado un producto de software que permite administrar un repositorio de metodologías (WBS-actividades-recursos), para extraer de ese repositorio, plantillas que permitan acelerar el proceso de planeamiento de proyectos.

Procedimientos

Procedimientos que apoyándose en los productos de software, permitan implementar, mantener y explotar el know-how que va acumulando la empresa.

El modelo que presentamos en el Gráfico 2 Modelo de Integración WBS-RBS, toma tanto los principios como las herramientas antes mencionadas, para soportar el proceso de identificación, análisis cualitativo, plan de respuesta al riesgo, control del riesgo y gestión de lecciones aprendidas.

Modelo de Integración WBS-RBS

Gráfico 2: Modelo de Integración WBS-RBS

El modelo está compuesto por:

Dos repositorios (Metodologías y Riesgos) con sus respectivos procesos de mantenimiento y actualización, que permite enriquecerlo con transferencia de tecnología, lecciones aprendidas, juicio experto y información externa de riesgos.

Dos Plantillas (Metodología-RBS) que son generadas desde esos repositorios, con su respectivo proceso de personalización para aplicarlas al proyecto en particular

Cuatro Relaciones: Riesgos-Entregables, Riesgos-Actividades, Riesgos-Recursos, Riesgos-Costos, relación de muchos a muchos (un riesgo puede afectar a muchos entregables y un entregable puede ser afectado por muchos riesgos) que es el resultado del proceso de identificación del impacto del riesgo en los entregables, las actividades, los recursos y los costos del proyecto.

El modelo propone por lo tanto, extraer de los respectivos repositorios, las plantillas de Metodología y Riesgos, las cuales deben ser personalizadas al proyecto.

Una vez personalizadas en el proyecto, es necesario realizar donde corresponda el proceso de establecer las cuatro relaciones:

1. Riesgos-Entregables,

2. Riesgos-Actividades,

3. Riesgos-Recursos y

4. Riesgos-Costos.

Las relaciones resultante para un determinado proyecto, será el elemento base para conocer el impacto. Notar que existirán riesgos que sólo afecten al entregable y no a sus actividades o recursos o costos. Asimismo, existirán riesgos que sólo afecten a actividades.

Estas relaciones deberán administrarse a lo largo de la ejecución del proyecto, incorporando los cambios que puedan venir de fuentes externas o internas o del juicio experto que pueda contribuir a un mayor conocimiento de esta relación..

Al término del proyecto las lecciones aprendidas deben contribuir a enriquecer el repositorio de Riesgos de la empresa.

4. REPOSITORIO DE METODOLOGIAS

El know-how de la empresa, la transferencia de tecnología, las lecciones aprendidas y el aporte del juicio experto debe estar disponible para su utilización y reutilizar por la organización en forma organizada, no redundante y de fácil acceso. En este caso particular, el Repositorio de Metodologías, es el que contiene todo el know-how disponible a la fecha por la empresa para el planeamiento del alcance, tiempos y costos. La estructura mas importante de la Metodología (como lo hace) se puede construir integrando en una base de datos el WBS, cada entregable con su respectiva lista de actividades, cada actividad con su respectivos recursos, costos y documentación tal como los usa la empresa. (ver Gráfico 3 Estructura de la Metodología). Esta información se puede extraer de proyectos ejecutados (aplicando lecciones aprendidas), de partners, de adquisiciones de tecnologías, de expertos, etc, y formar un conjunto organizado, no redundante, reutilizable y mantenible en un repositorio.

Estructura de la Metodología

Gráfico 3 Estructura de la Metodología

Para iniciar un proyecto, se realiza una copia de la plantilla estándar de esa Metodología para después se personalizada para el proyecto en particular. El uso de plantillas como lo referencia el PMBOK®, generará una alta productividad en el proceso de Planeamiento y definición del alcance y tiempos del Proyecto.

En el mercado ya existen soluciones de software que ofrece funcionalidad tanto para administrar las Metodologías como para personalizarla a un proyecto en particular.

5. REPOSITORIO DE RIESGOS

A similitud del Repositorio de Metodologías, se puede construir el Repositorio de Riesgos, basando la estructura de la información en el RBS. En éste caso, el Repositorio de Riesgos, contiene el know-how de la empresa disponible a la fecha (alimentado por la transferencia de tecnología, las lecciones aprendidas y el aporte del juicio experto) respecto a la Gestión de los Riesgos de Proyectos. Así como el Repositorio de Metodologías, debe estar disponible para su utilización y reutilizar por la organización en forma organizada, no redundante y de fácil acceso.

La estructura de este repositorio que se puede construir integrando en una base de datos donde se estructure la relación del RBS (fuentes de riesgo) de con su respectiva lista de eventos, probabilidades, impactos y respuestas típicas tal como los usa la empresa. (ver Gráfico 4 Estructura de los Riesgos) Esta información se puede extraer de proyectos ejecutados (aplicando lecciones aprendidas), de partners, de adquisiciones de tecnologías, etc, y formar un conjunto de datos organizado, no redundante, reutilizable y mantenible en un repositorio.

Estructura de los Riesgos

Gráfico 4 Estructura de los Riesgos

Para el proceso de gestión del riesgo, se realiza una extracción de la plantilla estándar del RBS enriquecido, para después ser personalizada por el equipo del proyecto. El uso de ésta plantilla como lo referencia el PMBOK, generará una alta productividad en el proceso de Planeamiento y definición del riesgo del Proyecto.

6. MATRIZ DE INTERSECCIÓN WBS-RBS

Mientras más conozcamos la fuente, los eventos posibles, su probabilidad y su impacto en el proyecto, tendremos mayor capacidad de administrar el riesgo y gestionar las mejores respuestas al riesgo y su permanente control. . Si logramos definir en un primer nivel que entregables (se puede profundizar en otros niveles para llegar a nivel actividad o recurso) se impactarían si ocurriera el evento de riesgo, ampliaremos nuestro conocimiento sobre el propio riesgo y tomaremos mejores decisiones de respuesta y control. Este primer nivel de intersección se logra relacionando el entregable específico del WBS con la Fuente de Riesgo específica del RBS. (Ver Gráfico 5 Matriz de Integración WBS RBS).

Matriz de Integración WBS RBS

Gráfico 5 Matriz de Integración WBS RBS.

En cada una de las celdas de intersección (sólo para aquellos en aquellos entregables, actividades, recursos o costos que se impactarían con el riesgo) se puede registrar toda la información que se requiera para describir el impacto y posterior estimación del impacto.

7.- ESTIMACIÓN DEL IMPACTO

Definidas las cuatro relaciones, es necesario realizar una estimación del impacto aplicando dos opciones:

a) Estimación usandoTabla de Rango de Impactos (según PMBOK, . 2000, Capitulo 11.3 Análisis Cualitativo del Riesgo)

Para cada uno de los riesgos se calcula el impacto tanto en los entregables, como en el tiempo (actividades), recursos y costos y se suman ponderadamente, para obtener una estimación sumarizada del impacto por cada riesgo. Esta cifra ponderada es la que se usará para calificar al riesgo en la matriz Probabilidad Impacto que propone el PMBOK. Notar que hemos llegado a un mayor conocimiento y ponderación detallada del impacto de cada fuente de riesgo en los objetivos de alcance, tiempo, costos y calidad.

El cálculo del impacto de un determinado riesgo (p.e. el riesgo código 23) se determina como sigue:

Impacto total Riesgo 23= Sum (E12+ Q25+ A34+A22+ Rec48+ C14)

Donde: E12 es el impacto ponderado en el entregable código12
Q25 es el impacto ponderado en la calidad del entregable código25
A34 es el impacto ponderado en la actividad código 34
A22 es el impacto ponderado en la actividad código 22
Rec48 es el impacto ponderado en el recurso código 48
C14 es el impacto ponderado en el costo código 14

b) Estimación usando costos estimados del impacto. Para cada relación se estima el costo del impacto en el caso que sucediera el evento del riesgo. Esta opción es mucho más objetiva y precisa, y permite al gerente del proyecto comunicar el impacto del riesgo con la gerencia. Este impacto adicionalmente es base para el cálculo de la reserva de contingencia.

El cálculo del impacto de un determinado riesgo (p.e. el riesgo código 23) se determina como sigue:

Impacto total Riesgo 23= Sum (E12+ Q25+ A34+A22+ Rec48+ C14)

Donde: E12 es el costo del impacto en el entregable código12
Q25 es el costo del impacto en la calidad del entregable código25
A34 es el costo del impacto en la actividad código 34
A22 es el costo del impacto en la actividad código 22
Rec48 es el costo del impacto en el recurso código 48
C14 es el costo del impacto en el costo código 14

7. CONCLUSIONES

El PMBOK sugiere que los riesgos no evaluados no pueden ser administrados, por lo que la importancia de administrar los riesgos en forma exitosa y efectiva requiere entender con claridad el riesgo y todos sus elementos.

La propuesta del RBS, se fortalece por su similitud a la estructura del WBS. Ya el WBS ha logrado un alto impacto en el entendimiento de todo el alcance que debemos ejecutar en un proyecto. Así, el RBS esta destinado a lograr con su aplicación progresiva por la comunidad de profesionales en Gerencia de Proyectos, el entendimiento de todos los riesgos que enfrentan hoy en día los proyectos.

El modelo que presentamos, permitirá una mejora en la performance del equipo del proyecto gracias a la integración de los sub-procesos de la Gestión del Riesgo basada en la aplicación del RBS. Esta integración se logra apoyada por un repositorio de Riesgos permanentemente enriquecido. A similitud para la Gestión del Alcance, ya existen iniciativas de uso de Repositorios de Metodologías por algunos fabricantes de software.

Los dos repositorios antes indicados permitirán la extracción de plantillas enriquecidas tanto de las Metodologías como de los Riesgos para aplicarlos en los procesos de Gestión del Proyecto a ejecutar, con el correspondiente beneficio para los stakeholders.

Finalmente, la integración del RBS con el WBS permitirá un mayor entendimiento y administración de los riesgos, el cual incluye una estructura que permita estimar con mayor precisión a medir el impacto de los riesgos en los entregables y su calidad, actividades, recursos y costos. Una medición mas precisa del impacto del riesgo permitirá tomar mejores decisiones e incrementará la probabilidad de éxito del proyecto.

Referencias

Project Management Institute. (2000) A guide to the Project Management Body Of Knowledge (PMBOK®) (2000ed.), Newtown Square, PA: Project Management Institute

Hillson, David (2002, October) Use a RBS to Understand your Risks, Proceedings of PMI Annual Seminars&Symposium October 3-10, 2002 San Antonio Texas, USA

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2004, Victor Villar, PMP
Originally published as part of 2004 PMI Global Congress Proceedings-Buenos Aires, Argentina

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