Evolução de um sistema de gerenciamento de projetos baseado na participação corporativa

Development of a corporate participation based project management xystem

Fernanda Aparecida Moguinho
Economista – Consultora PMO – Método Engenharia

Eng. Roberto Rocha Lima, PMP
Diretor Unidade de Negócios Hotéis e Hospitais – Método Engenharia

Resumo

O trabalho apresenta o planejamento e a implantação de um sistema de gerenciamento de projetos, fundamentado na metodologia do PMI, em uma empresa do setor de construção, desde o levantamento das necessidades que deram origem ao processo, a avaliação da maturidade inicial e a elaboração do Plano do Projeto do Sistema. A partir da estratégia delineada nesse Plano, foram definidas as etapas para o ciclo de vida dos projetos, a partir das quais se montou uma grade de processos de gestão com a participação dos profissionais envolvidos com projetos.

O desenho do sistema priorizou um kit mínimo de processos, desenvolvidos em seqüência tal que maximizasse a velocidade dos benefícios de sua implantação e implantados com a participação dos principais afetados pelo Sistema de Gerenciamento.

A empresa adotou estrutura organizacional dirigida para a gestão por projetos, sendo criado um Project Management Office, que atua como o guardião dos processos.

Está sendo realizada uma avaliação do nível de maturidade organizacional através do OPM3, para medir os resultados decorrentes da implantação do Sistema.

Introdução

É cada vez maior o número de empresas e de organizações que se preocupam com a melhoria da gestão dos seus empreendimentos, exigindo uma abordagem estruturada do problema.

O presente trabalho apresenta o esforço desenvolvido pela Método Engenharia no desenvolvimento e implantação de um sistema de gestão, foco principal da sua atuação empresarial.

Abordagem

A empresa foi fundada em 1973, por Engenheiros de Produção e sempre se destacou por trazer as melhores práticas de Gestão e Produção da indústria para a Construção Civil Brasileira além de estar permanentemente comprometida com o desenvolvimento dos seus colaboradores.

A empresa adota uma linha de atuação com base na Antroposofia e na Andragogia que, segundo Moggi(2000), incentivam o “aprender fazendo”, que levam as pessoas à conscientização, preparação e comprometimento com ações planejadas de mudança, visando a excelência pessoal e empresarial a longo prazo.

Dentro dessa filosofia de trabalho a empresa redefiniu, ao final dos anos 90, as bases de sua identidade, o seu posicionamento estratégico, a sua estrutura e os seus processos através de um Processo de Desenvolvimento Organizacional.

Como um dos resultados desse esforço, a Gestão de Projetos nas áreas de construção tipo EPC – Engineering-Procurement-Construction, foi identificada como sendo a principal core competence da empresa.

Face a esta tomada de consciência, a tarefa seguinte foi buscar esse conhecimento em uma entidade reconhecida internacionalmente nessa especialidade. O PMI – Project Management Institute e a sua principal referência, o PMBoK® – Um Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - demonstrou ser a melhor referência para que se atingisse a excelência desejada.

O passo seguinte seria trazer e customizar as recomendações do PMBoK® para as características e necessidades da empresa.

Identificação das Necessidades

Ao longo do Processo de Desenvolvimento Organizacional, foram diagnosticadas ameaças e oportunidades em relação à prática de suas políticas, em especial à da Qualidade e o cumprimento de seu Planejamento Estratégico.

Ganharam destaque, durante estes diagnósticos, a necessidade de melhorias relacionadas a:

  • Exposição a riscos;
  • Processos relativos aos fornecedores;
  • Controle e monitoração dos processos de gestão dos projetos e da produção (construção);
  • Atribuição de responsáveis pelos processos;
  • Integração entre processos internos e externos, com os clientes e fornecedores;
  • Falta de Sistema de Gestão;
  • Falta de uniformidade nos procedimentos.

Desenho do Sistema

Os pontos de melhoria identificados diagnosticados serviram de base para um projeto de desenvolvimento de um sistema único de gestão, através da uniformização da metodologia e dos processos para o gerenciamento de projetos. Esse projeto foi denominado SMGP – Sistema Método de Gestão de Projetos.

O primeiro passo deste projeto foi a criação de uma Equipe Permanente de alto nível, que desenvolveu um Plano do Projeto SMGP, em conjunto com a alta direção da empresa, com a assessoria de uma consultoria especializada na metodologia do PMI.

Essa equipe permanente teve sob a sua responsabilidade o delineamento da metodologia a ser adotada, contemplando:

  • Diagnóstico inicial do Nível de Maturidade em Gerenciamento;
  • Elaboração do Plano Gerencial (Identidade do SMGP);
  • Formação dos grupos de trabalho para o desenvolvimento dos processos requeridos pelas 9 áreas de conhecimento do PMBoK®;
  • Definição das etapas do ciclo de vida do projeto típico, desde a identificação da oportunidade comercial até a conclusão da obra;
  • Criação dos processos e ferramentas, pelos grupos de trabalho, com o patrocínio institucional da direção e com a facilitação por parte da Equipe Permanente.

Avaliação da Maturidade Organizacional Inicial

Durante o desenvolvimento do plano, foi realizado um primeiro diagnóstico da maturidade organizacional em gerenciamento, definindo as principais justificativas do projeto, enunciadas a seguir:

  • 1a. Gerenciamento de Projetos é o core business da empresa, de forma a garantir que tenha:
    • Um processo único de gestão de projetos na organização;
    • Uma padronização da entrega dos produtos e serviços;
  • 2a. É importante praticar processos ainda não praticados;
  • 3a. É necessário melhorar a qualidade de vida dos colaboradores.

O modelo utilizado para avaliação inicial da maturidade foi fundamentado em um questionário contendo 45 perguntas e que foi elaborado pela consultoria que assessorou o programa.

Formação dos Grupos de Trabalho

A partir da estratégia delineada no Plano do Projeto, foram formados nove grupos de trabalho, divididos conforme as áreas de conhecimento apresentadas no PMBoK®, contando com a participação dos principais profissionais envolvidos nas atividades de projeto na organização.

Os trabalhos dos grupos tiveram início com a realização de uma etapa de formação de imagem, através de workshops. Em seguida foi feito um aprofundamento de cada grupo nas respectivas áreas de conhecimento.

Uma vez nivelados os conhecimentos dos grupos, passou-se então a coletar e consolidar as melhores práticas da empresa. Os grupos também apresentaram propostas preliminares para os processos a serem desenhados nas etapas subseqüentes.

Além das nove áreas de conhecimento do PMBoK® foram também consideradas mais três áreas de conhecimento, Finanças, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho, com base no indicado no Construction Extension to the PMBoK 2000. Por se tratar de áreas específicas, os processos relacionados a essas áreas foram avaliados e desenhados pelos especialistas dessas mesmas áreas.

Definição do Ciclo de Vida dos Projetos Típicos

Neste mesmo período, foi definido através de workshops específicos, com a participação dos grupos de trabalho e da diretoria, o Ciclo de Vida dos Projetos Típicos da empresa.

Esse ciclo de vida apresenta as seis etapas descritas seguir:

  • Qualificação;
  • Proposta e Negociação;
  • Estruturação;
  • Execução e Controle;
  • Aceitação; e
  • Pós-Execução.
Ciclo de Vida do Projeto e seus principais produtos

Figura 1: Ciclo de Vida do Projeto e seus principais produtos

Grade de Processos

Para cada etapa do Ciclo de Vida do Projeto, identificou-se qual seqüência lógica das atividades relacionadas a cada área de conhecimento.

Cada etapa tem deliverables (entregas) e, por esse motivo não são necessariamente executadas de forma consecutiva. É bastante freqüente a ocorrência de alguma superposição entre etapas.

Exemplo de Grade de Processo do Sistema

Figura 2: Exemplo de Grade de Processo do Sistema

Descreve-se a seguir, as principais características de cada uma das etapas.

  • Etapa de Qualificação:

    Nessa etapa é realizada uma análise preliminar dos aspectos associados ao trinômio cliente-projeto-situação, permitindo decidir em quais condições uma oportunidade de negócio, identificada no mercado, é qualificada. A inovação introduzida pela metodologia para essa etapa foi a designação do Gerente de Projeto já nessa fase o que não ocorria na prática anterior. Com isso, o comprometimento do Gerente de Projeto, com as condições e soluções a serem oferecidas para o projeto, ocorre desde o seu nascedouro.

    Trata-se, portanto, da fase de Iniciação do PMBOK, resultando na designação do Gerente de Projeto. Oportunidades que não passam para a fase seguinte não são consideradas, portanto, como Projetos, no sentido estrito do PMI.

  • Etapa de Proposta e Negociação:

    É composta por duas sub-etapas, que cobrem desde a preparação da proposta até a formalização do contrato para a execução do projeto.

    A sub-etapa de Proposta concilia o conhecimento em gerenciamento de projetos aos conhecimentos de Engenharia e de Orçamentos, de modo a produzir uma proposta técnica e comercial que contemple as soluções técnicas de engenharia, a viabilidade do negócio e os demais aspectos relacionados às áreas de conhecimento do gerenciamento do projeto.

    A sub-etapa de Negociação visa realizar uma espécie de controle integrado de mudanças da proposta, considerando as sucessivas alterações das condições de fornecimento ofertadas, tais como: escopo, prazo, risco, novos requisitos, redução de margens, em decorrência das negociações mantidas com o cliente.

    Caso o Projeto seja bem sucedido nesta fase, ou seja, a contratação ocorra, é designada a Equipe Permanente do Projeto, responsável pelas fases seguintes.

  • Etapa de Estruturação

    Nessa etapa é desenvolvido o Plano do Projeto, contemplando todas as áreas de conhecimento preconizadas pelo sistema, resultando em um conjunto de planos, detalhados em grau suficiente para um efetivo controle, detecção de desvios e correções de rumo do projeto.

    A qualidade dos planos resultantes fica garantida através da efetiva participação das competências necessárias, definidas e convocadas ao seu tempo certo.

  • Etapa de Execução e Controle

    Nesta etapa, a equipe alocada no projeto sob coordenação de seu Gerente, coloca em prática o Plano do Projeto, monitorando permanentemente os resultados obtidos com os indicadores determinados na etapa de estruturação.

    A equipe de projeto deverá ter a habilidade de interpretar estes indicadores, avaliar os impactos dos desvios, recomendar e implementar com agilidade e eficácia as medidas necessárias para o ajuste dos rumos do projeto e retroalimentando o planejamento do projeto através do controle integrado de mudanças.

    É imprescindível o registro destas ocorrências e das providências delas decorrentes, tanto para benefício do próprio projeto como também para aprendizado futuro.

  • Etapa de Aceitação

    Nessa etapa é estabelecido um conjunto planejado, ordenado e controlado de atividades que tem por finalidade orientar e documentar ações, de forma a comprovar que o projeto atingiu efetivamente os seus objetivos, em conformidade com o estabelecido no Plano do Projeto junto a todos os stakeholders.

    O deliverable desta etapa é de natureza essencialmente comprobatória, contando também com eventos associados à conclusão física da obra, à desmobilização da equipe, à comunicação, divulgação e à capitalização do aprendizado para projetos futuros.

  • Etapa de Pós-Execução

    Essa etapa contempla as correções de desvios de ordem técnica, legal ou econômico-financeira em relação ao estabelecido no Plano do Projeto, que são da responsabilidade do Gerente de Projeto e as atividades de comissionamento, assistência técnica e outras afins, realizadas sob a responsabilidade do Gerente de Assistência Técnica da empresa.

Estratégia de Implantação Gradativa e Participativa

Com o objetivo de definir prioridades para o desenho dos processos e para implantação do sistema, foram escolhidos pela alta direção da empresa, com a participação dos Grupos de Trabalho, os processos mais críticos sob o ponto de vista das necessidades imediatas de melhoria, da visibilidade e da relação custo x benefício das mudanças. Com isso ficou definido um kit mínimo de processos para início da implantação.

Entre os fatores críticos de sucesso para a implantação do sistema, destacam-se a adequação da estrutura organizacional da empresa, com a criação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO - Project Management Office - e o incentivo aos funcionários para o seu aprofundamento nas diversas áreas de conhecimento, para a realização de cursos sobre Gerenciamento de Projeto e a obtenção da certificação PMP.

Desenho dos Processos e Ferramentas

Iniciou-se a implementação dos processos, conforme a seqüência das etapas do ciclo de vida, segundo as prioridades estabelecidas no kit mínimo, sempre tendo como peça fundamental o processo participativo dos principais afetados pelo sistema de gerenciamento. Com isso buscou-se dar aos processos que iam sendo desenhados uma conotação eminentemente prática, dando foco no que realmente agregasse valor à sua aplicação.

O desenho dos processos estabeleceu ferramentas de gestão, visando uniformizar e racionalizar as atividades de gerenciamento dos projetos. De uma forma geral, cada elemento indicado na grade de processos pode ter a ele associado padrões (templates), planilhas ou procedimentos escritos. Onde aplicável, uma ferramenta pode incluir mais de um elemento da grade de processos.

Inicialmente, as ferramentas foram concebidas utilizando recursos de planilhas eletrônicas e processadores de textos até que se tivesse uma segurança sobre a efetividade do seu conteúdo e da forma de sua apresentação. Um exemplo dessas ferramentas é apresentado na figura 3.

Exemplo de Ferramenta elaborada no desenho dos processos

Figura 3: Exemplo de Ferramenta elaborada no desenho dos processos

Melhoria contínua e Lições Aprendidas

A implantação de um determinado processo era iniciada com o monitoramento do PMO que, além de orientar, esclarecer dúvidas sobre os conceitos envolvidos e resgatar os objetivos principais de cada um dos processos, coletava as dúvidas mais freqüentes, os pontos pouco claros dos processos e as sugestões de melhorias feitas pelos usuários finais das ferramentas.

Essas melhorias eram discutidas em reuniões de follow-up com os gerentes e diretores e caso fossem realmente significantes, eram incorporadas às ferramentas.

Dessa forma, procurou-se valorizar esse tipo de contribuição dos diversos colaboradores que, à medida que tinham a sua contribuição reconhecida, intensificavam ainda mais a sua participação no processo.

Informatização do Sistema

Uma vez consolidado o conteúdo dos processos e ferramentas, partiu-se para a sua informatização, utilizando, para isso, um software corporativo desenvolvido especialmente para essa finalidade.

Esse software foi desenvolvido com base em um aplicativo desenvolvido na própria empresa que vinha sendo aplicado uma Unidade de Negócios da empresa focada em projetos padronizados, de curta duração, denominado de Fast Management e que possuía inicialmente características de um simples banco de dados. À medida que foram sendo incorporados novos recursos de interação com outros sistemas e elaboração de relatórios, essa ferramenta foi ganhando requintes de um ERP – Enterprise Resource Planning e adquirindo as características esperadas para um software de gestão de projetos.

A empresa decidiu investir na evolução desse software para utilizá-lo como a ferramenta informatizada de gestão dos projetos. Esse software passou a ser denominado SMGPi – Sistema Método de Gestão de Projetos Integrado.

Com o auxilio dessa nova ferramenta, o que era uma planilha armazenada no desktop de um gerente passou a ser acessível via internet para todos os stakeholders do projeto, com a possibilidade de emissão de relatórios, divulgação de informações aos colaboradores, clientes e fornecedores.

Além disso, as informações do projeto são armazenadas em um único banco de dados corporativo, o que possibilita que os dados de um projeto sirvam de parâmetro na elaboração das propostas de novos projetos, através da gestão do conhecimento.

Integração do Sistema Informatizado aos Sistemas Corporativos

O software de Gestão de Projetos apresenta um grande número de interfaces com os demais sistemas corporativos da empresa, responsáveis pelo processamento das rotinas fiscais, folha de pagamento, contas a pagar, contas a receber, recursos humanos, entre outros.

Do ponto de vista de gestão dos projetos, ganha importância a interface com os softwares de planejamento. Na empresa está em implantação o MS Project Server utilizando o Windows Share Point Services como ferramenta de ambiente colaborativo integrado ao MS Project Professional 2003 e ao MS Project Web Access.

Com isso pretende-se aliar ao sistema corporativo já desenvolvido as interfaces amigáveis, tanto de navegação quanto de troca de informações, disponibilizada pelos softwares acima descritos.

Avaliação dos Resultados

A empresa decidiu utilizar o OPM3® - Organizational Project Management Maturity Model para avaliação dos resultados de seu Sistema de Gerenciamento de Projetos (grau de maturidade), bem como para guiar a organização da identificação de deficiências, visando a melhoria contínua do Sistema.

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Conclusões

Nesse artigo procuramos descrever a experiência vivida pelos autores na definição, desenho, implementação de um sistema de Gerenciamento de Projetos dentro de suas respectivas equipes, em uma empresa de Construção Civil, que teve como destaque principal a participação intensiva de seus colaboradores.

A experiência mostra que para que a implantação de um sistema dessa natureza seja possível, além do comprometimento e participação de toda a empresa, é necessária a capacitação dos participantes na metodologia, um forte patrocínio da alta administração e principalmente a vontade de todos em implantar o processo.

Referências Bibliográficas

PMI - Project Management Institute (2004), Um Guia do Conjunto dos Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – PMBoK ®, Project Management Institute.

PMI - Project Management Institute (2003), Construction Extension to A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - 2000 Edition, Project Management Institute.

PMI - Project Management Institute (2003), Organizational Project Management Maturity Model: Knowledge Foundation, Project Management Institute.

Lima R.R., Anselmo J.L. (2004), Gerenciamento de Projetos com OPM3®: O caso Promon - published as a part of 2004 PMI Global Congress Proceedings. Buenos Aires, Argentina.

Moggi, J.; Burkhard, D. (2000), O espírito transformador: a essência das mudanças organizacionais do século XXI. São Paulo. Brasil. Editora Gente.

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© 2006, Francisco Zuccato Junior, Fernanda A. Moguinho e Roberto Rocha Lima
Originally published as a part of Global Congress 2006 Latin America– Santiago de Chile, Chile

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