Project Management Institute

Evangelización de los interesados. Cómo lograr proyectos exitosos y no morir en el intento

Preaching to the interested. Achieving successful outcomes and not dying in the attempt

José Kobashigawa, PMP – Gerente de Tecnología Banco Financiero del Perú

Introducción

Aún nos encontramos en Latinoamérica con organizaciones que poseen una débil cultura de gestión de proyectos, lo que les impide realizar proyectos exitosos. En este trabajo presentamos un conjunto de lecciones aprendidas, tomadas de proyectos de IT de un banco del Perú, que nos ayudarán a dar forma a nuestras propuestas de evangelización. Éstas se orientan a la adecuada preparación que deben tener las personas para poder desempeñar con éxito roles en los proyectos. También mostramos el resultado de una experiencia piloto realizada al respecto.

Descripción de la situación actual

Es común encontrarse con personas que desempeñan roles para los cuales no están debidamente preparadas. Ello sucede con patrocinadores, con equipos de proyecto e incluso con gerentes. Por ejemplo, es ya clásico encontrar jefes de proyecto de IT que antes eran analistas destacados. ¿Es ello suficiente mérito? Quizás sí, lo cual no implica que tengan suficiente preparación para desempeñar bien el nuevo rol.

Creemos que las organizaciones deben preparar a las personas para el trabajo que tienen que hacer. Deben, al menos, establecer con claridad cuáles serán sus roles y responsabilidades. Con esto también decimos que todas las iniciativas de capacitación y entrenamiento para gerentes de proyecto son necesarias, pero no suficientes para mejorar la gestión de proyectos de la organización. Como dijo un alto ejecutivo: “Implementamos la Dirección de Proyectos en nuestra compañía, gastamos un montón de dinero y esfuerzo en entrenar y capacitar a nuestros gerentes de proyecto, y les desarrollamos una línea de carrera. Entonces, ¿por qué todavía tenemos problemas con nuestros proyectos?” (Englund y Bucero 2006, p 1). El gráfico 1 nos ayudará a explicar nuestra visión.

Clasificación de los Interesados

Gráfico 1 – Clasificación de los Interesados

Entre los Interesados clasificamos los roles de las zonas coloreadas: gerentes de proyecto, equipo de proyecto, patrocinadores, alta gerencia. El gráfico también nos ayuda a explicar la importancia de la participación de los altos ejecutivos y del patrocinador. Pero no basta con ser un buen gerente para desempeñarse bien en un proyecto; es necesario definir roles y responsabilidades. Y luego, preparar a las personas que van a desempeñarlos. En este sentido, hay que remarcar la diferencia entre el cargo de una persona en la empresa y el rol asignado en undeterminado proyecto.

Diagnóstico de la organización

Será necesario realizar un diagnóstico de la organización para determinar el punto de partida. Una buena alternativa es la aplicación de una autoevaluación similar a la realizada para el OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), (PMI, 2005). Esta consiste en alrededor de 150 preguntas y es bastante minuciosa. En nuestro caso, proponemos una autoevaluación orientada sólo a los Interesados actores involucrados, de no más de veinte preguntas, para diagnosticar cuán definidos están los roles en la organización y cuán preparadas están las personas asignadas a ellos.

Diagrama de radar de los cuatro grupos de Interesados

Gráfico 2 – Diagrama de radar de los cuatro grupos de Interesados

Un diagrama de radar, como el del Gráfico 2, nos permite una visualización gráfica del resultado.

Lecciones aprendidas reales

A continuación, mostraremos el análisis de lecciones aprendidas reales de una institución.

Compañía: Un banco en el Perú
Alcance: Problemas más relevantes de proyectos de IT
Período: 2006

A continuación presentamos la categorización de los problemas (Gráfico 3):

Categorización de los problemas

Gráfico 3 – Categorización de los problemas

Para poder priorizar los problemas, aplicaremos la Ley de Pareto (del 80-20).

Resultado del análisis

El 84% de los problemas es ocasionado por cuatro categorías:

  • Definiciones iniciales (36%)
  • Aparente falta de compromiso del usuario (32%)
  • Definición de roles (8%)
  • Planificación de pruebas finales (8%)

Conclusiones de las lecciones aprendidas

El 68% de los problemas, explicado por las dos primeras causas, tiene que ver directamente con “problemas” de Interesados los actores involucrados. Aquí hay un gran espacio para mejorar mediante la evangelización.

Conclusiones respecto de los roles

Patrocinador

  • Los patrocinadores asignados tendían a quedar un poco al margen de cómo se hacían las cosas y se acercaban más al rol del cliente, exigiendo resultados sin asumir ninguna responsabilidad por el resultado del proyecto. Tenían a un culpable
  • No eran muy precisos en las definiciones del alcance y nunca veían los atrasos como propios

Jefe de proyecto

  • Los jefes de proyecto eran más bien “jefes de analistas”
  • Todos los jefes de proyecto habían sido, y todavía eran, expertos técnicos, y el resto de la organización compartía esta visión de ellos

Equipo de proyecto

  • Ante la disyuntiva de cómo administrar su tiempo, los usuarios normalmente anteponen sus funciones habituales a las del proyecto
  • Los usuarios no comprenden las interrelaciones de actividades con atrasos en el proyecto y les cuesta apoyar el cumplimiento de los plazos.

Alta gerencia

Como resultado de estos análisis, se organizó una iniciativa de Capacitación en Dirección de Proyectos orientada a integrantes de equipos de proyecto. Para su lanzamiento, se hizo una presentación al gerente general y a la primera línea de gerentes. La idea era exponer los objetivos y obtener su compromiso. Expusieron los encargados de RRHH y de Tecnología y el consultor de la empresa de capacitación seleccionada. Las lecciones aprendidas como resultado de ello fueron:

  • La iniciativa fue aprobada, pero no se generó un ambiente de compromiso
  • No pareció entenderse el carácter estratégico del tema
  • Pareció faltar el nexo con los objetivos de cada gerente y con los objetivos estratégicos de la organización
  • Se la percibió como una iniciativa de capacitación positiva, orientada a mejorar la eficiencia y a hacer más expedito el trabajo entre departamentos

Propuestas de evangelización de los Interesados

El objetivo de nuestras propuestas será mejorar decididamente el desempeño de los proyectos, con foco en la preparación que debemos dar a las personas. Esto debería ir en paralelo con la incorporación de mejores prácticas y metodologías.

Hemos identificado los siguientes cuatro grupos, que requieren de un tratamiento diferenciado. Así, plantearemos cuatro propuestas, una para cada grupo:

  • Alta gerencia
  • Patrocinadores y candidatos a patrocinadores
  • Gerentes de proyecto (técnicos) y candidatos a gerentes de proyecto
  • Equipo de proyecto

La última de estas propuestas ha sido desarrollada como experiencia piloto en la misma institución y sus resultados se presentan más abajo.

Propuesta para ejecutivos de la alta gerencia

Todos entendemos lo vital que es el apoyo de los altos ejecutivos de la compañía para el éxito de los proyectos. A continuación se presenta un resumen de la clase de apoyo requerido, seguido de recomendaciones para conseguirlo. Con ambos puntos bien comprendidos, estaremos preparados para hacer el planteamiento correcto a los ejecutivos y obtener su apoyo y compromiso.

Roles y responsabilidades de la alta gerencia

Las responsabilidades de los ejecutivos senior para el éxito de los proyectos (Englund y Bucero 2006, p. 11) serían principalmente:

  • Delegar la autoridad en gerentes de mando medio, en el rol de patrocinadores
  • Comunicarse periódicamente con los patrocinadores, apoyarlos y escucharlos
  • Conocer los objetivos de cada proyecto
  • Entender y apoyar el proceso de gerencia de proyectos
  • Conocer el rol de los patrocinadores
  • Estar informados del avance de los proyectos
  • Validar que se estén cumpliendo los objetivos estratégicos

Cómo conseguir el apoyo y el compromiso de los altos ejecutivos

¿Cómo lograr su interés y su compromiso? ¿Cómo hacerles llegar nuestro mensaje? Tomamos la respuesta de un trabajo de investigación realizado con ejecutivos senior sobre experiencias en que la gerencia de proyectos les fue “vendida” exitosamente (Thomas, Delisle y Jugdev 2002, pp. 85-88).

Así, tomamos los seis factores más relevantes, ordenados por importancia. Y damos nuestra recomendación práctica para el buen uso de cada uno de ellos.

1) Propuesta de valor

Este es el factor más importante, ya que los ejecutivos se enfocan en los resultados, relacionados con los valores de eficiencia y efectividad. Por ejemplo:

  • Mediciones financieras
  • Crecimiento y desarrollo del personal
  • Satisfacción del cliente
  • Utilidades
  • Participación de mercado

Recomendación: Plantear los beneficios que permitirá obtener el uso de la gerencia de proyectos, más allá del valor que aportará a cada proyecto en particular. Es decir, subrayar el modo en que se verá beneficiada la compañía en variables como las indicadas.

2) Triángulo de hierro

Restricciones de costo, tiempo y alcance.

Recomendación–. Hacer uso de estos conceptos con ejemplos reales de la organización y sin exagerar, empleando el lenguaje de proyectos

3) Relación personal

Es importante que exista una relación efectiva y creíble con el “vendedor”.

Recomendación Por un lado, considerar la tarea de forjar estas relaciones como algo necesario y propio del trabajo, y no como una actividad social o una pérdida de tiempo. Además, tener cuidado con la elección de las personas que realizarán las charlas o sostendrán las reuniones.

4) Resistencia a la gerencia de proyectos

Los ejecutivos manifestaron que existía una significativa resistencia en sus organizaciones.

Recomendación: Determinar cuán fuerte es este factor en la compañía y, si es efectivamente fuerte, buscar los motivos de esta resistencia para encontrar los argumentos apropiados.

5) Lenguaje ejecutivo

Es muy importante poder usar lenguaje ejecutivo y hablar en términos de negocios.

Recomendación: Por un lado, asegurarse de que las personas que van a hacer las exposiciones tengan esta capacidad; por otro, pensar en un plan para capacitar a los gerentes de proyecto.

6) Competencia

Los ejecutivos ponen atención a éxitos previos en situaciones en que se ha usado la gerencia de proyectos y a los casos que destacan lo que la competencia está haciendo mejor.

Recomendación: Encontrar ejemplos prácticos reales de la competencia.

Incluimos también las siguientes recomendaciones generales:

  • Averiguar cuáles son los objetivos estratégicos y la misión de la compañía y cuáles son las prioridades de los ejecutivos. Luego, con ejemplos prácticos de proyectos a realizar, argumentar sobre los beneficios a obtener. También sería positivo hacer uso de casos reales exitosos.
  • Involucrar a todos los niveles de la organización, incluyendo a los gerentes de proyecto y al personal de la PMO.
  • Explicar a los ejecutivos los detalles de las técnicas de administración de proyectos y su valor, pero en un contexto de negocios.

Propuesta para patrocinadores y candidatos

El rol del patrocinador es fundamental, como también lo es su buena relación con el gerente del proyecto. Este rol irá cambiando a medida que el proyecto avance, por lo que su grado de complejidad no es menor. A continuación, indicaremos los roles que debería cumplir un patrocinador en las distintas etapas de un proyecto y, adicionalmente, las actividades típicas que deberá realizar (Englund y Bucero 2006, pp. 9-13). Será importante, entonces, preparar en estos temas tanto a los patrocinadores actuales como a candidatos a serlo.

Roles y responsabilidades del patrocinador

  • Vendedor:
    Es el más indicado para realizar la “venta” del proyecto a los Interesados
  • Entrenador y mentor:
    Es el encargado de incrementar la confianza del gerente de proyecto y de ayudarlo a que entienda el contexto del negocio.
  • Filtro:
    Permite que el gerente de proyecto y el equipo de proyecto mantengan el foco en el trabajo a realizar.
  • Orientación al negocio:
    Es quien debe tomar las decisiones que van más allá del alcance de la autoridad del gerente de proyecto, pensando siempre en el negocio.
  • Motivador:
    Ayuda al gerente de proyecto a mantener una actitud positiva y a veces lo ayuda a resolver problemas con el equipo de proyecto.
  • Negociador:
    Ayuda a vencer obstáculos que están más allá del control del gerente de proyecto. Esto incluye la falta de cooperación por parte de gerentes, los problemas de asignación de recursos y de falta de herramientas, etc.
  • Protector:
    Apoya proactivamente al gerente de proyecto en la administración del riesgo y evita que ejecutivos, gerentes y otros profesionales interfieran con el equipo.
  • Nexo con la alta gerencia:
    Antes de que se forme el equipo de proyecto, el patrocinador explica a la alta gerencia la misión y los objetivos del proyecto. Durante el proyecto, mantiene comunicación con la alta gerencia y con otros Interesados. Y será quien solicite ayuda cuando sea necesario.

Actividades típicas

A continuación, algunas actividades típicas del patrocinador:

  • Elección del gerente de proyecto:
    En algunas organizaciones el gerente de proyecto es elegido por el patrocinador y en otras no. En todo caso, es deseable que el patrocinador participe en esta elección.
  • Etapa inicial del proyecto:
    Al comienzo del proyecto el patrocinador desempeña un rol primordial. A continuación se enumeran algunas actividades esenciales que le corresponden en esta etapa:
    • Desarrollar una primera versión de un documento que describa la misión, los objetivos y las restricciones del proyecto;
    • Identificar a los miembros apropiados para el proyecto;
    • Vender el proyecto a ejecutivos y miembros del equipo y así obtener su compromiso;
    • Comunicar la importancia de la misión del proyecto;
    • Ayudar al equipo de proyecto a afinar la misión y los objetivos, según sea necesario;
    • Identificar deficiencias en el plan de proyecto.
  • Escalamiento de problemas:
    Si bien la administración de problemas es responsabilidad del gerente de proyecto, hay temas que éste no podrá resolver.

Comentarios finales acerca del patrocinador

Finalmente, para que una persona sea elegida como patrocinador de un proyecto, un aspecto clave es que esté realmente interesada en serlo.

Otro aspecto clave es el tiempo que deberá dedicar al proyecto. Por ejemplo, en proyectos de IT, el patrocinador debería emplear entre el 10% y el 25% de su tiempo en este rol (Englund y Bucero 2006, p. 32).

Propuesta para gerentes de proyecto (técnicos) y candidatos

Los gerentes de proyecto que vienen de ser especialistas técnicos exitosos comienzan en desventaja en su nuevo rol. Lo que antes los hacía exitosos ya no tiene ese efecto. Deberán cambiar radicalmente su forma de trabajar. A continuación mostramos la importancia de las competencias personales, seguida de nuestra propuesta para desarrollarlas.

Competencias

La competencia es la “habilidad demostrada para realizar actividades en el entorno de un proyecto que llevan a obtener los resultados esperados sobre la base de estándares definidos y aceptados”. Para ser completamente competente se requiere cumplir con las tres dimensiones de las competencias, tal como lo muestra el gráfico 4 (PMI 2007, pp. 2-3).

Como vemos, no será suficiente la adquisición de conocimientos, sino que también se requiere abordar seriamente la dimensión de las competencias personales, especialmente para este tipo de profesionales.

Diagrama de las dimensiones de competencias

Gráfico 4 – Diagrama de las dimensiones de competencias

Haciendo foco en las competencias personales

Las competencias personales son aquellos comportamientos, actitudes y características de personalidad que contribuyen a la capacidad de la persona para administrar proyectos (PMI 2007, p 23).

Dado que la gerencia de proyectos es una profesión orientada a las personas, es muy importante poseer habilidades que permitan una interacción efectiva con los demás. Ésta constituyen, precisamente, el punto débil de quienes vienen del área técnica.

¿Qué es un profesional técnico?

Se trata de una persona que tiene un conjunto de habilidades avanzadas para ejecutar las tareas y actividades de un trabajo particular (Dobson 2001, p. 3). Esto incluye a

  • Profesionales de la Ingeniería de Sistemas o Informática
  • Ingenieros
  • Profesionales del diseño
  • Arquitectos
  • Médicos
  • Etc.

Migración de profesional técnico a gerente de proyectos

La migración de una profesión técnica al rol de gerente de proyectos es mucho más que un simple cambio de rol o promoción; es un cambio de carrera (Dobson 2001, p. 27). Por lo tanto, desarrollar y reforzar las habilidades de comunicación y liderazgo será fundamental.

Evaluación inicial

Es importante determinar en qué fase del proceso de migración se encuentra cada gerente de proyecto, ya que ello dará origen a planes de desarrollo diferentes. Para ello recomendamos un ejercicio de autoevaluación asistida.

Plan de desarrollo de competencias personales

El plan de desarrollo para cada gerente de proyecto debe ser personalizado. En términos generales, se deberían tomar elementos de la siguiente lista de temas de capacitación:

  • Marketing
  • Técnicas de venta y negociación
  • Liderazgo
  • Comunicación efectiva
  • Supervisión

Esto debería complementarse con algunos métodos existentes para el desarrollo de competencias (PMI 2007, p. 45), tales como:

  • Patrocinio
  • Formación
  • Juegos de rol
  • Entrenamiento grupal
  • Entrenamiento en el trabajo

Propuesta para integrantes de equipos de proyecto y candidatos

Esta iniciativa va en la misma dirección que la certificación CAPM® (Certified Associate in Project Management), específicamente diseñada para miembros de equipos de proyecto. Ella reconoce a quienes han alcanzado un demostrado entendimiento en lo que se refiere a conocimientos, procesos y terminología de dirección de proyectos, según lo definido en el PMBOK®. Obviamente, la adquisición de estos conocimientos permitirá a los miembros del equipo aumentar su contribución al éxito del equipo (PMI, 2008).

Esta propuesta consiste en un Curso/Taller de Gerencia de Proyectos, mitad teórico, mitad práctico, con dinámicas basadas en casos reales, lo más parecidos posible a la realidad de la gerencia de proyectos.

Participantes:

Tanto usuarios como personas del área técnica (Tecnología, en este caso).

Objetivos:

  • Adquirir conocimientos sobre las mejores prácticas de Gerencia de Proyectos;
  • Crear conciencia del aporte que se espera de cada miembro del equipo;
  • Mejorar la comunicación;
  • Provocar un cambio para trabajar de una manera más colaborativa;
  • Obtener una visión empática: “Ver las cosas desde el otro lado”.

Resultados obtenidos con la experiencia piloto

En el año 2007 se realizó, en la institución bajo estudio, una experiencia piloto de evangelización en la que se aplicó la propuesta para equipos de proyecto.

Descripción de la actividad:

  • Capacitación presencial para veintidós personas
  • Cerrada; sólo para personas de la institución
  • Equilibrio entre teoría y práctica, con ejemplos para bancos
  • Fomento de la participación activa

Participantes:

  • Once Personas de Tecnología, entre jefes de proyecto y analistas
  • Once Personas del resto de la organización (Operaciones, Negocios, Marketing, Riesgos, Finanzas)

Proveedor:

  • Una reconocida institución de capacitación en Dirección de Proyectos

Duración:

  • 48 horas

Fecha:

  • Mediados de 2007

Resultados obtenidos

En el Gráfico 5 mostramos los resultados obtenidos en los proyectos del primer trimestre de 2008, en comparación con lo ya mostrado para proyectos del 2006. Es decir, antes y después de la experiencia piloto.

Lo que está sujeto a comparación es la distribución de los tipos de problemas más serios que existían. No se compara la cantidad de problemas ya que, entre otras cosas, estamos comparando períodos distintos de tiempo.

Comparación 2006-2008

Gráfico 5– Comparación 2006-2008

Conclusiones de la comparación

  • La incidencia de las dos principales causas se ha suavizado, aunque continúan siendo las más importantes.
  • Ha aumentado el problema “Administración de Prioridades”, debido a la mayor cantidad de proyectos que funcionan en forma simultánea.
  • La experiencia piloto de evangelización ha contribuido a disminuir el nivel de impacto de la falta de definiciones iniciales y de la falta de compromiso del usuario. La incidencia del conjunto de ambos problemas baja de 68% a 44%. Lo interesante de esta disminución es que ambas causas tienen que ver directamente con la participación de Interesados.
  • Por supuesto que existen otros factores, tales como el hecho de que se ha reclutado gente que viene de otro banco con una mayor cultura de gestión de proyectos. Esto ha apoyado la evangelización, por el mismo lado de áreas usuarias.

Conclusiones

  • Estimamos que una de las respuestas a los problemas actuales en los resultados de los proyectos es la falta de definición de algunos roles y la falta de preparación de las personas que deben desempeñarlos.
  • No es suficiente instruir en Dirección de Proyectos a los gerentes de proyecto; hay que introducir mejoras en toda la organización.
  • Tampoco alcanzará con preocuparse solamente por la preparación de las personas. Se requerirán iniciativas complementarias de introducción de mejores prácticas y uso de metodologías.
  • El uso de herramientas simples, tales como el diagrama de radar del gráfico 2, nos permitirá medir el avance que una organización vaya experimentando con la preparación de su gente.
  • Lograr el compromiso de los altos ejecutivos no es fácil, pero es factible. La clave está en llegar con el mensaje correcto y en la forma adecuada.
  • Al preparar adecuadamente a las personas, brindamos más herramientas a la organización y ésta deja de tener una dependencia tan alta del gerente de proyectos.
  • Los resultados de la experiencia piloto de evangelización confirman que las ideas vertidas en este trabajo van en la dirección correcta.
  • Sería una buena iniciativa que la gerencia de RRHH se preocupara por los roles del mismo modo en que se preocupa por los cargos y perfiles de las personas.

Referencias

Dobson, M. (2001) Project Management for the Technical Professional. Newton Square, PA: Project Management Institute, Inc.

Englund, R. y Bucero, A. (2006) Project Sponsorship. Achieving Management Commitment for Project Success. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Project Management Institute (2007) Project Manager Competency Development Framework. Newton Square, PA: Project Management Institute, Inc.

Project Management Institute (2005) Organizational Project Management Maturity Model. OPM3 Knowledge Foundation. Newton Square, PA: Project Management Institute, Inc.

Project Management Institute (2008) CAPM Credential Handbook. Obtenido el 25-02-08 en www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/Our-Credentials.aspx

Thomas, J., Delisle, C. & Jugdev, K. (2002) Selling Project Management to Senior Executives. Framing the moves that matter. Newton Square, PA: Project Management Institute, Inc.

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author.

© 2008, Sergio Vásquez K., José Kobashigawa
Originally published as a part of 2008 PMI Global Congress Proceedings – São Paulo, Brazil

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